Bir eğitim kurumunda inovasyon sürecinin yönetimi, eğitim sürecini optimize etmeyi ve insanileştirmeyi, eğitim sonuçlarını arttırmayı, öğrencilerin yetiştirilmesini ve gelişimini, yeni bir şey sunarak artırmayı amaçlayan kontrol ve yönetilen sistemlerin belirli bir organize etkileşimi olarak anlaşılmalıdır. yürütülen eğitim çalışmasının hedefleri, içeriği ve organizasyonu (S. V. Sidorov).

İnovasyon sürecinin yönetimi, dış ve iç çevrenin çeşitli faktörlerinden etkilenir, bu nedenle birbiriyle ilişkili aşağıdaki süreçlerin birleşik yönetimi olarak düşünülmelidir: yükseköğretim yetkililerinin talimatlarının ve tavsiyelerinin uygulanması; pedagoji bilimi ve ilgili bilimlerdeki yeni başarıların pedagojik uygulamaya dahil edilmesi; ileri pedagojik deneyime hakim olmak; okuldaki öğretim deneyiminin incelenmesi ve genelleştirilmesi; öğrencilerin eğitim ihtiyaçlarını, ebeveynlerin isteklerini ve sosyal çevreyi incelemek; yenilikçi fikirlerin ortaya konulması, yeniliklerin okul bünyesinde geliştirilmesi, incelenmesi ve uygulanması; eğitim katılımcılarının yenilikçi faaliyetler yürütme yeteneği olarak okulun yenilikçi potansiyelini arttırmak.

İnovasyon yönetimi, aşağıdakiler de dahil olmak üzere çeşitli eylemleri içeren karmaşık, çok işlevli bir süreçtir: stratejik ve taktiksel hedeflerin belirlenmesi, belirsizlik ve risk dikkate alınarak dış çevrenin analiz edilmesi, kurumun altyapı ve yeteneklerinin analiz edilmesi, fiili durumun teşhis edilmesi, öngörüde bulunulması, kurumun gelecekteki durumu, yaratıcı fikirlerin kaynaklarının araştırılması ve finansmanı, inovasyon portföyünün oluşturulması, stratejik ve operasyonel planlama, bilimsel ve metodolojik gelişmelerin yönetimi, organizasyon yapılarının iyileştirilmesi, yeniliklerin etkinliğinin analizi ve değerlendirilmesi, inovasyonun geliştirilmesi Yenilikçi pazarlama, çeşitlendirme ve risk yönetimi vb. için stratejiler ve taktikler.

Ancak yenilik yönetiminin ana yönleri ve görevleri şunları içerir: birleşik bir yenilik politikasının geliştirilmesi ve uygulanması; stratejiler, projeler, programlardan oluşan bir sistemin tanımlanması; kaynak sağlanması ve yenilik faaliyetlerinin ilerleyişinin kontrolü; personel eğitimi ve öğretimi; hedef ekiplerin oluşturulması, yenilikçi projeler uygulayan grupların oluşturulması, yenilikçi bir ortamın yaratılması.

Bilim insanları (T.I. Shamova, M.M. Potashnik, N.P. Kapustin, vb.) okulun bütünsel gelişimi bağlamında inovasyon sürecinin yönetiminin kapsamlı bir şekilde gerçekleştirilmesi ve aşağıdaki hususları içermesi gerektiğine inanıyor:

· Yenilikçi pedagojik faaliyetler için önkoşulları yaratmayı amaçlayan öğretim kadrosuyla birlikte çalışmak;

· Öğrencilerle çalışmak, öğrencilerin ilgi alanlarını ve eğitim ihtiyaçlarını dikkate almayı ve çocukların devam eden değişikliklere uyum sağlamaları için koşullar yaratmayı içerir;

· okulda tanıtılan yeniliklere karşı olumlu bir aile tutumu geliştirmeyi ve ebeveynleri yenilik sürecine katılmaya dahil etmeyi amaçlayan ebeveynlerle birlikte çalışmak;

· okulda mevcut kaynakların kullanımını en üst düzeye çıkarmak amacıyla okul içi yönetim konusunun genel çalışmasının iyileştirilmesi;

· Toplumun eğitim ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamak ve okula ek kaynak çekmek için okul ortamıyla bağlantılar kurmak;

· yenilik faaliyetlerinin izlenmesi, analizi ve düzenlenmesi;

· yenilik faaliyetleri için bilgi desteğinin uygulanması.

İnovasyona dayalı okul gelişimi, yapımı kaçınılmaz olarak stratejik bir nitelik kazanan ve uygun bir yönetim stratejisinin geliştirilmesini gerektiren karmaşık ve uzun bir süreçtir.

İnovasyon stratejisinin seçimi inovasyon yönetiminin en önemli sorunlarından biridir. Çok sayıda çalışmanın sonuçları, bir kuruluş tarafından seçilen inovasyon stratejilerinin, faaliyetlerinin başarısının altında yattığını doğrulamaktadır.

İnovasyon sürecinin etkin yönetimi, inovasyon mekanizması aracılığıyla hayata geçirilmektedir. Bir inovasyon mekanizması, inovasyon faaliyetlerinin başarılı bir şekilde uygulanmasına ve sonuçlarının verimliliğinin arttırılmasına katkıda bulunan bir dizi organizasyonel, yönetimsel, finansal-ekonomik, yasal, bilgilendirici, teknik ve ahlaki-psikolojik faktörlerden (bunların birbirleriyle ilişkileri ve etkileşimlerinden) oluşur.

Yenilik mekanizmasının unsurları (bileşenleri): yenilik mevzuatı; yenilikçi ilişkilerin organizasyonel biçimleri; yenilik sonuçlarının etkinliğinin yönetimi, finansmanı ve değerlendirilmesi yöntemleri; yenilik faaliyetini etkilemenin ahlaki ve psikolojik yöntemleri; yenilik süreci vb. için bilgi teknolojisi ekipmanının önlemleri.

Okul içi yönetimin gerçek koşullarındaki inovasyon süreçlerinin tutarsızlığı ve çok yönlülüğü, onları düzene koyma ihtiyacını belirler. İnovasyon faaliyetlerini kolaylaştırmanın en iyi yolu, gelişmekte olan bir okulun program hedefli yönetimidir.

Program hedefli yönetim, hedeflenen okul geliştirme programlarının uygulanması olarak gerçekleştirilir. Okul geliştirme programı “tüm yenilik konularının çabalarını birleştirmenin bir aracıdır ve bütünleşik bir pedagojik sistem olarak okulun yaşamını niteliksel olarak güncellemeyi amaçlamaktadır” (L. V. Shmelkova).

Bir eğitim kurumunu geliştirme moduna aktarma sürecinde aşağıdaki aşamalar ayırt edilir:

1. Eğitim kurumunun idari ekibinin üyelerinden birinin gelecekteki dönüşümlerin önemi, gerekliliği ve kaçınılmazlığı konusunda farkındalığı; bir tür "fikir beyni" ve gelecekteki fikirlerin "üreticisinin" varlığı.

2. Kendi başına vazgeçilmez ve gerekli bir koşul olan idari (yönetimsel) bir ekibi değil, daha ziyade yenilikçiliğin uygulanması için metodolojik ve teknolojik olarak hazırlanmış öğretim kadrosundan ideolojik destekçileri ima eden bir ekibin oluşturulması.

3. Öğretim kadrosunun motive edilmesi ve öğretmenlerin yenilikçi faaliyetlere hazır olma durumlarının geliştirilmesi.

4. Okulun sorun analizi, bir “sorun alanı” oluşturulması ve eğitim kurumunuzun bugünkü ana (anahtar) sorununun belirlenmesi.

5. Okulun gelişimine yönelik bir proje fikrinin geliştirilmesi. Bu, belirli bir okulun hayati ihtiyacına dayanması gereken ve eğitim sürecindeki katılımcıların çoğunluğu tarafından açıkça anlaşılması gereken bir yenilik nesnesinin seçimidir.

6. Geliştirilen fikri uygulamaya yönelik spesifik yönetim eylemlerinin belirlenmesi; uygulanması için bir plan veya program hazırlamak.

7. Sonraki yönetim eylemlerini düzeltmek amacıyla proje fikrini uygulamaya yönelik ilk adımların izlenmesi.

İnovasyon süreçlerini yönetmenin bir parçası olarak aşağıdaki yönetim eylemleri gereklidir:

yönetim sisteminin yapısal birimleri arasındaki işlevsel sorumlulukların ve etkileşim mekanizmalarının bir tanımını da içeren, yenilik sürecini yönetmek için düzenleyici bir çerçevenin geliştirilmesi;

okulun, ailenin ve sosyal çevrenin yenilikçi potansiyelinin bütünleştirilmesine dayalı olarak okulun bütünsel gelişimini sağlayan yeniliklerin içeriğinin belirlenmesi;

yenilik süreci için bilimsel ve metodolojik desteğin geliştirilmesi;

yenilik süreci yönetimi yapısının birimlerinin fonksiyonel sorumluluklarını yerine getirecek şekilde hazırlanması, yenilik faaliyetleri için öğretim elemanlarının, öğrencilerin ve velilerin yenilik sürecine katılmaları;

okul içi yönetim yapısının güncellenmesi; yenilikçi bir okul konseyinin, yenilikçi ve uzman grupların, öğretmenler, öğrenciler ve velilerden oluşan yaratıcı birliklerin oluşturulması;

eğitim sürecinin maddi ve teknik donanımının yenilenmesi ve yeniden inşası;

yeniliklere hakim olma konusunda mesleki ve pedagojik yeterliliği arttırmayı amaçlayan, kişisel olarak uyarlanmış bir sürekli eğitim ve öğretim personelinin kendi kendine eğitimi sisteminin tanıtılması;

yenilikçi fikirlerin teşviki, incelenmesi ve uygulanmasına yönelik organizasyonel ve prosedürel mekanizmalardan oluşan bir sistemin uygulanması;

eğitimsel girişimler ve pedagojik yaratıcılık için bir yönetim destek sisteminin uygulanması;

yenilik inceleme metodolojisinin tanıtılması;

yenilikçi pedagojik faaliyetlerin değerlendirilmesine yönelik standartların geliştirilmesi ve uygulamaya konulması;

okullarda yenilik süreci yönetiminin etkinliğini belirlemek için teknolojinin tanıtılması;

ek eğitim hizmetlerinin tanıtılması.

Bir okuldaki yenilik faaliyetinin etkinliğini belirleyen yönetimin en önemli yönü, yenilik süreci konularının çalışmalarının organizasyonudur. Yenilik sürecinin özneleri, okul yenileme sürecine dahil olan bireyler, kurumlar ve kuruluşlardır.

Değişim yönetiminin temel sorunu değişime direnç olgusunun ortaya çıkmasıdır. Yeniliklerin getirilmesine karşı argümanlar olarak, "Evet, ama..." (A.I. Prigogine) temasının bir dizi varyasyonu olarak oluşturulan yargılardan sıklıkla alıntı yapılır:

"Buna zaten sahibiz." Kural olarak benzer bir yenilik verilir. Bu durumda rakibin görevi benzerliklerin aldatıcılığını ve farklılıkların önemini kanıtlamaktır.

"Bunu yapamayız." Bu tezi desteklemek amacıyla, konuşmacının görüşüne göre, genellikle belirli bir yeniliğin tanıtılmasını imkansız kılan koşullar verilmektedir.

"Temel sorunları çözmüyor." Bu açıklama sanki radikal bir konumdan yapılıyormuş gibi yapılıyor. Birincil ve ikincil arasındaki ayrım bir yorum meselesi olduğundan geri çekilme olasılığı neredeyse garantidir.

