როგორია პროექტის სტრუქტურა? პროექტის ორგანიზაციული სტრუქტურა. პროექტის მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურები

პროექტის სტრუქტურის აგების მთავარი პრინციპია პროექტის კონცეფცია, რომელიც გაგებულია, როგორც სისტემის ნებისმიერი მიზანმიმართული ცვლილება, მაგალითად, ახალი პროდუქტის შემუშავება და წარმოება, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, ობიექტების მშენებლობა. საწარმოს საქმიანობა განიხილება როგორც მიმდინარე პროექტების ერთობლიობა, რომელთაგან თითოეულს აქვს ფიქსირებული დასაწყისი და დასასრული. თითოეული პროექტისთვის გამოიყოფა შრომითი, ფინანსური, სამრეწველო და ა.შ რესურსები, რომლებსაც მართავს პროექტის მენეჯერი. თითოეულ პროექტს აქვს თავისი სტრუქტურა და პროექტის მენეჯმენტი მოიცავს მისი მიზნების განსაზღვრას, სტრუქტურის ფორმირებას, სამუშაოს დაგეგმვასა და ორგანიზებას და შემსრულებელთა ქმედებების კოორდინაციას. პროექტის დასრულების შემდეგ, პროექტის სტრუქტურა იშლება, მისი კომპონენტები, მათ შორის თანამშრომლები, გადადიან ახალ პროექტზე ან გათავისუფლებულნი არიან (თუ ისინი მუშაობდნენ კონტრაქტის საფუძველზე).

პროექტის მართვის სტრუქტურის უპირატესობები:

მაღალი მოქნილობა;

იერარქიულ სტრუქტურებთან შედარებით მენეჯმენტის პერსონალის რაოდენობის შემცირება.

პროექტის მართვის სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

ძალიან მაღალი მოთხოვნები პროექტის მენეჯერის კვალიფიკაციის, პიროვნული და საქმიანი თვისებების მიმართ, რომელმაც არა მხოლოდ უნდა მართოს პროექტის სასიცოცხლო ციკლის ყველა ეტაპი, არამედ გაითვალისწინოს პროექტის ადგილი კომპანიის პროექტების ქსელში;

რესურსების გაყოფა პროექტებს შორის;

კომპანიაში პროექტების დიდ რაოდენობას შორის ურთიერთქმედების სირთულე;

მთლიანად ორგანიზაციის განვითარების პროცესის გართულება.

ამ სტრუქტურის უპირატესობები აღემატება მინუსებს ბიზნესში, სადაც მცირე რაოდენობის პროექტები ერთდროულად მიმდინარეობს. თანამედროვე ხარისხის ფილოსოფიის პრინციპების განხორციელების შესაძლებლობები განისაზღვრება პროექტის მენეჯმენტის ფორმით.

2.2 მატრიცული (პროგრამა-მიზნობრივი) მართვის სტრუქტურა

იგი აგებულია შემსრულებლების ორმაგი დაქვემდებარების პრინციპზე: ხაზის მენეჯერის (პროექტის მენეჯერის) და ფუნქციური მენეჯერის (ფუნქციური ერთეულის ხელმძღვანელის) მიმართ. სამუშაოს ორგანიზება მოდის ორგანიზაციის შიგნით დროებითი სამუშაო ჯგუფების შექმნაზე საჭირო ამოცანების (პროექტების) გადასაჭრელად. ამისთვის გამოყოფილი რესურსები შეიძლება მომავალში გადანაწილდეს, ე.ი. ერთი და იგივე თანამშრომელი ან აღჭურვილობა ასრულებს სხვადასხვა დავალებებს, ახალი პოზიციებისა და განყოფილებების შემოღების გარეშე და გამოიყენება სამეცნიერო კვლევით ორგანიზაციებში. მატრიცის სტრუქტურა შეიცავს ვერტიკალურ კავშირებს (ფუნქციონალურ განყოფილებებს შორის), რომლებიც განსაზღვრავენ მუშაობის მეთოდებსა და პრინციპებს და ჰორიზონტალურ კავშირებს (მიმდინარე პროექტებს შორის), რომლებიც განსაზღვრავენ სამუშაოს მოცულობას.

სურათი 6 მატრიცის მართვის სტრუქტურა

მატრიცის მართვის სტრუქტურის უპირატესობები:

უკეთესი ორიენტაცია პროექტის (ან პროგრამის) მიზნებსა და მოთხოვნაზე;

უფრო ეფექტური ყოველდღიური მენეჯმენტი, ხარჯების შემცირებისა და რესურსების ეფექტურობის გაზრდის უნარი;

ორგანიზაციის პერსონალის უფრო მოქნილი და ეფექტური გამოყენება, თანამშრომლების განსაკუთრებული ცოდნა და კომპეტენცია;

საპროექტო ჯგუფების ან პროგრამის კომიტეტების შედარებითი ავტონომია ხელს უწყობს თანამშრომლებს შორის გადაწყვეტილების მიღების უნარის, მართვის კულტურისა და პროფესიული უნარების განვითარებას;

პროექტის ან მიზნობრივი პროგრამის ცალკეულ ამოცანებზე კონტროლის გაუმჯობესება;

ნებისმიერი სამუშაო ფორმალიზებულია ორგანიზაციულად, ინიშნება ერთი ადამიანი - პროცესის „მფლობელი“, რომელიც ემსახურება პროექტსა თუ მიზნობრივ პროგრამასთან დაკავშირებულ ყველა საკითხს;

პროექტის ან პროგრამის საჭიროებებზე რეაგირების დრო მცირდება, რადგან შეიქმნა ჰორიზონტალური კომუნიკაციები და გადაწყვეტილების მიღების ერთი ცენტრი.

მატრიცის მართვის სტრუქტურის უარყოფითი მხარეები:

დანაყოფის მითითებით და პროექტის ან პროგრამის მითითებებით სამუშაოზე მკაფიო პასუხისმგებლობის დადგენის სირთულე (ორმაგი დაქვემდებარების შედეგი);

დეპარტამენტებისა და პროგრამებისა თუ პროექტების მიმართ გამოყოფილი რესურსების თანაფარდობის მუდმივი მონიტორინგის საჭიროება;

ჯგუფურად მომუშავე თანამშრომელთა კვალიფიკაციის, პიროვნული და საქმიანი თვისებებისადმი მაღალი მოთხოვნები, მათი მომზადების აუცილებლობა;

ხშირი კონფლიქტური სიტუაციები დეპარტამენტების ხელმძღვანელებსა და პროექტებსა თუ პროგრამებს შორის;

ფუნქციონალურ განყოფილებებში მიღებული წესებისა და სტანდარტების დარღვევის შესაძლებლობა პროექტში ან პროგრამაში მონაწილე თანამშრომლების განყოფილებებისგან იზოლირების გამო.

მატრიცული სტრუქტურის დანერგვას კარგი ეფექტი აქვს ორგანიზაციებში საკმარისად მაღალი კორპორატიული კულტურისა და თანამშრომელთა კვალიფიკაციის მქონე ორგანიზაციებში, წინააღმდეგ შემთხვევაში შესაძლებელია მენეჯმენტის დეორგანიზაცია (Toyota-ში მატრიცის სტრუქტურის განხორციელებას დაახლოებით 10 წელი დასჭირდა). ასეთ სტრუქტურაში თანამედროვე ხარისხის ფილოსოფიის იდეების განხორციელების ეფექტურობა დადასტურებულია კომპანია Toyota-ს პრაქტიკით (სურ. 7).

სურათი 7 მატრიცის მართვის სტრუქტურა Toyota-ში

2.3 ბრიგადის (ჯვარედინი ფუნქციური) მართვის სტრუქტურა

ამ მენეჯმენტის სტრუქტურის საფუძველია სამუშაო ჯგუფებად (გუნდებად) მუშაობის ორგანიზება. სამუშაოს ბრიგადის ორგანიზების ფორმა საკმაოდ უძველესი ორგანიზაციული ფორმაა, საკმარისია გავიხსენოთ მუშათა არტელები, მაგრამ მხოლოდ 80-იან წლებში დაიწყო მისი აქტიური გამოყენება, როგორც ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურა, მრავალი თვალსაზრისით, იერარქიული ტიპის პირდაპირ საპირისპიროდ. სტრუქტურების.

ამ მენეჯმენტის ორგანიზაციის ძირითადი პრინციპებია:

სამუშაო ჯგუფების (გუნდების) ავტონომიური მუშაობა;

სამუშაო ჯგუფების მიერ გადაწყვეტილების დამოუკიდებელი მიღება და საქმიანობის ჰორიზონტალური კოორდინაცია;

ხისტი ბიუროკრატიული მართვის კავშირების შეცვლა მოქნილი კავშირებით;

სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლების მოზიდვა პრობლემების შემუშავებისა და გადაჭრისთვის.

ეს პრინციპები განადგურებულია იერარქიულ სტრუქტურებში თანდაყოლილი თანამშრომელთა მკაცრი განაწილებით საწარმოო, საინჟინრო, ტექნიკურ, ეკონომიკურ და მენეჯმენტ სამსახურებს შორის, რომლებიც ქმნიან იზოლირებულ სისტემებს საკუთარი მიზნებითა და ინტერესებით.

ამ პრინციპების მიხედვით აგებულ ორგანიზაციაში ფუნქციონალური განყოფილებები შეიძლება იყოს ან არ იყოს. პირველ შემთხვევაში, თანამშრომლები ორმაგ დაქვემდებარებაში არიან - ადმინისტრაციული (ფუნქციური ერთეულის ხელმძღვანელს, რომელშიც ისინი მუშაობენ) და ფუნქციონალურ (სამუშაო ჯგუფის ან გუნდის ხელმძღვანელს, რომელსაც ისინი მიეკუთვნებიან). ორგანიზაციის ამ ფორმას ჯვარედინი ფუნქციონალური ეწოდება. მეორე შემთხვევაში, არ არსებობს ფუნქციური ერთეულები, როგორც ასეთი, ჩვენ მას თავად ბრიგადას დავარქმევთ. ეს ფორმა საკმაოდ ფართოდ გამოიყენება პროექტის მენეჯმენტის ორგანიზებაში.

სურათი 8 ბრიგადის მართვის სტრუქტურა

ბრიგადის (ჯვარედინი ფუნქციური) სტრუქტურის უპირატესობები:

მენეჯმენტის პერსონალის შემცირება, მართვის ეფექტიანობის გაზრდა;

პერსონალის მოქნილი გამოყენება, მათი ცოდნა და კომპეტენცია;

ჯგუფებში მუშაობა ქმნის პირობებს თვითგანვითარებისთვის;

ეფექტური დაგეგმვისა და მართვის მეთოდების გამოყენების უნარი;

მცირდება ზოგადი სპეციალისტების საჭიროება.

ბრიგადის (ჯვარედინი ფუნქციური) სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

ურთიერთქმედების სირთულის გაზრდა (განსაკუთრებით ჯვარედინი ფუნქციური სტრუქტურისთვის);

ცალკეული გუნდების მუშაობის კოორდინაციის სირთულე;

მაღალკვალიფიციური და პასუხისმგებელი პერსონალი;

მაღალი მოთხოვნები კომუნიკაციებისთვის.

ბრიგადის სტრუქტურაზე გადასვლა მოითხოვს მნიშვნელოვან მომზადებას:

პერსონალის გადანაწილება გუნდებს შორის (10-15 კაცი);

მენეჯერის დანიშვნა სამუშაოს ხასიათიდან გამომდინარე;

ურთიერთდახმარების, ურთიერთშემცვლელობის, პირადი პასუხისმგებლობის, ადაპტაციის პრინციპებზე მუშაობის ორგანიზება;

პერსონალის მიყვანა უნივერსალურ მდგომარეობამდე;

კოლექტიური და საერთო პასუხისმგებლობის კომბინაციის ორგანიზება;

ეკონომიკურად მომგებიანი თანამშრომლობის სტიმულირება;

თითოეული თანამშრომლის ანაზღაურებასა და საერთო შედეგებს შორის ურთიერთობის ორგანიზება.

ამრიგად, ორგანიზაციული სტრუქტურის ეს ფორმა ყველაზე ეფექტურია ორგანიზაციებში, რომლებსაც აქვთ მაღალი დონის კვალიფიციური სპეციალისტები და კარგი ტექნიკური აღჭურვილობა, განსაკუთრებით პროექტის მენეჯმენტთან ერთად. ეს არის ორგანიზაციული სტრუქტურების ერთ-ერთი სახეობა, რომელშიც ყველაზე ეფექტურად არის განსახიერებული თანამედროვე ხარისხის ფილოსოფიის იდეები.

პროექტის სტრუქტურა -ეს არის დროებითი სტრუქტურა, რომელიც შექმნილია კონკრეტული პრობლემის გადასაჭრელად. სტრუქტურის აგების ძირითადი პრინციპია პროექტის კონცეფცია, რაც ნიშნავს ნებისმიერი მიზანმიმართული ცვლილება სისტემაში, მაგალითად, ახალი პროდუქტის შემუშავება და წარმოება, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, ობიექტების მშენებლობა.და ა.შ.