"Bunun üzerinde çalışılması gerekiyor." Elbette her yeniliğin, her projenin geliştirilmeye ihtiyacı vardır. Ve bu tezin ortaya konulmasıyla yeniliğin zayıf noktalarına gerçekten dikkat çekilmiş oluyor. Yenilik “ham” özelliği taşıyor ve bu nedenle uygulanmaması gerektiği görülüyor.

"Burada her şey eşit değil." Bir yeniliğin bazı ayrıntılarını keserseniz, artık somut bir planlı etki beklenmez.

"Başka teklifler de var" Bu durumda, bu yeniliğe bir alternatif ima ediliyor, ancak kesinlikle daha iyi bir çözüm sunma amacıyla değil, yalnızca dikkati yeniliklerin uygulanmasından tamamen uzaklaştırmak için.

Psikolojide inovasyon konularının E. Rogers tarafından derlenen bir sınıflandırması vardır:

Grup 1 - yenilikçiler, genellikle ekibin %2,5'i, her zaman yeni şeylere açıktırlar, yeniliklere kapılırlar, maceracı bir ruhla karakterize edilirler ve yerel gruplarla yoğun bir şekilde iletişim kurarlar.

Grup 2 - erken uygulayıcılar - %13,5. Yenilikçileri takip ederler, ancak yerel derneklere daha fazla entegre olurlar, etki yaratırlar ve sıklıkla kanaat önderleri haline gelirler. Makul uygulayıcılar olarak değerlendirilirler.

Grup 3 - ön çoğunluk - %34. Nadiren lider olarak hareket ederler; yeniliklerde "erken uygulayıcılardan" sonra, ancak sözde "ortalama" olanlardan çok daha önce ustalaşırlar. Karar vermek için önde gelen gruplardan çok daha fazla zamana ihtiyaçları var.

Grup 4 - geç çoğunluk - %34. Yeniliklere makul miktarda şüpheyle yaklaşarak, bazen sosyal çevrenin baskısı altında, bazen kendi ihtiyaçlarını değerlendirmenin bir sonucu olarak, ancak tek bir şartla, onlar üzerinde ustalaşmaya başlarlar: ekip açıkça ve kesin bir şekilde onların lehinde konuştuğunda ( “Ortalama Uygulayıcılar”).

Grup 5 – dalgalı, genellikle %16. Başlıca özellikleri geleneksel değerlere odaklanmalarıdır. Bir yeniliği benimseme kararı büyük zorluklarla alınır, en son benimseyen olmak, aslında yeniliğin yayılmasının önünde bir frendir.

Öğretmenler arasında inovasyonla ilgili olarak durum biraz farklı görünüyor: yenilikçiler %6,6, ilericiler - %44,7, ılımlılar - %17,7, yaklaşık üçte biri yeniliklere karşı ayrılmıştır (K. Angelovski).

Yenilikçinin bir lider - bir okul müdürü veya onun yardımcısı, başka bir seviyedeki bir yönetici - olması durumunda durum özel bir şekilde karakterize edilir. Bu durumda, liderden gelen yenilikçi eylemlere astların verebileceği olası tepki türlerini sağlamak gerekir.

Bir kişinin kendisine "empoze edilen" yeniliğe tepkisinin olası modelleri arasında 5 aşama vardır: inkar, direnç, araştırma, katılım, gelenekselleştirme (K. Ushakov).

Yeniliğin başarısının en önemli koşulu, okulda yenilikçi bir ortamın varlığıdır - "yeniliklerin tanıtılmasını sağlayan örgütsel, metodolojik, psikolojik nitelikteki bir dizi önlemle desteklenen belirli bir ahlaki ve psikolojik ilişkiler sistemi" okulun eğitim sürecine dahil edilmesi.” (Skatkin M.N.)

Yenilikçi bir ortamın işaretleri şunları içerir: öğretmenlerin yaratıcı olma yeteneği, takımda ortaklıklar ve arkadaşlıkların varlığı, iyi geri bildirim (öğrenciler, aileler ve toplumla) ve ayrıca oldukça gelişmiş bir takımın bütünleştirici özellikleri (ortak değer) yönelimler, ilgi alanları, hedefler vb.).

Bilim adamları, yenilikçi bir ortamın yaratılması ve geliştirilmesine yönelik organizasyonel ve yönetimsel koşullar arasında şunları vurgulamaktadır: mesleki ve pedagojik yeterliliğin sürekli iyileştirilmesi için kişisel olarak uyarlanmış bir sistemin uygulanması; eğitimsel girişimler ve pedagojik yaratıcılık için yönetim desteği; yenilikçi fikirlerin desteklenmesi, incelenmesi ve uygulanması için esnek bir organizasyonel ve prosedürel mekanizmalar sisteminin oluşturulması; eğitim ortamının yenilikçi potansiyellerinin entegrasyonu; Okulda yenilik sürecini yönetmek için toplu bir konunun oluşturulması.

Yönetim uygulamasında, yenilikçi çabaları entegre etmenin, bir organizasyonun yenilikçi potansiyelini arttırmanın ve öğretmenlerin yenilikçi faaliyetlere dahil edilmesinin çeşitli biçimleri bilinmektedir. Bu, okulun üzerinde çalıştığı güncel konular hakkında devam eden bir seminerdir; staj, ileri eğitim; pedagojik, metodolojik tavsiyeler, yuvarlak masa toplantıları, tartışmalar; yeni pedagojik fikirler üretmek için iş, rol yapma, buluşsal oyunlar; okul ve ilçe belediyelerindeki öğretmenlerin yaratıcı çalışmaları; kendi kendine eğitim, bilimsel ve metodolojik literatürle çalışma; bağımsız araştırma, bir konu üzerinde yaratıcı etkinlik, ortak bir sorun çerçevesinde kolektif deneysel araştırma etkinliklerine katılım; atölye çalışmaları, eğitimler; yenilikçi öğretim teknolojileri, etkileşimli bilimsel ve metodolojik çalışma yöntemleri; yeniliğin iş deneyimi olarak tanımlanması, bilimsel ve uygulamalı konferanslarda sunumlar, seminerler; Öğretmenlerden deneyimlerin özetlenmesi vb. hakkında yaratıcı raporlar.

Yenilik yönetiminde yönetim, yenilik yönetiminin çeşitli görevlerini yerine getirmek için bir kurallar ve prosedürler sistemini temsil eden çeşitli yöntemler kullanılarak gerçekleştirilir. Hem yönetim faaliyetinin tüm alanlarında uygulanan genel yönetim yöntemleri hem de yenilikçi yönetimin özelliği olan özel yöntemler kullanılmaktadır. Özel yöntemler şunları içerir: görüşlerin belirlenmesine yönelik yöntemler (görüşmeler, görüş anketleri, örnek anketler, inceleme); analitik yöntemler (sistem analizi, senaryo yazımı, ağ planlama, fonksiyonel-maliyet analizi, ekonomik analiz); değerlendirme yöntemleri (risk, şans, yenilik verimliliği, vb.); fikir üretme yöntemleri (beyin fırtınası, sinektik yöntem, morfolojik analiz, iş oyunları ve durumlar); karar verme (karar tabloları, karar ağaçlarının oluşturulması, alternatiflerin karşılaştırılması); tahmin yöntemleri (uzman, ekstrapolasyon, analojiler, Delphi yöntemi, simülasyon modelleri), görsel sunum (grafik modeller, iş tanımları ve talimatlar); tartışma yöntemleri (sunumlar, müzakereler). (P.N. Zavlin, A.K. Kazantsev, L.E. Mindeli).

Eğitimde yenilikçi süreçleri yönetmede, yenilikçi etkinlikleri yönetmeye yönelik aşağıdaki yöntemler etkinliğini kanıtlamıştır: etkili bir şekilde çalışan yaratıcı ve araştırma grupları oluşturma (oluşturma) yöntemleri, etkili bir iletişim sistemi; motivasyon yöntemleri (uyarılma, yaratıcı bir alan yaratma, motive edici kontrol); öğretim elemanlarının mesleki gelişimi için koşullar yaratma yöntemleri; takımdaki sosyo-psikolojik iklimi düzenleme, okul içi bir kültür oluşturma, yenilik süreci konularının çabalarını okul geliştirme hedeflerine ulaşmada entegre etme yöntemleri.

Yenilikçi faaliyetin sonucu, dönüşümün hedefinde, eğitimsel, pedagojik ve yönetimsel faaliyetlerin kalitesinde belirli değişikliklerdir. Pedagojik izleme, devletin sürekli bilimsel temelli teşhis ve prognostik izlenmesine, yenilik sürecinin geliştirilmesine ve yönetiminin kalitesine olanak tanır.

Eğitim kurumlarının yenilikçi faaliyetlerinin kalitesi üç kriter grubuna göre değerlendirilir:

· okul faaliyetlerinin gerçek sonuçları ile belirlenen yenilik hedefleri, okul mezunu modeli, devlet eğitim standartları vb. arasındaki ilişkide ifade edilen dönüşümlerin kalitesine ilişkin bir kriter;

· elde edilen sonuçların zaman, çaba ve diğer kaynak harcamalarına oranını yansıtan verimlilik kriteri;

· Motivasyon kriteri, öğrencilerin ve öğretmenlerin okul refahının sözde kriteri.

Okul geliştirme yönetiminin etkinliğini ölçmek için V.S. Lazarev aşağıdaki değerlendirme kriterlerini sunar:

· Okul tarafından gerçekleştirilme potansiyeli olan yenilikler hakkında öğretim kadrosu üyelerinin farkındalık düzeyi (okulun gelişiminin olanakları ve sınırlamaları hakkındaki farkındalık düzeyi).

· Mevcut okul sorunlarının tam olarak belirlenmesi (ekip üyelerinin okulun sorunlarını ve bunların neden-sonuç ilişkilerini anlamaları).

· Okuldaki yenilikçi faaliyetler için genel ve özel hedeflerin seçiminde rasyonellik: belirlenen hedefler okulun mevcut sorunlarını çözme olanaklarına mümkün olduğunca yakındır.

· Okul geliştirme hedeflerinin entegrasyonu: Bireysel yeniliklerin hedefleri, genel hedefle ve kendi aralarında tutarlıdır.

· Planların gerçekçiliği: belirli yenilik faaliyeti alanlarının gerekli kaynaklarla sağlanmasına ilişkin ifadelerin geçerlilik derecesi.

· Okuldaki öğretim elemanlarının yeni şeyler öğrenmeye ilgisi.

· Okuldaki yenilik süreçlerinin kontrol edilebilirliği.

Tartışma ve ödevler için sorular:

1. Eğitim kurumlarının yenilikçi yönetim modelleri.

2. Eğitim kurumu için bir gelişim stratejisinin geliştirilmesi.

3. Eğitim kurumlarında yenilikleri organize etme aşamaları.

4. Eğitim kurumundaki yenilik süreçlerinin kalitesinin izlenmesi.

5. Eğitim kurumlarının yenilikçi gelişimi için örnek programlarla çalışın.

6. Yöneticiler ve öğretmenler için yeniliğin kalitesini değerlendirmek üzere anketler geliştirin.

7. İnovasyon konularıyla ilgili İnternet kaynaklarının açıklamalı bir listesini yapın

İnovasyon terimleri sözlüğü

İnovasyon faaliyetleri- bilimsel araştırma ve geliştirmenin veya diğer bilimsel ve teknik başarıların sonuçlarının piyasada satılan yeni veya geliştirilmiş bir ürüne, pratik faaliyetlerde kullanılan yeni veya geliştirilmiş bir teknolojik sürece dönüştürülmesini amaçlayan bir süreç.

Yenilik (yenilik)- piyasada satılan yeni veya geliştirilmiş bir ürün (inovasyon - ürün), pratik faaliyetlerde kullanılan yeni veya geliştirilmiş bir teknolojik süreç (inovasyon - süreç) biçiminde somutlaşan yenilikçi faaliyetin nihai sonucu.