ბრინჯი. 8.4. პროექტის ორგანიზაციული სტრუქტურა

1) საწარმოს საქმიანობა ითვლება მიმდინარე პროექტების ნაკრები, რომელთაგან თითოეულს აქვს ფიქსირებული დასაწყისი და დასასრული. თითოეული პროექტისთვის გამოიყოფა შრომითი, ფინანსური, სამრეწველო და ა.შ რესურსები, რომლებსაც მართავს პროექტის მენეჯერი. თითოეულ პროექტს აქვს თავისი სტრუქტურა და პროექტის მენეჯმენტი მოიცავს მისი მიზნების განსაზღვრას, სტრუქტურის ფორმირებას, სამუშაოს დაგეგმვასა და ორგანიზებას და შემსრულებელთა ქმედებების კოორდინაციას. პროექტის დასრულების შემდეგ, პროექტის სტრუქტურა იშლება, მისი კომპონენტები, მათ შორის თანამშრომლები, გადადიან ახალ პროექტზე ან გათავისუფლებულნი არიან (თუ ისინი მუშაობდნენ კონტრაქტის საფუძველზე).

2) ასეთი სტრუქტურა არის ქსელის სტრუქტურა, რომელიც აგებულია შემსრულებელთა ორმაგი დაქვემდებარების პრინციპი: ერთი მხრიდან - ფუნქციური სამსახურის უშუალო ხელმძღვანელს, რომელიც უზრუნველყოფს პერსონალურ და ტექნიკურ დახმარებას პროექტის მენეჯერს, მეორეს მხრივ - პროექტის ან მიზნობრივი პროგრამის მენეჯერი, რომელიც დაჯილდოებულია მართვის პროცესის განსახორციელებლად საჭირო უფლებამოსილებით. ამ ორგანიზაციასთან, პროექტის მენეჯერი ურთიერთობს ქვეშევრდომთა 2 ჯგუფთან: პროექტის გუნდის მუდმივ წევრებთან და ფუნქციონალური განყოფილებების სხვა თანამშრომლებთან, რომლებიც მას ანგარიშს უწევენ დროებით და შეზღუდული სპექტრის საკითხებზე. ამავდროულად, მათი დაქვემდებარება რჩება სამმართველოების, დეპარტამენტებისა და სამსახურების უშუალო ხელმძღვანელებთან. აქტივობებისთვის, რომლებსაც აქვთ მკაფიოდ განსაზღვრული დასაწყისი და დასასრული, ყალიბდება პროექტები მიმდინარე აქტივობებისთვის, ყალიბდება მიზნობრივი პროგრამები.

3) ნებისმიერი პროექტის სტრუქტურას აქვს რამდენიმე დონე:

- უმაღლესი საკოორდინაციო ორგანო- დირექტორი, კომპანიის პრეზიდენტი, დირექტორთა საბჭო და ა.შ., რომელიც კოორდინაციას უწევს ორგანიზაციის ყველა დიდი სისტემური ერთეულის მოქმედებას;

- მენეჯმენტის მეორე დონის ქვედანაყოფები საკმაოდ მაღალი სპეციალიზაციის ხარისხით(განყოფილებები, სახელოსნოები, ადმინისტრაციები და ა.შ.), ექვემდებარება უშუალოდ უმაღლეს საკოორდინაციო ორგანოს და აქვს წვდომა მხოლოდ მატრიცულ სტრუქტურებში არსებულ სპეციალურ დანაყოფებთან.

პროექტები (ზოგიერთ ორგანიზაციაში ასეთ ერთეულებს გუნდებს უწოდებენ), რომლებზეც ისინი დელეგირებენ თავიანთ თანამშრომლებს.

4) თითოეული პროექტი არის ორგანიზაციის დროებითი სტრუქტურული ერთეული, შექმნილი ექსკლუზიურად ერთი დიდი და რთული ამოცანის შესასრულებლად. ამოცანას აყალიბებს და გასცემს გარე გარემო (უფრო მაღალი ორგანიზაცია ან ბაზარი). დავალების შესრულების შემდეგ პროექტი, როგორც სისტემური ერთეული და მისი განმახორციელებელი გუნდი წყვეტს არსებობას.

პროექტის სტრუქტურის უპირატესობები:

პროექტის გუნდის წევრები და მისი ლიდერი კონცენტრირდება ერთი პროექტის განხორციელებაზე და არ იშლება სხვა ამოცანები. ეს სტრუქტურა ყველაზე ნაკლებად ბიუროკრატიულია ყველა იმ გადაწყვეტილების მიღებაზე, რომლებიც მიიღება გუნდის ყველა წევრთან. მიუხედავად იმისა, რომ ეს ახანგრძლივებს გადაწყვეტილების მიღების დროს, ის იძლევა მოგებას მისი განხორციელების თვალსაზრისით პერსონალის წინააღმდეგობის არარსებობის გამო.

პროექტის მენეჯერის პოზიციის დანერგვა იდეალურ შესაძლებლობებს იძლევა ჯვარედინი ფუნქციური კოორდინაციისთვის. გარდა ამისა, არასტანდარტული პრობლემების გადაჭრის ინტერდისციპლინური მიდგომა შეიძლება სრულად განხორციელდეს პროექტის სტრუქტურაში, თუ შესაძლებელია სხვადასხვა პროფილის სპეციალისტებს შორის თანამშრომლობის დამყარება.

უკეთესი ორიენტაცია პროექტის (ან პროგრამის) მიზნებსა და მოთხოვნაზე;

უფრო ეფექტური ყოველდღიური მენეჯმენტი, ხარჯების შემცირებისა და რესურსების ეფექტურობის გაზრდის უნარი;

ორგანიზაციის პერსონალის უფრო მოქნილი და ეფექტური გამოყენება, თანამშრომლების განსაკუთრებული ცოდნა და კომპეტენცია;

პროექტის ან მიზნობრივი პროგრამის ცალკეულ ამოცანებზე კონტროლის გაუმჯობესება;

ნებისმიერი სამუშაო ფორმალიზებულია ორგანიზაციულად, ინიშნება ერთი ადამიანი - პროცესის „მფლობელი“, რომელიც ემსახურება პროექტსა თუ მიზნობრივ პროგრამასთან დაკავშირებულ ყველა საკითხს;

პროექტის ან პროგრამის საჭიროებებზე რეაგირების დრო მცირდება, რადგან შეიქმნა ჰორიზონტალური კომუნიკაციები და გადაწყვეტილების მიღების ერთი ცენტრი.