İnovasyon potansiyeli(eyalet, bölge, endüstri, kuruluş) - yenilikçi faaliyetlerin yürütülmesi için gerekli olan maddi, finansal, entelektüel, bilimsel, teknik ve diğer kaynaklar dahil olmak üzere farklı türde kaynaklar.

İnovasyon alanı- Yeniliklerin yaratılması ve yaygınlaştırılması da dahil olmak üzere yenilikçi ürün üreticilerinin (işler, hizmetler) faaliyet alanı.

İnovasyon projesi- Kar elde etmek veya başka bir faydalı etki yaratmak amacıyla belirli bir süre içinde yeni türde bir ürün veya teknolojinin yaratılmasını ve dağıtılmasını sağlayan birbiriyle ilişkili faaliyetler dizisi.

İnovasyon programı(federal, eyaletler arası, bölgesel, bölgeler arası) - kaynaklar, uygulayıcılar ve bunların uygulanmasının zamanlaması ile bağlantılı olan ve temelde yeni ürün türlerinin (teknolojilerin) geliştirilmesi ve yayılması sorunlarına etkili bir çözüm sağlayan yenilikçi proje ve faaliyetler kompleksi.

İnovasyon altyapısı Yeni bilgi ve yenilikler üreten, bunları yeni ürün ve hizmetlere dönüştüren, pazar koşullarında dağıtımını ve tüketimini sağlayan bir dizi yenilik faaliyeti nesneleri ve bunlar arasındaki ilişkiler bütünüdür.

Literatür ve İnternet kaynakları:

1. Khutorskoy A.V. Sınıfta modern pedagojik yenilikler. // http://www.eidos.ru/journal/2007/0705-4.htm.

2. http://wiki.iteach.ru/

3. http://www.vestnik.edu.ru

4. http://www.school.edu.ru

Metin 1 1

“Proje” Kavramını Tanımlamaya Yaklaşımlar

Belirsizlik durumlarında aktivite.

Adım adım etkinlik.

Gerçeği istenilen (ideal) duruma dönüştürmenin yolu.

Hedef planlama formu.

Bir kuruluşun, kuruluşun işleyişinde hazır algoritmaların bulunmadığı hedeflere ulaşmanın bir yolu (yenilikçi faaliyetler, tek seferlik özel eylem vb.).

Sınırlı kaynak koşullarında belirli bir hedefe ulaşmayı amaçlayan faaliyetler.

Projenin ayırt edici özellikleri:

Projenin geliştirildiği ve uygulandığı bir sorunun varlığı ( Bir proje sorunu genellikle kuruluş içinde ortaya çıkan organizasyonel sorunlardan daha geniştir; daha ziyade bilgiye erişim sorunları, fırsat eşitliğinin sağlanması, belirli hizmetlerin geliştirilmesi ihtiyacı vb. gibi sosyal sorunlar kategorisine girer..);

Açıkça sınırlı sayıda faydalanıcı ve hedef grup;

Problemden yola çıkarak planlama (hedef planlama);

Sonuç elde etmek için açık bir prosedürün bulunmaması;

Nicel ve nitel sonuçlar işe başlamadan önce belirlenir.

Faaliyetlerin adım adım sunumu (planlanması);

Zaman kaynakları (aciliyet) dahil olmak üzere sınırlı kaynaklar;

Açık bir iç rol dağılımına sahip bir ekibe sahip olmak.

Bir projenin sınırlı kaynakları, geliştirilmesi sırasında kaynaklar ile sonucun kalitesi arasında ve ayrıca bireysel kaynak türleri arasında yeterli bir denge kurma ihtiyacına yol açar:

Projeyi geliştirme prosedürü

Misyona ve dış zorluklara dayalı olarak temel sorunun belirlenmesi. Durum analizi: Temel sorunla doğrudan veya dolaylı olarak ilgili sorunların belirlenmesi, paydaşların belirlenmesi. Sorun analizi: Bir sorun ağacı oluşturmak.	Proje öncesi (arama) aşaması	Tasarım konsepti
Tasarım probleminin tanımlanması ve nasıl çözüleceği. Projenin genel ve özel hedeflerinin belirlenmesi (hedef ağacının oluşturulması). Varsayımların analizi: özel ve genel proje hedeflerine ulaşılabilirliğin gerekçesi. Nihai sonuç(lar)ın ve etkilerin, göstergelerinin ve ölçüm yöntemlerinin belirlenmesi.	Analitik aşama
Proje hedeflerinin belirlenmesi. Ara proje sonuçlarının, göstergelerinin ve ölçüm yöntemlerinin belirlenmesi.		Organizasyon projesi
Adımlardan oluşan mantıksal bir paket hazırlamak. Proje kaynak planlaması. Projenin kritik yolunun çizilmesi. Proje risk planlaması. Bir proje uygulama programının hazırlanması. Proje bütçesinin hazırlanması.	Planlama evresi

Projenin mantıksal-yapısal diyagramı

Metin	Göstergeler	Ölçüm		Varsayım
Ortak hedef
Projenin amacı
sonuçlar
Hareketler	tesisler		Masraflar

Metin- dört seviyenin her birinde projenin tanımı: genel amaç, özel amaç, proje hedefleri (sonuçlar aracılığıyla) ve eylemler.

Göstergeler- proje tanımının her seviyesinde ölçülebilir göstergeler.

Ölçüm- göstergeleri kaydetme (sabitleme) aracı.

Varsayımlar- projenin ilerlemesi ve başarısı üzerinde olumsuz etkisi olabilecek risk faktörleri ve sınırlamalar (-) veya ortadan kalkması (uygulanmaması) aynı etkiye sahip olabilecek olumlu faktörler (+).

Dikey mantık ( ) projenin amacını temsil eder, neden-sonuç ilişkilerini tanımlar ve proje yöneticisinin kontrolü dışındaki önemli varsayımları ve belirsizlikleri tanımlar.

Yatay mantık ( ) Bir projenin sonuçlarının ve proje tarafından kullanılan kaynakların, ana ölçüm göstergelerinin ve bu ölçümlerin doğruluğunu doğrulama araçlarının tanımlanmasıyla yapılan ölçümünü ifade eder.

Metin 2

Ön proje aşaması. Problem analizi

Eş anlamlılar sözlüğü

Sorunu çözmenin alternatif yolları	gerçeklikteki değişimin birbirini dışlayan yönleri.
Problem analizi	bir sorunun var olma nedenleri ve var olmasının sonuçlarının belirlenmesi, bu nedenlerin ortadan kaldırılmasının kime/neye bağlı olduğunun, sonuçların doğrudan mı yoksa dolaylı mı olduğunun belirlenmesidir.
Durumun analizi	Her bir parçayı ayrı ayrı dikkatlice değerlendirmek ve bir bütün olarak durum hakkında bir sonuç çıkarmak için gerekli olan durumu bileşen parçalarına ayırmak (durumun işaretlerini vurgulamak, varlıklarını doğrulayan gerçekleri belirtmek, ilgili tarafları belirlemek vb.).
Yararlanıcılar	Geniş anlamda: projenin ihtiyaçlarını karşılamayı amaçladığı konular; kelimenin tam anlamıyla: hayırseverlerden hayırsever bağışlar alan kişiler, gönüllülerden yardım alan kişiler.
Etkilemek	belirli konuların durum üzerindeki kasıtlı etkisi
İlgili taraflar	Mevcut bir durumun belirli bir yönde değişmesini (+) veya değişmemesini (-) görmekle ilgilenen kişi, grup veya kuruluşlar.
Kriter	bakış açısı, bir nesnenin görüntülendiği yön; Analiz veya değerlendirmenin temeli.
Sorun	beklenen (arzulanan) ile gerçek durum arasındaki çelişki.
Çelişki	biri diğerini tamamen dışladığında fenomenler, işaretler, değerlendirmeler, bilgiler arasında böyle bir ilişki.
Hedef kitle (hedef grup)	Projeden bir şekilde etkilenen sosyal grup veya kuruluşlar.

Altında sorun arzulanan gelecek ile fiili durum arasındaki çelişki anlaşılır.

Bir sorunun var olma nedeni, sorunun varlığına yol açan daha alt düzeydeki bir çelişkidir.

Çözülemeyen bir sorun, varlığının tüm nedenlerinin (veya ana nedeninin) kuruluşun dışında olduğu ve dolayısıyla kuruluşun onarılamaz güçlerinin olduğu bir sorundur.

Problem formülasyonunda en yaygın hatalar şunlardır:

Sorunu soruyla değiştirmek,

Örneğin, sakinleri çevre düzenlemesine katılmaya nasıl motive edebiliriz?

Bir problemi bir görevle değiştirmek,

Örneğin A ve B noktaları arasında düzenli ulaşım bağlantıları sağlayın.

Sorunun zorlukla değiştirilmesi (sorunun yararlanıcıyı ilgilendirmemesi),

Örneğin belediye çalışanlarının yoğun iş yükü, onlara sakinlerle düzenli olarak canlı iletişim kurma fırsatı vermiyor.

Sorunun formülasyonunun, sorunun var olduğu alanın bir göstergesi ile değiştirilmesi.

Örneğin harap konut sorunu var.

Proje yazarı, bir problemi ortaya koyarken doğruluğunu dikkatle değerlendirmelidir. Sorun yeterince ayrıntılı olmalıdır. Kendimizi en genel kelimelerle sınırlandırarak sorunu doğru bir şekilde formüle etmek imkansızdır. Bu problem hakkında düşünmeye başlamamış herhangi bir kişi, formülasyonu yazanların neyi çelişki olarak gördüğünü açıkça anlamalıdır.

Karşılaştırın: "Popülasyonun klinik muayenesi için kullanılan yöntemler kapsamı artırma hedeflerini karşılamıyor" ve "klinik muayeneyi organize etme sürecinde hedefe yönelik tedavi kullanılmıyor."

Sorunun ifadesi, durumun değerlendirilmesiyle değiştirilmemelidir: bu durumda yazar, sorunu yetersiz ayrıntılandırma hatasına da düşer.

Karşılaştırın: “Kamu kuruluşu ve derneklerindeki katılımcıların hukuk okuryazarlığının düşük seviyesi” ve “Kamu kuruluşu ve derneklerindeki katılımcıların hukuk okuryazarlığı düzeyi, onların yerel yönetimler ve basınla yeterince etkileşime girmesine izin vermiyor.”

Ayrıca bir sorunu tanımlarken yapılan tipik bir hata “çözüm istemektir”. Bu hata genellikle, bir proje geliştirmenin yazarının ilk önce (bilinmeyen bir nedenden dolayı) belirli bir hedef belirlemesi ve ardından durumu kendi planına "ayarlamak" kadar analiz etmemesi ve sorunu hedefe göre formüle etmesi durumunda ortaya çıkar. Açık bir çözümü olan bir sorun, tasarım teknolojisinin ciddi bir şekilde ihlal edildiğinin kanıtıdır; buna göre, bir hedefin formüle edilmesinden önce bir problemin formüle edilmesi ve onu çözme yollarının bir analizi yapılmalıdır. Başka bir deyişle, böyle bir hata yapan yazar açıkça bir şeyler yapacağına karar verdi ama neden, neden tam olarak bu - bu tür soruları görmezden geldi.

Bir problem üzerinde çalışırken yapılan bir diğer hata da yerine çelişki koymaktır. Yani durum analiz edilirken A ile A olmayan arasında bir çelişki ortaya çıkar ve problemin formülasyonunda A ve B verilir.

Sorun analizinin bir parçası olarak projenin ortaklarının, alıcılarının veya yararlanıcılarının karşılaştığı sorunların ele alınması gerekir. Mevcut durumu analiz etmeden, yararlanıcıların gerçek ihtiyaçlarını dikkate alan bir projenin doğru şekilde geliştirilmesi mümkün değildir. Ancak mevcut durum farklı paydaş grupları tarafından farklı algılanıyor. Bu nedenle bu aşamada tüm kilit paydaşların temsilcilerinin açık bir tartışma ortamında bir araya getirilmesi önemlidir.

Sorun analizi aşamasında mevcut durumun olumsuz yönleri kurularak, mevcut sorunlar arasındaki neden-sonuç ilişkisi kurulur.

Problem analizi aşaması üç aşamadan oluşmaktadır.

1) önerilen projeden çıkarları etkilenen tarafların belirlenmesi ve belirlenmesi;

2) proje yararlanıcılarının karşılaştığı temel sorunların belirlenmesi;

3) Sebep-sonuç ilişkilerini kurmak için bir sorun ağacının geliştirilmesi.

İlk aşamayı başarıyla tamamlamak için şu adımları izleyin:

1. Projenin alıcısı, yararlanıcısı olacak veya projenin uygulanmasıyla ilgilenebilecek kuruluşları belirlemek;

2. Yararlanıcıların projenin tematik alanındaki ihtiyaçlarını incelemek, mevcut memnuniyet derecelerini belirlemek;

Bu adımı tamamlamak için yayınlanmış verileri, dahili izleme verilerini, sosyolojik araştırma verilerini kullanabilir ve ayrıca hedef grupların referans temsilcileriyle bağımsız olarak bir anket veya röportaj yapabilirsiniz.

3. İdeal durumu tanımlayabilecektir. Proje yararlanıcılarının ihtiyaçlarının nasıl ve ne şekilde karşılanacağını tam olarak ayrıntılı olarak belirtin. D hakkındaki fikrinizi gerekçelendirin Ö YANLIŞ;

4. “Paydaşların” çıkarlarının neler olduğunu belirtin. A) yararlanıcıların ideal durumunuza yansıyan ihtiyaçlarının karşılanmasıyla doğrudan ilgilenen paydaşları belirleyin; b) bununla dolaylı olarak ilgilenenler, c) yararlanıcıların bu ihtiyaçlarının karşılanmamasını sağlamakla doğrudan ilgilenenler, d) bununla dolaylı olarak ilgilenenler. İlk iki paydaş grubu potansiyel proje ortaklarınızdır, ikincisi ise olası proje risklerinin kaynağıdır;

6. Gerçek durumu analiz edebilecektir. Yapılandırılmamış bir sorun listesi yapın;

Durumun, etrafımızdaki gerçekliğin yalnızca bir parçası olduğu, düşüncelerimizde bir bütün olarak gerçeklikten belirli bir bakış açısıyla değerlendirdiğimiz unutulmamalıdır. Örneğin gerçekte bir çocukla derste aynı anda eğitim ve sindirim süreci gerçekleşebilir. Çocuğu bu süreçlerden biri çerçevesinde ele alıyoruz, durumu tanımlıyoruz, diğeri çerçevesinde ise çocuğu görmezden geliyoruz. Üstelik bizim bakış açımıza göre belirlenen çerçevede (büyük olasılıkla öğretmen ilk sürece odaklanacak, sözlü saymayla eş zamanlı olarak meydana gelen proteinlerin parçalanmasından endişe duymayacak ve okul hemşiresi ikincisine odaklanın).

Ayrıca belirli bir durum içindeki tüm nesneler ve olgular her zaman birbiriyle ilişki içinde değerlendirilir. Yani durum tek bir bütün, birçok unsurun bir araya geldiği bir sistem gibi görünüyor.

7. Yapılandırılmamış sorun listesini proje ekibinin üyeleriyle ve ilk iki gruba atadığınız yararlanıcıların ve paydaşların referans temsilcileriyle tartışın.

Paydaş analizi aşamasında toplanan bilgileri kullanarak proje planlayıcıları hazırlık sürecini daha iyi organize edebilir. Ek olarak, projenin konusu, dış çevredeki konuların gözünden yararlanıcıyla ilgili çelişkilerin bir vizyonunu alır, bu da sorun listesinin netleştirilmesine ve desteklenmesine olanak sağlayacaktır.

Sorunlar farklı düzeylerde tanımlanabilir:

Pirinç. 1. Sorun tanımlama düzeylerinin oranı.

Üst düzeydeki bir problemin varoluş nedenlerinin alt düzeydeki problemlerde aranması gerektiği açıktır (bkz. Şekil 1). Ancak aynı düzeydeki sorunlar arasında neden-sonuç ilişkileri de mevcut olabilir. Örneğin bir sonucun yokluğu diğer bir sonucun da yokluğuna neden olabilir.

Sorun ağacı oluşturma algoritması aşağıdaki gibidir:

Proje kapsamında çözmek istediğiniz bir sorunla ilgili bir sorun ağacı oluşturmaya başlayın;

Bir sorun başka bir sorunun nedeniyse, onu bir seviye daha aşağıya yerleştirin ve onu bir çizgiyle sorunun etkisine bağlayın;

sorun başka bir sorunun varlığının sonucuysa, onu bir seviye daha yükseğe yerleştirin ve sorunun nedeni olan bir çizgiyle bağlayın;

Kendini test et:

Aynı düzeyde birden fazla sorun varsa bunlar birbirinin nedeni ya da sonucu olmamalıdır;

Sorun ağacının mantığı, etki düzeyleri, sonuçlar, faaliyetler ve kaynaklar arasındaki neden-sonuç ilişkilerine karşılık geliyor mu?

Sorun ağacınızda neden-sonuç ilişkilerinin kesintiye uğradığı (bir düzeyin eksik olduğu) veya belirgin olmadığı yerleri bulun. Eksik problemleri formüle edin.

Kendini test et:

Bir sorunun var olmasının tek bir nedeni varsa, o zaman ya en az bir başka nedeni gözden kaçırmışsınızdır ya da sorunun varoluş nedenini aynı sorunun başka bir formülasyonuyla değiştirmişsinizdir;

Projeniz çerçevesinde hangi sorunların çözülebilir olduğunu (proje konusunun yetkinliği dahilinde) ve hangilerinin olmadığını belirtiniz.

Analiz sonuçlarına göre aynı düzeyde olan problemlerin birbiriyle nasıl bir ilişki içinde olduğunun belirlenmesi gerekmektedir. Burada sorunun sonucunun varlığını neyin etkilediğini belirlemek gerekir: sorun nedenlerinin her biri ayrı ayrı veya sorun nedenlerinin tamamı. Bu önemlidir çünkü bir sorun, onun varoluş nedenlerini ortadan kaldırarak veya bunların durum üzerindeki etkisini etkisiz hale getirerek çözülebilir. Projenin özü olarak tanımladığınız bir sorunun nedenlerinin çoğunu ortadan kaldırmak kontrolünüz dışındaysa, bu çözümlenemez. Bu, aklınızdaki projenin teknik olarak imkansız olduğu anlamına gelir. Bu durumda, daha alt düzeyde bulunan bir sorunu projeyi kullanarak çözmenin ne kadar uygun olduğunu analiz edin.

Projenizin temel sorununu belirtin.

Kendini test et:

arzu edilen ile gerçek arasındaki çelişkiye dayanıyorsa temel sorun doğru formüle edilmiştir;

formüle edilen problem proje konusu tarafından çözülebilir (açık değilse gerekçelendirilmelidir);

Sorunun formülasyonunda tipik hatalar yoktur: yetersiz ayrıntı, çözümü açık olan bir sorun, bir çelişkinin ikame edilmesiyle ilgili bir sorun).

Projenin çözümünü amaçladığı önemli bir sorunun var olma nedenlerinin ortadan kaldırılması (etkinin etkisiz hale getirilmesi), proje konusunun yetkinliği dışında kalıyorsa bu sorun çözülemez. Bu, planlanan projenin teknik olarak imkansız olduğu ve daha fazla geliştirilmesinin anlamsız olduğu anlamına gelir. Bu nedenle, proje geliştirme metninde problemin analizinin sonuçları sunulurken, yazarın bakış açısına göre açık değilse, problemin çözülebilirliğinin gerekçesine özellikle dikkat edilmelidir.

Khodyreva E. A. Modern bir üniversitede yenilikçi eğitim projelerinin yönetimi // Konsept. –2015. –No.05 (Mayıs). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 1

ART15172UDK 37.014.54

Khodyreva Elena Anatolyevna,

Pedagoji Bilimleri Doktoru, Doçent, Vyatka Devlet İnsani Yardım Üniversitesi Akademik İşlerden Sorumlu Rektör Yardımcısı, Kirov [e-posta korumalı]

Modern bir üniversitede yenilikçi eğitim projelerinin yönetimi

Özet: Makalede yenilikçi projeler, Rus üniversitelerinin yenilikçi gelişimi için temel mekanizmalar olarak değerlendirilmektedir. Yenilikçi bir eğitim projesi, benzersiz eğitim ürünleri, hizmetleri ve sonuçları yaratmak için eğitim konularının faaliyetleri sistemi olarak tanımlanır. 2012-2016 dönemi için “Vyatka Devlet İnsani Üniversitesi Stratejik Gelişim Programı” çerçevesinde uygulanan “Yüksek mesleki eğitimde uzmanların yeterlilik odaklı eğitimi” projesinin bir açıklaması sunulmaktadır. Bu yenilikçi projenin tasarım, üretim ve ticarileştirme aşamalarında yönetilmesinin özellikleri anlatılmaktadır.

Anahtar kelimeler: yenilikçi eğitim projesi, proje yönetimi, bir üniversitede yenilikçi eğitim projelerinin yönetim aşamaları Bölüm: (01) pedagoji; pedagoji ve eğitim tarihi; öğretim ve eğitim teorisi ve yöntemleri (konu alanlarına göre).

Modern bir üniversitenin entegre bir bilim ve eğitim merkezi olarak gelişmesinin en önemli koşulu, bir dizi uzun vadeli ve taktiksel görevin etkili çözümüdür. Ve taktiksel görevler, kurucunun eğitimsel, bilimsel, uluslararası, finansal, ekonomik, personel ve altyapı alanlarında ihtiyaç duyduğu üniversitenin işleyiş kalitesinin sağlanmasıyla ilgiliyse, uzun vadeli görevler onun "büyüme noktalarının" bulunmasını sağlar. Yukarıdaki faaliyet segmentlerinde. Bu durumda yenilikçi projeler üniversitenin yenilikçi gelişimi için vazgeçilmez bir mekanizma görevi görmektedir. Yenilikçi eğitim projelerini yönetme örneğini kullanarak bunların uygulanmasının özelliklerini ele alalım. Yenilikçi bir eğitim projesini, benzersiz eğitim ürünleri, hizmetleri ve sonuçları yaratmak için eğitim konularının faaliyetleri sistemi olarak görüyoruz. Yenilikçi bir eğitim projesi, sosyal gerçekliğin dönüşümünü sağlar ve belirli bir süre içinde ve belirli bir bütçeyle belirlenen hedeflere ulaşmak için tasarlanmış birbiriyle ilişkili bir dizi etkinliği içerir. Yenilikçi bir eğitim projesi, bir dizi özellik ile karakterize edilir ve bunların en önemlileri şunlardır: - Proje parametrelerinin yüksek derecede belirsizliği, ön ekonomik değerlendirmenin güvenilirliğini azaltır ve ek değerlendirme ve seçim kriterlerinin kullanılmasını gerektirir; - Uzun vadeli sonuçlara odaklanmak, güvenilir bir tahmin tabanının oluşturulmasını ve zaman faktörünün dikkate alınmasını gerektirir; - Yüksek vasıflı uzmanların, bilim adamlarının ve benzersiz kaynakların katılımı, projenin bireysel aşamalarının dikkatli bir şekilde geliştirilmesini gerektirir; Khodyreva E. A. Yönetim Modern bir üniversitede yenilikçi eğitim projeleri // Konsept. –2015. –No.05 (Mayıs). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 2