ამავდროულად, პროექტის სტრუქტურებს აქვთ სერიოზული ნაკლოვანებები, რაც მნიშვნელოვნად ზღუდავს ამ უდავოდ პერსპექტიული ორგანიზაციული სტრუქტურის გამოყენებას:

· ორგანიზაციის ყველა სპეციალისტის პროექტებში ჩართვის სირთულე. ამ პრობლემის გადასაჭრელად ორგანიზაციის უმაღლეს მენეჯმენტს სჭირდება მუდმივად მოძებნოს პროექტის ამოცანები და მკაფიოდ დაგეგმოს მათი განხორციელება. თუ ორგანიზაცია ვერ ახერხებს პროექტისთვის დავალებების დროულად მიღებას, ზოგიერთი სპეციალისტი რჩება განყოფილებებში (მაღაზიები, განყოფილებები და ა.შ.) ორგანიზაციის საქმიანობაში მონაწილეობის გარეშე, რაც ამცირებს მისი მუშაობის ეფექტურობას. პირიქით, საპროექტო ამოცანების დიდი რაოდენობით, ორგანიზაცია ვერ უზრუნველყოფს მათ განხორციელებას, რადგან პროექტები დაკომპლექტებული იქნება საჭირო სპეციალისტებით, რის შედეგადაც შეიქმნება ორგანიზაციის ბალანსი გარე გარემოსთან. დარღვეული და დაძაბულობა წარმოიქმნება როგორც სისტემის შესასვლელში, ასევე გამომავალზე;

· შემცირდა კონტროლირებადი ორგანიზაციაში პროექტებში მონაწილე სპეციალისტების ორმაგი დაქვემდებარების გამო. მატრიცული სტრუქტურების გამოყენებისას ორგანიზაციის თანამშრომლები ერთდროულად არიან პროექტის დროებითი მონაწილეები და დეპარტამენტის გუნდების (მაღაზიები, განყოფილებები) მუდმივი წევრები, რის შედეგადაც მენეჯერებს ამცირებენ ძალაუფლების განხორციელების შესაძლებლობებს და მენეჯერული ზეგავლენას ქვეშევრდომების ქცევაზე, რაც შეუძლია. გამოიწვიოს ცალკეული სოციალური ჯგუფების უკონტროლობამდე;

· კონფლიქტი პროექტის სტრუქტურებში. პროექტის მოქნილ სტრუქტურებში, ხშირად წარმოიქმნება ორი ტიპის სოციალურ-ფსიქოლოგიური კონფლიქტები: ჯერ ერთი, პროექტის მენეჯერებსა და დეპარტამენტების (მაღაზიები, განყოფილებები) ხელმძღვანელებს შორის, რომლებსაც აქვთ განსხვავებული და ხშირად ურთიერთსაწინააღმდეგო ინტერესები ან, უფრო უარესი, განსხვავებული ღირებულებითი ორიენტაცია; მეორეცჩვეულებრივ შემსრულებლებსა და პროექტის მენეჯერებს შორის პროექტებში მათი დასაქმებისა და როლური ვალდებულებების შინაარსთან დაკავშირებით.

ბრინჯი. 6.6. თავდადებული ორგანიზაციული სტრუქტურა

თუ პროექტის ძირითადი მენეჯმენტის მექანიზმები და პროექტის ძირითადი რესურსების პირდაპირი წყაროები ერთსა და იმავე ორგანიზაციაშია, მაშინ აუცილებელია PM-ის შიდაკომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნა, ერთგვარად კოორდინირებით "მშობელი" სტრუქტურის (ანუ სტრუქტურა შიგნით). რომელიც განხორციელდება) ახალი, საპროექტო სტრუქტურით. უფრო მეტიც, თუ დაგეგმილი პროექტი, როგორც ჩანს, არის ერთჯერადი პროექტი "მშობელი" ორგანიზაციისთვის, მაშინ შესაძლებელია გამოყოფილი ("მშობელი" ორგანიზაციის მიღმა) პროექტის სტრუქტურის ვარიანტები ("განცალკევების ხარისხი", რა თქმა უნდა, შეიძლება იყოს განსხვავებული), და თუ საწარმოს უწევს რეგულარულად განახორციელოს სხვადასხვა ტიპის პროექტები, მაშინ აქ საჭიროა "დედის" და პროექტის სტრუქტურების უფრო ღრმა ინტეგრაცია. ბოლო ვარიანტს ეწოდება პროექტის მენეჯმენტი.

ასეთი თავდადებული ორგანიზაციული სტრუქტურა იქმნება ექსკლუზიურად ერთი პროექტისთვის, რომლის განხორციელების შემდეგ იგი ლიკვიდირებულია. ასეთი სტრუქტურის ძირითადი რესურსებია „მშობელი“ ორგანიზაციის რესურსები, რომლებიც დროებით გამოიყოფა პროექტის სტრუქტურას და მისი დასრულების შემდეგ უბრუნდება „მშობელ“ სტრუქტურას. განცალკევების ხარისხი შეიძლება განსხვავებული იყოს - ცალკეული დამოუკიდებელი საწარმოდან, რომელიც კონტროლდება მხოლოდ უმაღლეს დონეზე, ორგანიზაციის სტრუქტურულ ერთეულამდე, რომელიც ურთიერთქმედებს "მშობელი" სტრუქტურის სხვა ერთეულებთან.

ბრინჯი. 6.7. Პროექტის მენეჯმენტი

ამ შემთხვევაში, პროექტის მენეჯმენტისთვის გამოყოფილი ორგანიზაციული სტრუქტურა შეიძლება გადაიქცეს პროექტის მართვის შიდა, მუდმივ სტრუქტურად. ორგანიზაციები, რომლებიც რეგულარულად ახორციელებენ ერთ ან რამდენიმე პროექტს, ახასიათებთ პროექტისა და „მშობლის“ სტრუქტურების ღრმა ინტეგრაცია და მათ განსხვავებებზე მხოლოდ პირობითად შეგვიძლია ვისაუბროთ.

ბრინჯი. 6.8. ტოტალური პროექტის მენეჯმენტი

ამ სქემით, პროექტის ორგანიზაციული სტრუქტურა და „მშობელი“ ორგანიზაცია ქმნიან ერთიან მთლიანობას და იმართება ერთიანი მართვის სისტემით. პროექტსა და „დედა“ სტრუქტურებს შორის საზღვრები უკიდურესად ბუნდოვანია. რესურსები პროექტისთვის და „მშობელი“ ორგანიზაციის სხვა აქტივობებისთვის შეიძლება იყოს გაზიარებული და ერთობლივად გამოყენებული. თუ „მშობელი“ ორგანიზაციის საქმიანობა მთლიანად შედგება პროექტის მენეჯმენტის საქმიანობებისგან, მაშინ წარმოიქმნება მთლიანი პროექტის მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა.