- Projenin beklenmedik ve potansiyel olarak ticari açıdan değerli yan sonuçlarını elde etme olasılığı.Bu özellikler, “Federal Devlet Bütçe Yüksek Mesleki Eğitim Kurumu Stratejik Gelişim Programı” “Vyatka Devlet İnsani Üniversitesi” çerçevesinde uygulanan yenilikçi eğitim projelerine yansıtılmaktadır. ” 2012–2016 dönemi için”: “Yüksek mesleki eğitimde yeterlilik odaklı eğitim uzmanları”, “Üniversite uzmanlık sınıfları”, “Üçüncü çağın üniversitesi”, “Vyat GSU'nun yabancı üniversitelerle ağ etkileşimi”, “ile ağ etkileşimi Rusya üniversiteleri”, “Bilgi ve iletişim teknolojilerine dayalı uzaktan eğitimin geliştirilmesi”. Bu projeler, yenilikçi eğitim programlarının ve teknolojilerinin, genel, mesleki ve ek eğitim uygulamalarının oluşturulması ve uygulanmasına dayalı olarak üniversitedeki sürekli eğitim sisteminin modernleştirilmesi sorununu çözmektedir. Eğitim alanındaki en önemli yenilikçi proje “Yüksek mesleki eğitimde uzmanların yeterlilik odaklı eğitimi” projesidir. Projenin temel amacı kaliteli eğitimde vatandaşların, toplumun ve bölgesel iş piyasasının ihtiyaçlarını karşılamak için koşullar sağlamaktır. eğitim alanında yeni kurumsal düzenleyici mekanizmalar oluşturarak, eğitimin yapısını ve içeriğini güncelleyerek, temel eğitim programlarının temellerinin ve pratik yöneliminin geliştirilmesi, Vyat GSU'da sürekli bir eğitim sisteminin oluşturulması. Projeler şunlardır: 1. Lisans ve yüksek lisans programlarına kabul edilmek üzere yetenekli başvuru sahiplerini aramak, seçmek ve desteklemek için bir sistemin oluşturulması ve geliştirilmesi, onların mesleki olarak kendi kaderlerini etkili bir şekilde belirlemeleri için koşulların sağlanması 2. Federal eyalet eğitim standartlarının Vyat GSU'da işverenlerle aktif etkileşime dayanan yetkinlik bazlı format 3. Vyat GSU mezunlarının öğrenci istihdamını, istihdamını ve mesleki gelişimini teşvik etmeye yönelik sistemin iyileştirilmesi 4. Sürekli mesleki eğitimin yenilikçi modellerinin tanıtılması, form oluşturma fırsatı sağlanması daha fazla mesleki ve kişisel gelişim için öğrenciler için bireysel bir eğitim yörüngesi 5. Vyat GSU'nun eğitim faaliyetlerinin kalitesini değerlendirmek ve izlemek için yeni form ve mekanizmaların geliştirilmesi Proje 3 aşamada uygulanıyor. Aşama I – 2011–2013: Vyat GSU'nun modern bir eğitim yapısının oluşturulması, en yetenekli adayların üniversiteye akışının sağlanması ve işverenlerle aktif etkileşime dayanan yetkinlik bazlı bir formatta uygulama düzeyinde eğitim programlarının uygulanması. Aşama II – 2013–2014: Vyat GSU'nun yenilikçi eğitim süreci yönetim sisteminin eğitim faaliyetinin tüm ana alanlarında uygulanması ve geliştirilmesi Aşama III – 2014–2016: eğitim sürecinin birleşik bir bilgi eğitim metodolojik temelinin oluşturulması ve geliştirilmesi Kaliteli mesleki eğitimin sürekliliğini ve erişilebilirliğini sağlamak amacıyla Vyat GSU.

Khodyreva E. A. Modern bir üniversitede yenilikçi eğitim projelerinin yönetimi // Konsept. –2015. –No.05 (Mayıs). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 3

Projenin beklenen nihai sonuçları 1. Üstün yetenekli çocuklar, öğretmenler ve bilimsel denetçiler hakkında bir veri bankasının oluşturulması 2. Üstün yetenekli başvuru sahipleriyle çalışmaya ilişkin bilimsel ve metodolojik tavsiyeler ve bilgi materyalleri içeren bir bankanın oluşturulması 3. Entegrasyon için bir mekanizmanın geliştirilmesi Vyatka Devlet Üniversitesi ve farklı türdeki eğitim kurumlarının ağ etkileşimi ilkesine göre çabaları 4. Çeşitli türdeki eğitim kurumlarının sayısının arttırılması - yetenekli gençleri destekleme programına katılanlar - toplam sayının en az% 70'i Üniversite öncesi eğitim konularında etkileşimin organize edildiği kurumlar 5. Vyatka Devlet Devlet Üniversitesi'nde eğitim alanlarına giren olimpiyatlara, çeşitli düzeylerdeki yaratıcı ve bilimsel yarışmalara katılanların sayısının %80'e kadar arttırılması 6. Vyat GSU'da eğitim alanlarına giren, Birleşik Devlet Sınavında en yüksek puanları alan, onurlu diplomalara sahip orta mesleki eğitim sistemi mezunları, madalya sahibi sayısı - en az% 40. 7. Öğrenci istihdamını teşvik etme sisteminin iyileştirilmesi, Vyat GSU mezunlarının istihdamı ve mesleki oluşumu, devlet ve bölgesel çıkarlar dikkate alınarak uzmanların yetiştirilmesine yönelik devlet ve sosyal düzenin uygulanmasına uygun olarak. 8. Her UGSN için Federal Devlet Eğitim Standardının temel bölümündeki disiplinlerde uzmanlaşan öğrenci sayısının %70'e çıkarılması 9. Uygulanan her temel eğitim için devlet sınavlarında olumlu not alan öğrenci sayısının arttırılması 10. Yürütme organlarının temsilcilerinin ve işveren örgütlerinin temsilcilerinin FKÖ'nün oluşumu ve uygulanmasına katılım payının %100'e kadar artırılması. 11. Federal Devlet Eğitim Standardı ve iki seviyeli uzman yetiştirme sisteminin tanıtılması ve uygulanması ile ilgili konularda ileri eğitim kurslarını tamamlayan öğretmenlerin sayısının %100'e yükseltilmesi. Öğretmenlerin, uygulanan eğitim programlarının her biri için öğretilen disiplinlerin profiline uygun temel eğitim alma süreleri %65'e kadar artırılmalıdır. VyatGGUUGSN'de uygulandı. 14. Kullanılan interaktif öğretim yöntemlerinin payının %50'ye çıkarılması 15. Vyat GSU'da uygulanan UGSN sayısının 12.16'ya kadar artırılması Üniversitede eğitimine devam eden Vyat GSU mezunlarının yüksek lisans ve lisansüstü programlardaki payının %15'e çıkarılması 17. Üniversitenin yerel düzenleyici çerçevesinin iyileştirilmesi, Federal Devlet Eğitim Standardının ve iki seviyeli yüksek mesleki eğitim sisteminin uygulanmasının sağlanması. Bir proje uygulanırken aşağıdaki riskler ortaya çıkar: 1. Personel nitelikleriyle ilgili riskler - tasarım ve uygulama hataları 2. Teknolojik (teknik) riskler - projenin uygulanması için gerekli olan ana temel gereksinimlerin ihmal edilmesi 3. Finansal riskler: 3.1. Projenin yetersiz finansman riskleri.3.2.Projenin maliyetini artırma riski (maliyetler, öngörülen finansal kaynak ihtiyacını aşan maliyetler).Khodyreva E. A. Modern bir üniversitede yenilikçi eğitim projelerinin yönetimi // Konsept. –2015. –No.05 (Mayıs). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 4

4.Organizasyonel riskler:4.1.Proje uygulama süresinin artması riski.4.2.Bölgedeki işgücü piyasasının yetersiz düzeyde tahmin edilmesiyle ilişkili tasarım hataları. Prosedürel olarak, yenilikçi bir eğitim projesi üç aşamaya ayrılabilir: 1) tasarım; 2) üretim; 3) ticarileştirme. Yenilikçi bir eğitim projesinin her aşaması belirli yönetim özellikleriyle karakterize edilir.Proje aşaması, projenin sorun alanının oluşturulmasını, yüksek öğrenim eğitim kurumlarının faaliyetlerinin analizini, modern eğitimin düzenleyici çerçevesini ve uygulamayı içeriyordu. Yüksek öğretimde uzmanların yeterlilik odaklı eğitiminin uygulanmasına ilişkin teori ve uygulamaya ilişkin temel ve uygulamalı araştırmalara dayanarak. Bu aşamanın nihai sonucu, amaç ve hedeflerinin bir tanımını da içeren bir proje tanımının oluşturulmasıdır; hedef göstergeler ve göstergeler; proje için kaynak, personel ve mali desteğin geliştirilmesi. Proje aşamasındaki yönetim, bir eğitim projesinin yöneticisinin bilim alanında bilgi sahibi olmasını, modern araştırma yöntemlerini kullanma becerisine, temel düzenlemelere ilişkin bilgiye, federal eyalet eğitim standartlarına, mesleki standartların içeriğine ve tasarım özelliklerine sahip olmasını gerektirir. eğitimde. Aynı zamanda yönetici, geliştiricilere fikri mülkiyet başvurularını hazırlama konusunda derhal yardımcı olmalıdır; bu, daha sonra projenin benzersiz sonuçlarını diğer eğitim kuruluşlarına "kopyalamalarına" olanak tanıyacaktır. Bu aşamadaki personel yönetiminin bir özelliği, ilk sıranın iş farklılıklarından değil, mesleki niteliklerden, bilgiden ve proje düşünme düzeyinden geldiği, yüksek vasıflı çalışanlara güvene dayalı standart dışı yönetim yöntemlerinin kullanılmasıdır. yenilikçi bir eğitim projesini yönetmenin üretim aşaması, takvim yılı için faaliyetlerin, kaynakların, ekipmanın, icracıların listesini yansıtan proje uygulama planlarının geliştirilmesini içerir; bir ağ programının hazırlanması; proje katılımcıları - üniversitenin iç ortamının konuları ve bölgenin daha geniş sosyal çevresi - arasındaki iletişimi uygulamak için bir plan oluşturmak; Proje faaliyetlerinin uygulanması için bir kalite kontrol sisteminin geliştirilmesi. Bu aşamadaki yönetimin bir takım spesifik özellikleri vardır: yönetici, yetkinlik odaklı eğitimin operasyonel olarak uygulanmasına ilişkin teknolojik süreci bilmeli, yetkin bir uzmanın oluşumunda üniversitenin eğitim ve öğretim faaliyetlerinin olanaklarını ve faktörleri dikkate almalıdır. Bu sürecin etkinliğini sağlayan sosyo-kültürel ortamın önemi. Eğitim sürecinin materyal, teknik, personel ve bilgi desteğinin planlanması ve kontrolü yoluyla yeterlilik odaklı eğitim sürecinin istikrarını sağlamak, üniversitenin yapısal bölümleri ile üniversitenin konuları arasında istikrarlı iletişim bağlantılarını teşvik etmek gereklidir. Bir uzmanın yetiştirilmesiyle ilgili daha geniş bir sosyal çevre Ticarileştirme aşaması yalnızca ürünlerin pazarlanmasını ve satışını içermez (bölgesel işgücü piyasasında talep gören bir uzmanın hazırlanmasına yönelik yüksek kaliteli eğitim hizmetleri durumumuzda), aynı zamanda fikri mülkiyet haklarının satışına yönelik ticari işlemler (bizim durumumuzda metodolojik gelişmeler, yenilikçi modeller, eğitim teknolojileri). Bu konuda Khodyreva E. A. Modern bir üniversitede yenilikçi eğitim projelerinin yönetimi // Konsept. –2015. –No.05 (Mayıs). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 5

aşamada, bilimsel ve metodolojik konferanslar, yuvarlak masa toplantıları ve ilgilenen uzmanlar için ek mesleki eğitim programlarının uygulanması dahil olmak üzere elde edilen sonuçların "çoğaltılması" (yeniliklerin yayılması) sağlanır. Bu aşamadaki yönetim, proje yöneticisinin yüksek ve çok yönlü niteliklerini gerektirir; bu, eğitim projelerinin sonuçlarının ticarileştirilmesinin önemli özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, modern bir üniversitede yenilikçi eğitim projelerini yönetmek, yenilikçi bir eğitim fikrinin uygulanmasını amaçlayan hedeflerin, organizasyon yapısının, planlama faaliyetlerinin belirlenmesi ve bunların uygulanmasındaki ilerlemenin izlenmesi ile ilgili yönetim kararlarının alınması ve uygulanmasından oluşan karmaşık bir süreçtir.

Elena Khodyreva,Pedagoji Bilimleri Doktoru, Doçent, Akademik İşlerden Sorumlu Rektör Yardımcısı, Vyatka Devlet Beşeri Bilimler Üniversitesi, [e-posta korumalı] modern üniversitede yenilikçi eğitim projelerinin özeti. Makale, Rus üniversitelerinin yenilikçi gelişimi için temel mekanizmalar olarak yenilikçi projeleri tartışıyor. Yenilikçi bir eğitim projesi, eğitim kurumlarının benzersiz eğitim ürünleri, hizmetleri ve sonuçları yaratmaya yönelik bir eylem sistemi olarak karakterize edilir. Projenin açıklaması “Yetkinlik yüzey odaklı yükseköğretimde profesyonellerin eğitimi” verilmekte ve 20122016 yılında “Vyatka Devlet Beşeri Bilimler Üniversitesi Stratejik Gelişim Programı” çerçevesinde uygulanmaktadır. Proje yönetiminin özellikleri arasında yenilikçi proje, üretim ticareti aşamaları yer almaktadır. Anahtar kelimeler: yenilikçi eğitim projesi, proje yönetimi üniversitede yenilikçi eğitim projelerinin yönetim aşamaları.

Nekrasova G.N., Pedagoji Bilimleri Doktoru, “Konsept” dergisinin yayın kurulu üyesi

Editörler tarafından alındı ​​Alındı ​​05.29.15 Olumlu eleştiri alındı ​​Olumlu eleştiri alındı ​​05.30.15 Yayına kabul edildi 05.30.15 YayınlandıYayınlandı 05.31.15

© Konsept, bilimsel ve metodolojik elektronik dergi, 2015© Khodyreva E. A., 2015www.ekoncept.ru

Proje katılımcıları: Proje yöneticisi: Sumina O.A. Proje yöneticisi: Sumina O.A. Proje uygulayıcıları: Belykh N.V., Dzhizalova T.M., Dudengefer A.A., Kopyltsova E.N. Skripina S.A., Chapina V.I., Yazeva T.V. Proje uygulayıcıları: Belykh N.V., Dzhizalova T.M., Dudengefer A.A., Kopyltsova E.N. Skripina S.A., Chapina V.I., Yazeva T.V.

Projenin alaka düzeyi: 1. “2020 yılına kadar eğitim geliştirmenin stratejik hedefi, yenilikçi ekonomik kalkınmanın gereksinimlerini, toplumun ve her vatandaşın modern ihtiyaçlarını karşılayan kaliteli eğitimin kullanılabilirliğini arttırmaktır.” 2. 2020 yılına kadar eğitimin geliştirilmesine yönelik öncelikli hedefler: Bilgiye dayalı ekonominin gereklerine uygun olarak temel eğitimin yenilikçi niteliğinin sağlanması; Bilgiye dayalı bir ekonominin gereklerine uygun olarak temel eğitimin yenilikçi niteliğinin sağlanması; Tüketicilerin katılımıyla eğitim hizmetlerinin kalitesini ve talebini değerlendirmeye yönelik mekanizmaların oluşturulması...; Tüketicilerin katılımıyla eğitim hizmetlerinin kalitesini ve talebini değerlendirmeye yönelik mekanizmaların oluşturulması...; Profesyonel personelin sürekli eğitimi, eğitimi ve yeniden eğitimi için modern bir sistemin oluşturulması; Profesyonel personelin sürekli eğitimi, eğitimi ve yeniden eğitimi için modern bir sistemin oluşturulması; Toplumsal kalkınmanın araçları olarak eğitim kurumlarının modernizasyonu. Toplumsal kalkınmanın araçları olarak eğitim kurumlarının modernizasyonu.

3. Düzenleyici ve yasal çerçeve: Rusya Federasyonu ve Kazakistan Cumhuriyeti Eğitim Kanunu; Rusya Federasyonu ve Kazakistan Cumhuriyeti Eğitim Kanunu; Devlet Programı Eğitim ve yenilikçi bir ekonominin geliştirilmesi: 2009 – 2012'de modern bir eğitim modelinin başlatılması; Devlet Programı Eğitim ve yenilikçi bir ekonominin geliştirilmesi: 2009 – 2012'de modern bir eğitim modelinin başlatılması; 2010 yılına kadar Rus eğitiminin modernizasyonu kavramı; 2010 yılına kadar Rus eğitiminin modernizasyonu kavramı; 2006-2010 yılları için eğitimin geliştirilmesine yönelik federal hedef program kavramı. 2006-2010 yılları için eğitimin geliştirilmesine yönelik federal hedef program kavramı. 2020 yılına kadar olan dönem için federal eğitim sistemi kavramı; 2020 yılına kadar olan dönem için federal eğitim sistemi kavramı; Eğitimin kalitesini değerlendirmek için tüm Rusya'yı kapsayan bir sistem kavramı; Eğitimin kalitesini değerlendirmek için tüm Rusya'yı kapsayan bir sistem kavramı; Rusya'nın 2020'ye kadar kalkınma stratejisi. Rusya'nın 2020'ye kadar kalkınma stratejisi. 4. Eğitim kurumundaki sorunlar: Eğitim kurumunda eğitim kalite yönetim sisteminin olmayışı. Bir eğitim kurumunda eğitim kalite yönetim sisteminin olmayışı. Yenilikçi faaliyetlerde gerekli deneyim eksikliği, takımdaki eğitim sürecini değerlendirmede geleneksel ve modası geçmiş yaklaşımların baskınlığı; Farklı öğretmenler arasında okulun arzu edilen geleceğine ilişkin imajlardaki tutarsızlık. Yenilikçi faaliyetlerde gerekli deneyim eksikliği, takımdaki eğitim sürecini değerlendirmede geleneksel ve modası geçmiş yaklaşımların baskınlığı; Farklı öğretmenler arasında okulun arzu edilen geleceğine ilişkin imajlardaki tutarsızlık. Eğitim kurumlarında eğitim konuları (öğrenciler, veliler, öğretmenler, eğitim kurumları, halk) arasındaki ilişkinin eksikliği. Eğitim kurumlarında eğitim konuları (öğrenciler, veliler, öğretmenler, eğitim kurumları, halk) arasındaki ilişkinin eksikliği. 5. Sonuç: Eğitim kurumumuzun sorun alanını analiz ettikten sonra bir eğitim kalite yönetim sistemi geliştirme ihtiyacına ulaştık.

Projenin alt hedefleri: 1. Bir eğitim kurumunda eğitimin kalitesinin izlenmesine dayalı olarak yönetilmesine yönelik bir mekanizma geliştirmek. 1. Bir eğitim kurumunda eğitimin kalitesini izlemeye dayalı olarak yönetmek için bir mekanizma geliştirin. 2. Eğitim sürecinin kalitesini değerlendirme teknolojisine hakim olma konusunda öğretmenlerin mesleki yeterliliğini artırmak. 2. Eğitim sürecinin kalitesini değerlendirme teknolojisine hakim olma konusunda öğretmenlerin mesleki yeterliliğini artırmak. 3. Öğrencinin eğitim kurumundaki kişisel eğitim ve gelişim yörüngesini sağlayın. 3. Öğrencinin eğitim kurumundaki kişisel eğitim ve gelişim yörüngesini sağlayın.

Alt Hedef 1. Bir eğitim kurumunda eğitimin kalitesini izlemeye dayalı olarak yönetmek için bir mekanizma geliştirmek. Görev 1. Yönetim kültürünü değiştirin. Faaliyetlerin Son Teslim Tarihleri ​​Sorumlusu 1.1. Bir eğitim kurumunda eğitim kalitesinin yönetilmesi konusundaki düzenleyici çerçeveyi inceleyin. Kasım 2008 Direktör 1.2. Bir eğitim kurumunda Eğitimin Kalite Yönetimi programında kurs eğitimini tamamlayın. Kasım-Aralık 2008 Direktör

Görev 2. Bir eğitim kurumunda eğitimin kalitesini yönetmek için bir sistem oluşturmak. Faaliyetler Zaman Çerçevesi Sorumlusu 2.1 Projeyi uygulamak için bir yönetim ekibi oluşturun. Aralık 2008 Direktör Görev 3. Yönetim ekibinin bir eğitim kurumunda eğitim kalitesi yönetim sistemini uygulamaya hazır olmasını sağlamak. Faaliyetlerin Son Teslim Tarihleri ​​Sorumlusu 3.1. Ekip tarafından bir eylem programının geliştirilmesi (zamanlama, program, istişareler). Ocak 2009 Direktör 3.2 Bir eğitim kurumunda okul istatistiklerinin oluşturulması ve eğitim kalitesinin izlenmesi. Şubat 2009 Yoksa bir yıl içinde mi? İK, VR Direktör Yardımcısı

Alt Hedef 2. Eğitim sürecinin kalitesini değerlendirmek için öğretmenin teknolojiye hakim olma konusundaki mesleki yeterliliğini artırmak Alt Hedef 2. Eğitim sürecinin kalitesini değerlendirmek için teknolojiye hakim olma konusunda öğretmenin mesleki yeterliliğini artırmak. Faaliyet Tarihleri ​​Sorumlu 1.1 Eğitim sürecinin kalite yönetimine ilişkin teorik seminerler düzenlemek. Şubat-Nisan 2009 Eğitim Yönetimi Müdür Yardımcısı Görev 1. Bir eğitim kurumundaki öğretmenlerin mesleki kültür düzeyini değiştirmek.

Faaliyet Tarihleri ​​Sorumlu 2.1 Eğitim hizmetlerinin kalitesinin sosyal düzene uygunluk düzeyini belirlemek için öğretmenlerin teşhislerini yapmak, eğitim sürecinin organizasyonuna yeterlik temelli bir yaklaşımın getirilmesi konusunda teorik bilgiye hakim olmak, yazışmaları anlamak Öğrencilerin bilgi kalitesinin temel düzeye indirilmesi, öğrencilerin sosyalleşmesi, sağlık açısından tasarruflu bir ortam yaratılması. Kasım 2008, Nisan 2009, Mayıs 2010 Milletvekili. su yönetimi müdürü 2.2. Elde edilen sonuçların düzeyine uygun olarak öğretim personeli için bir teşvik sistemi geliştirin. Mart 2009 Direktör 2.3. Sağlanan eğitim hizmetlerinin kalitesine dayalı olarak öğretmenlerin faaliyetlerini değerlendirmek için göstergeler geliştirin. Mart 2009 Direktör Görev 2. Eğitim sürecinin kalitesini anlamak için öğretmenlerin motivasyonunu değiştirin.