ზემოთ აღწერილი ორგანიზაციული სტრუქტურების სამი ტიპი (გამოყოფილი, პროექტის მენეჯმენტი და საერთო PM) გამოიყენება შემდეგ შემთხვევებში:

პროექტის გენერალური კონტრაქტორი არის ერთი ორგანიზაცია, რომელიც ახორციელებს მისი მართვის ფუნქციებს და ასრულებს სამუშაოს მთელ ან ძირითად ნაწილს მის განხორციელებაზე;

მომხმარებელი, გენერალური კონტრაქტორი და ინვესტორი არის ერთი ორგანიზაცია (ეს არის ე.წ. შიდა პროექტები, რომლებსაც ახორციელებს ერთი სტრუქტურული განყოფილება იმავე ორგანიზაციის სხვა განყოფილებებისთვის. მაგალითად, ახალი პროდუქტის შექმნის პროექტში, მომხმარებელი შეიძლება იყოს გაყიდვების განყოფილება, გენერალური კონტრაქტორი - წარმოებისა და დიზაინის განყოფილება, ხოლო ინვესტორი არის განვითარების განყოფილება ან მთლიანად საწარმო).

ბრინჯი. 6.9. ორმაგი ორგანიზაციული სტრუქტურა

თუ პროექტში მონაწილეობს მისი მენეჯმენტის თვალსაზრისით თანაბარი მნიშვნელობის ორი ორგანიზაცია, წარმოიქმნება მენეჯმენტის პროექტის ე.წ. ორმაგი ორგანიზაციული სტრუქტურა. იგი ხასიათდება იმით, რომ იძლევა თანაბარი მონაწილეობის შესაძლებლობას ორი ორგანიზაციის - პროექტის მონაწილეთა მართვის სისტემაში. ეს შეიძლება გამოიხატოს ერთობლივი PM კომიტეტის შექმნით, რომელშიც წარმოდგენილია ორივე ორგანიზაცია, მათი თანაბარი მონაწილეობით იურიდიული პირის მართვის ორგანოებში, რომლებიც სპეციალურად შეიქმნა პროექტის განსახორციელებლად (აქციონერთა საერთო კრება, დირექტორთა საბჭო, აუდიტი. კომისია, გამგეობა) ან ორი პროექტის მენეჯერის არსებობისას - თითო თითოეული ორგანიზაციიდან, რომელსაც აქვს ერთობლივი გადაწყვეტილებების მიღების უფლება.

ორმაგი ორგანიზაციული სტრუქტურა გამოიყენება შემდეგ შემთხვევებში:

დამკვეთს და პროექტის გენერალურ კონტრაქტორს თანაბარი მნიშვნელობა აქვთ PM სისტემაში გადაწყვეტილების მიღების პროცესში ან ასრულებენ თანაბარი მნიშვნელობის სამუშაოებს;

არის პროექტის ორი თანაბარი ინვესტორი ან ინიციატორი, რომლებიც თანაბრად დაინტერესებულნი არიან მისი შედეგებით და იღებენ აქტიურ მონაწილეობას მის განხორციელებაში.

ბრინჯი. 6.10. რთული ორგანიზაციული სტრუქტურები

თუ პროექტში მონაწილეობს ორზე მეტი სხვადასხვა მნიშვნელოვანი ფუნქციის მქონე ორგანიზაცია, შესაძლებელია განხორციელდეს მართვის პროგრამის ე.წ. ასეთი სტრუქტურების სამი ძირითადი ტიპი არსებობს. UP ახორციელებს: 1) მომხმარებელს; 2) გენერალური კონტრაქტორი; 3) სპეციალიზებული მართვის კომპანია.

„მენეჯმენტი - მომხმარებლის ფუნქცია“ სქემის ფარგლებში მომხმარებელს შეუძლია მოაწყოს სამუშაოების ინდივიდუალური ნაკრების განხორციელება, დანარჩენში სხვა კონტრაქტორების ჩართვით. პროექტის ორგანიზაციულ სტრუქტურას აყალიბებს მომხმარებელი. პროექტის მენეჯმენტის ორგანიზაციული რესურსები მათ ეთმობა და მუდმივად გამოიყენება პროექტის განხორციელების დროს. სხვა ორგანიზაციების რესურსები დროებით გამოიყენება.

„მენეჯმენტი არის გენერალური კონტრაქტორის ფუნქცია“ სქემის ფარგლებში, კლიენტი მართვის ფუნქციებს გადასცემს გენერალურ კონტრაქტორს, ინარჩუნებს კონტროლს ცალკეულ შუალედურ და საბოლოო შედეგებზე. გენერალური კონტრაქტორი დამოუკიდებლად აყალიბებს მენეჯმენტის პროექტის ორგანიზაციულ სტრუქტურას, გამოყოფს მუდმივ რესურსებს და ახორციელებს მენეჯმენტის პროგრამასთან დაკავშირებულ ყველა ფუნქციას, ხოლო კონტრაქტორებს და საკუთარ განყოფილებებს დროებით ახორციელებს პროექტზე ინდივიდუალური სამუშაოების შესასრულებლად.

„მენეჯმენტი მენეჯმენტის კომპანიის ფუნქციაა“ სქემის ფარგლებში, მომხმარებელი ანდობს პროექტის მართვის ფუნქციებს ექსკლუზიურად პროექტის მენეჯმენტში სპეციალიზირებულ კომპანიას. კომპანია ინარჩუნებს პროექტის მენეჯმენტის უმნიშვნელოვანეს ფუნქციებს, ავითარებს ორგანიზაციულ სტრუქტურას და ახორციელებს მენეჯმენტს, ამავდროულად არ ასრულებს პროექტზე სამუშაოს და გადასცემს მას კონტრაქტორებს. ამ სქემას შეიძლება ჰქონდეს შემდეგი მრავალფეროვნება: მმართველი კომპანია გადასცემს პროექტზე ყველა სამუშაოს გენერალურ კონტრაქტორს, რომელიც არის ყველა სამუშაოს პასუხისმგებელი შემსრულებელი და შეუძლია ქვეკონტრაქტორების ჩართვა სამუშაოების ცალკეულ კომპლექტებში.

ამრიგად, მართვის პროგრამის მიხედვით გარკვეული ფუნქციები გადაეცემა გენერალურ კონტრაქტორს, მაგრამ მმართველ კომპანიას აქვს დომინირება ამ სისტემაში.

ორგანიზაციული სტრუქტურების კლასიფიკაციის პრინციპები პროექტის შინაარსიდან გამომდინარე. PM-ის ორგანიზაციული სტრუქტურების მთელი მრავალფეროვნება შეიძლება წარმოდგენილი იყოს კონტინიუმის სახით, რომლის საზღვრები მიუთითებს შრომის დაყოფის შესაძლო გადაწყვეტილებებზე - შრომის ვერტიკალური (ფუნქციურ-ადმინისტრაციული) და ჰორიზონტალური (პროექტი-სამიზნე) (ნახ. 6.11). უნდა აღინიშნოს, რა იგულისხმება ამ შემთხვევაში შრომის ვერტიკალურ დაყოფაში. აქ იგულისხმება არა ორგანიზაციის ტრადიციული განხილვა იერარქიის დონეების მიხედვით, არამედ შრომის დანაწილება, რომელიც დამოკიდებულია სხვადასხვა ვერტიკალურ მენეჯმენტის პროცესებში და მართვის ფუნქციებში მონაწილეობაზე. და შრომის ჰორიზონტალური დაყოფა გაგებულია, როგორც ორგანიზაციის თანამშრომლების საქმიანობის სტრუქტურა, რაც დამოკიდებულია სამუშაოს შესრულების ჰორიზონტალურ, ტექნოლოგიურ პროცესებში მათი მონაწილეობით.

ვერტიკალურ პროცესებში შრომის დანაწილების პრიორიტეტის განხორციელების კლასიკური ვარიანტია ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურა. კლასიკური ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურის მაგალითი წარმოდგენილია ნახ. 6.12. მისი ზოგადი უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები მოცემულია ცხრილში. 6.1.

ბრინჯი. 6.11. ორგანიზაციული სტრუქტურების კლასიფიკაცია შრომის ჰორიზონტალური დანაწილების სივრცეში

ცხრილი 6.1. ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

უპირატესობები	ხარვეზები
ხელს უწყობს ბიზნეს და პროფესიულ სპეციალიზაციას	ასტიმულირებს ფუნქციურ იზოლაციას
ამცირებს ძალისხმევის გაორმაგებას და აუმჯობესებს რესურსების ეფექტურობას ფუნქციონალურ სფეროებში	ზრდის ჯვარედინი ფუნქციური კონფლიქტების რაოდენობას და ამცირებს საერთო მიზნების მიღწევის ეფექტურობას
აუმჯობესებს კოორდინაციას ფუნქციურ სფეროებში	ზრდის ჰორიზონტალურ პროცესებში ცალკეულ მონაწილეებს შორის ინტერაქციის რაოდენობას, რითაც ამცირებს კომუნიკაციის ეფექტურობას
ეხმარება გააუმჯობესოს ოპერაციების შესრულება ფუნქციურ სფეროებში	დადგენილი ფუნქციონალური წარმოების უნარი არ უწყობს ხელს რთული, ინტერდისციპლინარული პრობლემების გადაჭრას
თანამშრომლებს აქვთ კარიერული ზრდისა და პროფესიული განვითარების მკაფიო პერსპექტივა	პროექტის განსახორციელებლად თანამშრომლების მოზიდვისას ისინი საგრძნობლად ამცირებენ მოტივაციას

ფუნქციონალურ ორგანიზაციულ სტრუქტურებში, მექანიზმები ზოგჯერ შეიძლება გამოყენებულ იქნას ჰორიზონტალური ინტეგრაციის გასაძლიერებლად და ამგვარად, გარკვეულწილად აღმოფხვრას ცხრილში მითითებული უარყოფითი ასპექტები. 6.1.

ფუნქციური სტრუქტურების ჰორიზონტალური ინტეგრაციის ყველაზე ხშირად გამოყენებული მექანიზმებია შუამავლები და გუნდები.

შუამავლები არიან ინდივიდები ან ადამიანთა ჯგუფები, რომლებიც ხელს უწყობენ კომუნიკაციას დეპარტამენტებს შორის. შუამავლის მაგალითი იქნება კომპიუტერის სპეციალისტი. შუამავალი მექანიზმის გამოყენების მაგალითი პროექტისა და „მშობელი“ სტრუქტურების ინტეგრაციაში არიან პროექტის წარმომადგენლები მთელი კომპანიის სათაო ოფისში, როგორც ნაჩვენებია ნახ. 6.13.

ბრინჯი. 6.12. ფუნქციური მართვის სტრუქტურა

როდესაც მედიატორების მიერ განხილული საკითხები უფრო რთული და მნიშვნელოვანი ხდება, ან როდესაც ორზე მეტ დეპარტამენტს აქვს კოორდინაციის საჭიროება, მაშინ მედიატორების ნაცვლად გუნდები იკრიბებიან. ასეთი გუნდები იქმნება არსებული ფუნქციური კავშირების „ზემოთ“ და მოქმედებენ როგორც დამოუკიდებელი ორგანიზაციული ერთეულები. გუნდები შეიძლება შეიქმნას როგორც დროებითი პრობლემების გადასაჭრელად, ასევე მუდმივად.

ბრინჯი. 6.13. ფუნქციური სტრუქტურის ურთიერთქმედება პროექტის სტრუქტურასთან შუამავლების (პროექტის წარმომადგენლების) დახმარებით.

ნახ. სურათი 6.14 გვიჩვენებს ორ ბრძანებას არსებულ ფუნქციურ სტრუქტურაში. მყარი ხაზები აკავშირებს ამ გუნდების წევრებს და სპეციალისტი A ორივეს წევრია. გუნდის თითოეული წევრი ადმინისტრაციულად ექვემდებარება თავის ფუნქციურ განყოფილებას.

პრემიერის გუნდების ფორმირების საკითხები დეტალურად არის განხილული თავში. 19.

მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურები. მიუხედავად იმისა, რომ შუამავლები და გუნდები სასარგებლოა ფუნქციური სტრუქტურების ნაკლოვანებების შესამცირებლად, ისინი მაინც შეზღუდულია.

ბრინჯი. 6.14. ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა გუნდების გამოყენებით

სიღარიბე. სრული ჰორიზონტალური ინტეგრაციისთვის, პროექტი-სამიზნე სტრუქტურა გადახურულია ვერტიკალურ ფუნქციურ სტრუქტურაზე, რითაც ქმნის მატრიცის ორგანიზაციულ სტრუქტურას, რომლის მაგალითი ნაჩვენებია ნახ. 6.15.

როგორც პროექტისა და ფუნქციონალური სტრუქტურების ერთობლიობა, მატრიცულმა ორგანიზაციამ შეიძლება მიიღოს მრავალფეროვანი ფორმები იმისდა მიხედვით, თუ რომელი ორგანიზაციული სპექტრის „ბოლოს“ მიმართავს იგი თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში. მატრიცის ორგანიზაციული სტრუქტურები, როგორც წესი, განსხვავდება პროექტის მენეჯერის სრული უფლებამოსილებით (ან იმ პირის, რომელიც პასუხისმგებელია განხორციელებაზე: ეს ყოველთვის არ არის პროექტის მენეჯერი), პროექტის აქტივობებში ჩართული ორგანიზაციული რესურსების რაოდენობით და მუდმივი PM-ის არსებობითა და როლით. პერსონალი.