Faaliyet Tarihleri ​​Sorumlu 3.1 Eğitim kalite sisteminin oluşturulması alanında tespit edilen sorunların analizi. Mayıs 2009 Direktör 3.2 Kaliteli eğitim alanında öğretmenlerin mesleki yeterliliklerini geliştirmek için bireysel bir gidişatın sağlanması. Akademik yıl boyunca İK Direktör Yardımcısı 3.3 Deneyim sunumu. Akademik yıl boyunca Su Kaynakları Yönetimi Müdür Yardımcısı 3.4 Elde edilen sonuçların genelleştirilmesi. Nisan-Mayıs 2010 Su Kaynakları Yönetimi Direktör Yardımcısı 3.5 Metodolojik birliklerin çalışma planlarının ayarlanması. Mayıs 2010 Milli Eğitim Bakanlığı Başkanları Hedef 3. Bir eğitim kurumunda öğretmenlerin eğitim kalitesi alanında mesleki yeterlilikleri için metodolojik destek sağlamak.

Faaliyetler Tarihler Sorumlu 4.1 Gösterge ve göstergeleri geliştirmek için yaratıcı grupların oluşturulması Aralık 2008 Direktör 4.2 Her eğitim alanı için kalite değerlendirme modelinin geliştirilmesi, öğrencilerin sosyalleştirilmesi, sağlığın korunduğu ortam. Nisan 2009 İK Direktör Yardımcısı, İK, MO başkanları 4.3 Bireysel kalite değerlendirme sistemlerinin uygulanmasında uzmanlık. VR 4.4 Model ayarlaması veya değişikliğinden sorumlu Direktör Yardımcısı. Eğitim Yönetimi Direktör Yardımcısı, İK Görev 4. Her eğitim alanı, öğrencilerin sosyalleşmesi ve sağlığı koruyan ortam için bir kalite değerlendirme sistemi uygulayın.

Alt Hedef 3. Bir eğitim kurumunda öğrencinin kişisel eğitim ve gelişim yörüngesini sağlamak. Görev 1. Eğitim sürecindeki katılımcılara yönelik sosyolojik bir anket (araştırma) yürütmek için araçlar geliştirin. Faaliyetler Tarihler Sorumlu 1.1 Eğitimin kalitesini değerlendirmek için çeşitli teşhis türlerini inceleyin. Kasım 2008 Direktör, milletvekili. İK Direktörü, VR 1.2 Metodoloji konseyinin bir toplantısında tartışın, kabul edilebilir anketleri seçin (derleyin). Aralık 2008 MS Başkanı, ShMO 1.3 Elde edilen sonuçların incelenmesi için bir metodoloji geliştirin. Aralık 2008 Milletvekili İK, İK, ShMO Direktörleri

Görev 2. Elde edilen sonuçları analiz edin. Faaliyetlerin Zaman Çerçevesi Sorumlusu 2.1 Sonuçların işlenmesinden sorumlu olanları belirleyin. Kasım 2008 Milletvekili İK Direktörü 2.2 Sonuçların işlenmesini organize etmek Kasım, Aralık, Mart 2009 Vekil. su yönetimi müdürü 2.3 Metodolojik konsey toplantısında sonuçları analiz edin, düzeltmeler yapın Aralık 2009 Mayıs 2010 MS Başkanı 2.4 Eğitim sürecindeki katılımcıları anket sonuçlarıyla tanıştırın Ocak 2010 Mayıs 2010 Direktör 2.5 Kalite değerlendirme sisteminin desteklenmesi Mayıs 2010 Müdür, Milletvekili. İK Direktörleri, ShMO başkanları

Görev 3. Sosyal ortakları bir eğitim kurumunda kalite değerlendirme sisteminin oluşumuna dahil edin. Faaliyetler Tarihler Sorumlu 3.1 Sosyal ortakların okul içi kalite değerlendirme sistemine tanıtılması Nisan 2009 Direktör 3.2 Sosyal ortakların yorum ve önerileri dikkate alınarak eğitim kalitesi değerlendirme sisteminde ayarlamaların yapılması Aralık 2009 Direktör 3.3 Kalite değerlendirme modelinin kamu tarafından savunulması Mayıs 2010 Direktör

Görev 4. Öğrencilerin eğitimsel ve gelişimsel gidişatını sağlamanın kalitesini değerlendirmek için bir sistem geliştirin. Faaliyetler Tarihler Sorumlu 4.1 Öğrencilere tasarım ve araştırma faaliyetlerinin temellerini öğretmek Eylül 2009 Mayıs 2010 Öğretmenler 4.2 Öğrencilerin tasarım ve araştırma faaliyetlerine dahil edilmesi Eylül 2009 Mayıs 2010 Öğretmenler 4.3 Öğrencilerin sosyal odaklı faaliyetlerinin (tasarım, araştırma) kalitesini değerlendirmek için bir sistemin geliştirilmesi , olimpiyatlara katılım, yarışmalar, incelemeler) Eylül 2009 Mayıs 2010 Öğretmenler 4.4 Öğrencilerin bireysel başarılarının değerlendirilmesi: İç eğitim kalite kontrol sisteminin devlet nihai sertifikasyonunun bir parçası olarak Mayıs 2010 Haziran 2010 Milletvekili. su yönetimi müdürü 4.5 Öğrencilerin sosyal başarılarına ilişkin bir portföy oluşturmak Çalışma sırasında. Kl. yöneticiler

Görev 5. Kalite değerlendirme sisteminin gerekliliklerine uygun olarak bilgi kalitesinin sağlanması. Faaliyetler Tarihler Sorumlu 5.1 Eğitim süresince öğrencilerin temel bilgilerinin devlet eğitim standartlarına uygunluğunun izlenmesi. Sayın Müdür, vekil Eğitim Yönetimi Direktörü, İK 5.2 Öğrencilerin bireysel yeteneklerinin geliştirilmesine yönelik yeni programların tanıtılması Eylül 2009 Yardımcısı. Eğitim Yönetimi Direktörü, İK 5.3 Kurs sırasında öğrenciler için bireysel görüşmelerin organizasyonu. Sayın Müdür, vekil İK Direktörü, İK 5.4 Öğrenmeye kişilik odaklı bir yaklaşımın eğitim sürecine giriş Çalışma sırasında. Öğretmenler, sınıf. liderler 5.5 Öğrencilerin bireysel eğitimsel ve sosyal yeterliliklerinin kalite değerlendirme kriterlerine uygunluğunun analizi Aralık 2009, Nisan 2010 Öğretmenler, sınıf. müdür yardımcısı yön. UVR, VR'ye göre

Görev 6. Öğrencilerin bilgisinin kalitesini izlemek için bir sistem uygulayın. Faaliyetlerin Son Tarihi Sorumlu 6.1 Kalite değerlendirmesinin izlenmesine ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi Ocak 2009 Vekil. Eğitim Yönetimi Direktörü, İK 6.2 Farklı eğitim seviyelerindeki eğitim faaliyetlerinin kalitesinin değerlendirilmesinin nesneye göre dahili izlenmesini gerçekleştirin: öğrenci, sınıf, okul, öğretmen Üç ayda bir 1 kez Vekil. Su Kaynakları Yönetimi Direktörü, İK 6.3 Çalışma sırasında kalite değerlendirmesinin izlenmesi sürecinde eğitim faaliyetlerinin istatistiksel analizi için elektronik bir derginin oluşturulması. Sayın Yardımcısı su yönetimi müdürü, bilgisayar bilimleri öğretmeni

Görev 7. Eğitimin I, II, III aşamalarından mezun olanların modellerini geliştirmek. Faaliyetler Tarihler Sorumlu 7.1 Modelin geliştirilmesi için bir çalışma grubunun oluşturulması Ocak 2009 Direktör 7.2 Eğitimin I, II, III aşamaları için lisansüstü modelinin oluşturulması. Mayıs 2009 Vekili yön. UVR'ye göre kafa. ShMO 7.3 Eğitim sürecindeki tüm katılımcılarla tartışma Mayıs 2009 Direktör 7.4 Modelin konsey toplantısında onaylanması Mayıs 2010 Direktör

Maliyet tahmini 1. Bütçe fonları: Bordro fonu; Maaş fonu; Teşvik Ödeme Fonu; Teşvik Ödeme Fonu; Seyahat masrafları. Seyahat masrafları. 2. Bütçe dışı fonlar: Bilimsel bir denetçinin hizmetleri için ödeme; Bilimsel bir denetçinin hizmetleri için ödeme; ofis malzemelerinin satın alınması; ofis malzemelerinin satın alınması; Yazılım satın alma. Yazılım satın alma.

Eğitim kalitesinin izlenmesine yönelik nesnelerin değerlendirilmesine yönelik kriterler ve göstergeler İzleme hedefi: eğitimsel sonuçlara ulaşma koşulları Değerlendirme kriterleri Değerlendirme göstergeleri Göstergeler Metodoloji Son tarihler Metodolojik kaynaklar, mesleki yeterlilik Öğretmenler için ileri eğitim: Motivasyon seviyesi Motivasyon seviyesi Kişisel gelişim Kişisel gelişim Kariyer gelişimi Kariyer gelişimi Düzeyler: yüksek, orta, düşük Öğretmenlerin başarılarına yönelik motivasyon. Öğretmenlerin kişisel gelişime hazır olup olmadıklarının teşhisi. Öğretmenler için kariyer geliştirme hedeflerinin teşhisi Ana öğretim kadrosunun istikrarı % Şehrin ortaokulu Dersliklerin öğretim materyalleri ve ekipmanlarıyla modernizasyonu % Okulun eğitim pasaportu 2008 Ders kitaplarının ve öğretim materyallerinin mevcudiyeti % Okulun eğitim pasaportu 2008 Erişim zamanı kişisel bilgisayarlara (öğretmenler ve öğrenciler için) % Okulun eğitim pasaportu 2008 Kütüphane sağlanması % Okulun eğitim pasaportu 2008

Değerlendirme kriterleri Değerlendirme göstergeleri Göstergeler Metodoloji Zamanlama Valeolojik kaynaklar Valeolojik program eğrisi, dinamik duraklama, beden eğitimi, aydınlatma, mobilya. SanPiN'e uyuyor, uymuyor Ders programının hijyen gereksinimleri Yıllık Sınıftaki öğrenci sayısı Ortaokul sayısı-1 Yıllık Ek eğitim almak için kaynaklar Okulda ek eğitim hizmetleri (türleri, maliyeti, talebi) ve öğrenci istihdamı % Eğitim pasaportu okullar Yıllık Öğrencilerden ve velilerden ek eğitim hizmetlerine ilişkin talepler % Okulun eğitim pasaportu Yıllık Öğrencilerin okulda ek eğitim sistemine dahil edilmesi (seçmeli dersler, kulüpler) % Okulun eğitim pasaportu Yıllık

İzleme hedefi: öğrenci başarıları Değerlendirme kriterleri Değerlendirme göstergeleri Bilgi toplama metodolojisi Göstergeler Zaman Çerçevesi Nesne: eğitim kaynakları Eğitim Konulardaki gerçek bilgi stoğu Öğrenme testleri Teşhis testleri Seviyeye göre yüzde olarak Puan (beş puan) Yılda iki kez Konu becerilerinin oluşturulması Öğrenme testleri Teşhis testleri Seviyeye göre yüzde olarak Puan (beş puan) Öğrenme becerilerinin oluşumu Teşhis metodolojisi “Öğrenme becerileri” Seviyeye göre yüzde olarak