მატრიცული ორგანიზაციების სპექტრის მარცხენა ბოლოზე (იხ. სურათი 6.11) არის სუსტი მატრიცა, რომელიც უფრო ფუნქციურ სტრუქტურას ჰგავს. ამ შემთხვევაში პროექტს შეიძლება ჰყავდეს მხოლოდ ერთი მუდმივი თანამშრომელი - პროექტის მენეჯერი. ასეთ მენეჯერს შეიძლება ეწოდოს პროექტის მენეჯერი და ემსახურება როგორც საკომუნიკაციო ცენტრს.

ბრინჯი. 6.15. საინვესტიციო სამშენებლო კომპანიის მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურა

ძლიერი მატრიცული სტრუქტურა ხასიათდება იმით, რომ პროექტის მენეჯერს აქვს დიდი უფლებები და უფლებამოსილებები, საწარმოს ყველა ორგანიზაციული რესურსის 50-დან 95%-მდე ჩართულია პროექტებში, პროექტის მენეჯერი (ძლიერ მატრიცაში მას ყველაზე ხშირად უწოდებენ პროექტის მენეჯერი) ფუნქციონირებს მუდმივ საფუძველზე და ჩვეულებრივ ჰყავს საკუთარი პერსონალი.

ძლიერი მატრიცის ასახსნელად, განიხილეთ ნახ. 6.16. პროექტის მენეჯერი 1 (PM1) ექვემდებარება პროგრამის მენეჯერს, რომელიც ასევე მართავს სხვა პროექტებს.

პროექტ 1-ს ჰყავს სამი ადამიანი დავალებული წარმოების განყოფილებიდან, ერთნახევარჯერ მარკეტინგის განყოფილებიდან, ნახევარი დრო ფინანსური განყოფილებიდან, ოთხი ადამიანი მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების დეპარტამენტიდან და ნახევარი დრო ადამიანური რესურსების განყოფილებიდან. ეს თანამშრომლები მუშაობენ საკუთარ ფუნქციურ განყოფილებებში, მაგრამ პროექტში ნაწილდებიან სრულ განაკვეთზე ან ნახევარ განაკვეთზე, მათი საჭიროებიდან გამომდინარე. ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ პროექტის მენეჯერი განსაზღვრავს როდის და რა უნდა გაკეთდეს და ფუნქცია

ბრინჯი. 6.16. ძლიერი მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურის ილუსტრაცია

ეროვნული მენეჯერი განსაზღვრავს ვის დაევალება პროექტს და რა ტექნოლოგიები უნდა გამოიყენოს პროექტის ამოცანების შესასრულებლად.

იქიდან გამომდინარე, რომ პროექტში ჩართულია საწარმოო და სამეცნიერო და ტექნიკური განყოფილებების ყველაზე მეტი სპეციალისტი, შეგვიძლია დავასკვნათ: პროექტი 1 წარმოადგენს ახალი ტიპის წარმოების პროცესის შემუშავებას და განხორციელებას; პროექტი 2 შეიძლება იყოს ახალი პროდუქტის განვითარება ან ბაზრის კვლევა; პროექტი 3 ეხება ახალი კომპიუტერული ფინანსური კონტროლის სისტემის დანერგვას. და ყველა ამ პროექტში, ფუნქციური განყოფილებების სპეციალისტები ასრულებენ თავიანთ რუტინულ სამუშაოს.

ყველა ტიპის მატრიცის ორგანიზაციულ სტრუქტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები, რომლებიც ნაჩვენებია ცხრილში. 6.2.

მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურები ეფექტურია ერთდროულად ვერტიკალური, ფუნქციონალური სპეციალიზაციისა და პროექტზე მიზნობრივი (პროექტი, პროდუქტი, ბაზარი, გეოგრაფიული და ა.შ.) ჰორიზონტალური ინტეგრაციის მისაღწევად. ზოგადად, მატრიცული სტრუქტურები გამოიყენება პროექტის განსახორციელებლად ერთი საწარმოს ფარგლებში და იმ შემთხვევებში, როდესაც აუცილებელია რამდენიმე პროექტის ერთდროულად მართვა უწყვეტ რეჟიმში.

ცხრილი 6.2. მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

უპირატესობები	ხარვეზები
პროექტი და მისი მიზნები ყურადღების ცენტრშია, ისევე როგორც კლიენტების საჭიროებები	პროექტსა და ფუნქციონალურ სტრუქტურებს შორის წარმოიქმნება კონფლიქტები, რაც დიდ პრობლემებს ქმნის პროექტზე გადაწყვეტილების მიღებისას
შენარჩუნებულია ფუნქციონალური სტრუქტურების ყველა უპირატესობა ფუნქციონალურ სფეროებში საქმიანობის ოპტიმიზაციისა და რამდენიმე პროექტის საჭიროებისთვის რესურსების გამოყენებისას.	საჭიროა რამდენიმე პროექტის საქმიანობის კოორდინაცია, მაგალითად, ისეთ საკითხებზე, როგორიცაა შეზღუდული რესურსების განაწილება
პროექტის ბოლოს კარიერაზე პერსონალის შფოთვა მნიშვნელოვნად შემცირდა	სერიოზული პრობლემა ჩნდება პროექტის მენეჯერებსა და ფუნქციური დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს შორის უფლებამოსილების განაწილებაში
შესაძლებელი ხდება ორგანიზაციული სტრუქტურის მოქნილად „მორგება“ ფართო დიაპაზონში: სუსტიდან ძლიერ მატრიცამდე.	ირღვევა სარდლობის ერთიანობის პრინციპი, რაც პერსონალის დეზორიენტაციას და მრავალ კონფლიქტს იწვევს

პროექტი-სამიზნე სტრუქტურა წარმოიქმნება მაშინ, როდესაც ორგანიზაციის მთელი აქტივობა კონცენტრირებულია კონკრეტული პროექტის განხორციელებაზე (ან პროგრამის როგორც პროექტების ერთობლიობაში) და კონკრეტული მიზნის მიღწევაზე. ამავდროულად, ყველა სხვა სტრუქტურული ფორმირება ან არ არსებობს, ან აქვს დამხმარე მნიშვნელობა (შტაბი და სამსახურის განყოფილებები, კომიტეტები და ა.შ.), რაც ნაჩვენებია ნახ. 6.17. პროექტის სტრუქტურებს, როგორც წესი, აქვთ მკაფიო საზღვარი „მშობელ“ ორგანიზაციასთან და ურთიერთობენ მასთან უმაღლეს დონეზე ან ფუნქციონირებენ დამოუკიდებლად პროექტის მონაწილეთა სტრუქტურებისგან.