Öğrenme yeteneği Bilgiye hakim olma ve beceri geliştirmede ilerleme oranı Bir psikolog tarafından psikolojik teşhis tekniklerini kullanarak teşhis edilebilir Seviyeye göre yüzde olarak Yılda iki kez Malzemeye hakim olma kolaylığı (stres eksikliği, yorgunluk, işten tatmin olma deneyimi) Geçişte esneklik yeni yöntem ve teknikler çalışmasına hakim olunan materyalin akılda tutulmasının gücü Motivasyon Kaygı düzeyi Düşünme Yaratıcı başarı ve Olimpiyatlara, yarışmalara, araştırma faaliyetlerine vb. katılımın sonuçları. Öğrenci portföyü Eğitim başarıları sertifikası Toplamın yüzdesi olarak (sınıf, okul, takım) Yılda bir Sertifikalar (sistem etkinlikleri ve yarışmaları, ek eğitim, konulardaki eğitim testleri (TOEFL vb.), vb. Öğrenci portföyü Eğitim sertifika başarıları Puanlar

İzleme hedefi: eğitim kurumu kaynaklarının yönetimi İzleme değerlendirmesinin amacı Kriterler Değerlendirme göstergesi Bilgi toplama metodolojisi Zaman çerçevesi Göstergeler Eğitim sonuçlarına ulaşmanın maliyeti Öğrenci iş yükü Zaman birimi başına test sayısı ve diğer sertifika türleri (üç aylık, üç aylık dönem, yıl) Testler , kontrol bölümleri, testler, vb.) Programa göre Fiili işin standartlara oranı Çeşitli sertifikasyon türleri için harcanan zaman (işgücü yoğunluğu) Kendi kendine inceleme (zamanlama) Programa göre Harcanan zamanın standartlara oranı Harcanan zaman ödev yapma konusunda Kendi kendini inceleme (zamanlama) Programa göre Elde edilen sonuçların normlarla korelasyonu Öğretmenlerin iş yükü Öğrencilerle çalışırken gerçekleştirilen çeşitli iş yükü türleri: - öğretmen başına düşen öğrenci sayısı; - saatlik yük; - Öğretmenin sınıfla çalışma biçimi: Öğretmen portföyü, istatistikler (tarife, personel), anketler, gözlem. Yılda bir Düzeyler: - yüksek - orta - düşük Öğretim kadrosunda gerçekleştirilen çeşitli iş yükü türleri Öğretmen portföyü, anket. Yılda bir kez Düzeyler: - yüksek - orta - düşük İşgücü yoğunluğu (hazırlık için harcanan zaman) Öğretmenin portfolyosu, yılda bir kez kendi kendine sınav Saat olarak

Sağlık düzeyleri (öğrenciler, öğretmenler) Görme dinamikleri Tıbbi istatistikler yılda 1 kez Görme dinamikleri % cinsinden Kaynak yönetimi ve kaynakların sağlanması Hastalıkların dinamiği Tıbbi istatistikler yılda 2-4 kez Sağlık endeksi Eğitim kurumunun kaynak yönetimi düzeyi Yaralanmaların dinamikleri Tıbbi istatistikler Yılda 3-4 kez Yaralanmaların dinamikleri % olarak Mevcut finansmanın yeterliliği Eğitim kurumunun yıl içindeki tahmini Alınan finansmanın standartlara oranı Eğitim kurumunun finansman mekanizmasının anlaşılması: - eğitim kurumunun bütçesi - finansman standartlarının uygulanması Eğitim kurumunun tahmini, raporlar Yıl boyunca 6 puanlama sistemi: 6-mükemmel 5-çok iyi (belirgin güçlü yönler) 4-iyi (önemli çalışma alanlarındaki güçlü yönler ve iyileştirilmesi gereken yönler) ) 3-yeterli (güçlü yönler zayıf yönlerden daha ağır basıyor) 2-zayıf (önemli çalışma alanlarındaki zayıf yönler) 1-yetersiz (bariz zayıflıklar)

Bir eğitim kurumunda eğitim kalite yönetim sistemi modeli Belediye eğitim kalite yönetim sistemi Cumhuriyet eğitim kalite yönetim sistemi Kaynak yönetimi (eğitim kurumu finansmanının erişilebilirliği) Okul konseyi Yönetim grubu Pedagoji konseyi Eğitimin kalitesini değerlendirmek için izlemenin geliştirilmesi ve uygulanması için yaratıcı grup eğitim Öğrencilerin eğitimsel başarılarının değerlendirilmesi (öğrenme, öğrenme yeteneği, yaratıcılık başarıları, kişisel başarılar) 1 Kalite değerlendirme yöntemlerinin geliştirilmesi ve seçimi 2 İzleme programlarının uygulanması 3 Kalite değerlendirme sisteminin analizi, test edilmesi Eğitim kalite yönetiminin iç değerlendirmesi Eğitim kalite yönetiminin dış değerlendirmesi eğitim kalitesi yönetimi Eğitim kurumunun metodolojik kaynaklarının değerlendirilmesi (öğretmenlerin mesleki yeterliliği, eğitim ortamının değerlendirilmesi vb.)

Proje öncesi analizOlenegorsk'taki 22 Nolu Belediye Eğitim Kurumu Ortaokulunun SWAT analiz tablosunun derlenmesine dayanan deneyiminden

· Okul, Federal Devlet Eğitim Standardının gerekliliklerine göre çalışabilen, yeni standarda göre evrensel eğitim faaliyetlerinin oluşturulmasında öğrenciler için temel yeterlilikler yaratabilen yaratıcı ve profesyonel bir öğretmen kadrosuna sahiptir; · Güncellenen eğitim içeriğinin sunulmasıyla öğrenciler soyut düşünmeyi geliştirir, öğrenciler kişisel gelişim için çabalar, kişisel gelişim ve gelişimde büyüme meydana gelir; · Öğrenciler gereksinimlere ve ekibe hızla uyum sağlar; · Tüm ofisler Federal Devlet Eğitim Standardının gerekliliklerinin tam olarak uygulanması için gerekli yeni ekipmanlarla donatılmıştır.

o Eğitimin içeriği güncellenirken ebeveyn topluluğundan tam destek alınmıyor; Federal Devlet Eğitim Standardına geçiş sırasında aktivite ve ilgide azalma kısmen görülüyor; o Tüm öğrenciler Federal Devlet Eğitim Standardına göre çalışmaya hazır değildir (gerekli yeterlilikler yoktur veya geliştirilmemiştir); o Öğretmenlerin, iyi bilinen, tanıdık bir bilgi sunma modeline göre çalışma alışkanlığı vardır; Federal Devlet Eğitim Standardına katılma korkusu vardır; o Hem öğretmenler hem de öğrenciler için zaman eksikliği;

İndirmek:

Ön izleme:

1 Nolu Proje. Proje öncesi analiz

		OO'nun güçlü yönleri	OO'nun zayıf yönleri
Harici Özellikler			Eşleştirme stratejisi SL ve BB
Dış tehditler		Eşleştirme stratejisi SS ve VU	Eşleştirme stratejisi SL ve VU Cazibe

Ön izleme:

Bir eğitim kurumunda proje ve yenilik yönetimi

1 Nolu Proje. Proje öncesi analiz

Olenegorsk'taki 22 Nolu Belediye Eğitim Kurumu Ortaokulunun deneyiminden

Tamamlayan: Olenegorsk Belediye Eğitim Kurumu Ortaokulu No. 22 öğretmeni

Murmansk bölgesi Svetlana Evgenievna Melnikova

		OO'nun güçlü yönleri	OO'nun zayıf yönleri
		Okul, Federal Devlet Eğitim Standardının gerekliliklerine göre çalışabilen, yeni standarda göre evrensel eğitim faaliyetlerinin oluşturulmasında öğrenciler için temel yeterlilikler yaratabilen yaratıcı ve profesyonel bir öğretmen kadrosuna sahiptir; Güncellenen eğitim içeriğinin tanıtılmasıyla öğrenciler soyut düşünmeyi geliştirir, öğrenciler kendini geliştirmeye çabalar, kişisel büyümenin yanı sıra gelişimde büyüme meydana gelir; Öğrenciler gereksinimlere ve ekibe hızla uyum sağlar; Tüm sınıflar, Federal Devlet Eğitim Standardının gerekliliklerinin tam olarak uygulanması için gerekli yeni ekipmanlarla donatılmıştır.	Eğitimin içeriğini güncellerken ebeveyn topluluğundan tam destek alınmıyor, Federal Devlet Eğitim Standardına geçiş sırasında azalan aktivite ve ilgi kısmen ortaya çıkıyor; Tüm öğrenciler Federal Devlet Eğitim Standardına göre çalışmaya hazır değildir (gerekli yeterlilikler yoktur veya geliştirilmemiştir); Öğretmenlerin, iyi bilinen, tanıdık bir bilgi sunma modeline göre çalışma alışkanlığı vardır; Federal Devlet Eğitim Standardına katılma korkusu vardır; Hem öğretmenler hem de öğrenciler için zaman eksikliği;
Harici Özellikler	Öğretmenlerin sağlığın korunması, proje ve araştırma faaliyetleri konularında eğitim çalışmaları. Derslerde sağlık tasarrufu sağlayan teknolojilerin kullanımı (multimedya teknolojilerinin kullanımı, beden eğitimi Düzenli olarak düzenlenen metodolojik dernekler; Ekip profesyonel ve yaratıcıdır; ekip, deneyimli öğretmenlerden genç uzmanlara bilgi aktarmak için mentorluk uygulamasını açıkça geliştirmiştir. Öğretim kadrosu düzenli olarak tazeleme kurslarına katılmakta ve deneyim alışverişinde bulunmaktadır;	Güçlü yönleri ve dış fırsatları karşılaştırırken strateji (SS ve BB) Derslerde sağlık tasarrufu sağlayan teknolojilerin kullanılması	Eşleştirme stratejisi SL ve BB Ebeveyn topluluğunun dahil edilmesi
Dış tehditler	Yüksek motivasyona sahip çocukların kaliteli ve tam gelişimi için profesyonellerin, danışmanların ve bilim adamlarının ilgisini çekmeyi imkansız kılan okulun bölgesel konumu olan eğitim sisteminin finansmanı; Sağlık tasarrufuna uygun alanın (mülkün) genişletilememesi (yüzme havuzu inşaatı)	Eşleştirme stratejisi SS ve VU Okulların ve belediyelerin metodolojik birlikleri düzeyinde öğretmenlerin eğitim çalışmaları	Eşleştirme stratejisi SL ve VU Cazibe Çocukların yüksek motivasyonla kaliteli ve eksiksiz gelişimi için profesyoneller, danışmanlar, bilim adamları

• Dış çevre, kuruluşun güçlü yönlerinin daha da geliştirilmesi için hangi fırsatları sağlıyor?

Belediye, bölge ve tüm Rusya düzeyinde deneyim alışverişi yoluyla öğretmenlerin yaratıcı potansiyelinin gerçekleştirilmesi.

Olenegorsk'taki 22 No'lu Belediye Eğitim Kurumu Ortaokulunun öğretmenleri, metodolojik derneklere defalarca katılıyor, bölgesel ve tüm Rusya seminerlerinde konuşuyor ve "Eğitimde Lider", "Pedagojik Bul", "Kaleydoskop" gibi mesleki beceri yarışmalarına katılıyor. Pedagojik Fikirler”, “Metodolojik Kumbara”.

Öğretmenler ayrıca “Olimpiyat Rezerv Okulu”nda da çalışmaktadır.

• Dış çevrenin olanaklarını dikkate alarak bir kuruluşun zayıf yönlerini nasıl telafi edebilirsiniz?

Okulun coğrafi olarak belediyeye ve bölge merkezine uzak olması nedeniyle motivasyonu artan öğrenciler için uzaktan eğitim teknolojilerinden faydalanılması gerekmektedir.

• Bir eğitim projesinin uygulanmasıyla hangi sorunlar çözülebilir? Bu konuda kim yardımcı olabilir?

Öğretmenlerin yaratıcı potansiyelini arttırmak. Materyal ve metodolojik temelin iyileştirilmesi. Okul yönetiminin yanı sıra kurucu da bu konuda yardımcı olabilir.