ბრინჯი. 6.17. პროექტის ორგანიზაციული სტრუქტურა სამსახურებრივი ფუნქციური ერთეულების შენარჩუნებით

სინამდვილეში, ნაჩვენებია ნახ. 6.17 პროექტის ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმოადგენს რამდენიმე პარალელური ფუნქციონალური სტრუქტურის ერთობლიობას, რომლებიც განსხვავდება ჩვეულებრივისგან იმით, რომ პროექტის მიზნების მიღწევა, ჰორიზონტალური ინტეგრაცია და ასევე იმით, რომ ეს სტრუქტურები დროებითია, ფუნდამენტური მნიშვნელობა აქვს.

პროექტზე მიზნობრივი ორგანიზაციული სტრუქტურების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები წარმოდგენილია ცხრილში. 6.3.

ცხრილი 6.3. პროექტზე დაფუძნებული ორგანიზაციული სტრუქტურების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

უპირატესობები	ხარვეზები
პროექტს აქვს ჰოლისტიკური, ჰორიზონტალური, მიზნობრივი ორიენტაცია, რაც უზრუნველყოფილია მენეჯერის ფართო უფლებამოსილებით.	ადგილი აქვს ფუნქციონალური სფეროების გაორმაგებას და რესურსების გამოყენების ეფექტურობის დაქვეითებას
ხორციელდება თანამშრომლების უშუალო დაქვემდებარება პროექტის მენეჯერთან და ამით მიიღწევა ამ თანამშრომლების ძალისხმევის ერთიანი მიმართულება.	პროექტის მენეჯერი ჩვეულებრივ ქმნის რესურსების დამატებით მარაგს, რომელიც უმეტეს შემთხვევაში არ გამოიყენება
თანამშრომლებიდან პროექტის მენეჯერთან და მისგან „მშობელი“ კომპანიის ტოპ მენეჯმენტთან საკომუნიკაციო ბმულები შემცირებულია.	შემცირებული წარმოების უნარი ფუნქციურ სფეროებში
პროექტის სტრუქტურას აქვს მუდმივი მუშაობის პრინციპი და თუ ერთი პროექტი დასრულდა, მისი რესურსები შეუფერხებლად მიედინება სხვა პროექტებში	შეუსაბამობაა ორგანიზაციული პროცედურების და ზოგადი ოპერაციული პრინციპების განხორციელებაში
არის ერთიანობა გადაწყვეტილების მიღებასა და ბრძანებების გაცემაში	პროექტის გუნდის წევრები შეშფოთებულნი არიან სამუშაოს დაკარგვით პროექტის დასრულების შემდეგ
UE-ში მიიღწევა სიმარტივე და მოქნილობა	რამდენიმე პროექტის ერთდროული განხორციელების შემთხვევაში, პროექტებსა და მათ გუნდებს შორის წარმოიქმნება გადაჭარბებული და ხშირად უარყოფითი კონკურენცია.

ყველა ზემოთ წარმოდგენილი ორგანიზაციული სტრუქტურა ამა თუ იმ გზით გამოიყენება პროექტის მენეჯმენტისთვის. ასეთი გამოყენების განზოგადებული მახასიათებლები წარმოდგენილია ცხრილში. 6.4.

სამმართველო სტრუქტურები. პროექტის მიზნობრივი სტრუქტურები მოიცავს სხვადასხვა განყოფილების სტრუქტურებს, რომლებიც აწყობენ საქმიანობას არა შრომის ფუნქციური დანაწილების პრინციპის მიხედვით, არამედ კონცენტრირდება მიზნების მისაღწევად გეოგრაფიულ რეგიონში, ცალკეულ ბაზრის სექტორში, ან განასხვავებს მათ შიდა საქმიანობას, ფოკუსირებულია გარკვეულ კლიენტებზე ან გარკვეულებზე. საქონლის ტიპები, რითაც ორგანიზაციის ფუნქციონალური პრინციპი უკანა პლანზე გადადის და არ გადაიქცევა მატრიცულ სტრუქტურად.

ცხრილი 6.4. პროექტის მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურების შედარება

Ორგანიზაციული სტრუქტურა	ფუნქციონალური	მატრიცა			დიზაინი-სამიზნე
პროექტის მახასიათებლები		სუსტი	დაბალანსებული	ძლიერი
პროექტის მენეჯერის უფლებამოსილება	უკიდურესად უმნიშვნელო	შეზღუდული	სუსტიდან საშუალომდე	საშუალო და მაღალი	მაღალიდან შეუზღუდავამდე
პროექტის დასასრულებლად გამოყენებული ორგანიზაციული რესურსების წილი	პრაქტიკულად O%		15-დან 60%-მდე	50-დან 95%-მდე	85-დან 100%-მდე
პროექტის მენეჯერის როლი	დროებითი	დროებითი	მუდმივი	მუდმივი	მუდმივი
საერთო სათაურები პროექტის მენეჯერისთვის	პროექტის კოორდინატორი/ლიდერი	პროექტის კოორდინატორი/ლიდერი	პროექტის მენეჯერი/პროექტის ლიდერი		პროექტის მენეჯერი/პროგრამის მენეჯერი
პროექტის გუნდის სტატუსი	დროებითი	დროებითი	დროებითი	მუდმივი	მუდმივი

ასე რომ, ნახ. სურათი 6.18 გვიჩვენებს ორგანიზაციის პროდუქტის განყოფილების სტრუქტურას.

ბრინჯი. 6.18. პროდუქტის განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა

ასეთი სტრუქტურები ასევე მოიცავს სტრუქტურებს: - ორიენტირებული კლიენტების (მომხმარებლების) ტიპზე;

რეგიონული ორგანიზაციული;

გამიზნულია ბაზრის სხვადასხვა სექტორზე.

შერეული (ჰიბრიდული) ორგანიზაციული სტრუქტურები. ზემოაღნიშნული „სუფთა“ ორგანიზაციული სტრუქტურების გარდა, ეგრეთ წოდებული შერეული ან ჰიბრიდული სტრუქტურები გარკვეულ გამოყენებას პოულობენ პროექტის მენეჯმენტში. ასეთი სტრუქტურები აერთიანებს სხვადასხვა ტიპის სუბსტრუქტურებს. მაგალითად, "ნაწილობრივი" მატრიცები გარკვეულწილად ცნობილია (მაგალითი ნაჩვენებია ნახ. 6.19). ეს ორგანიზაციული სტრუქტურა გამოიყენება, როდესაც საწარმო მართავს (ან მონაწილეობს, როგორც სამუშაოების ცალკეული კომპლექტების შემსრულებელი) პროექტებს მუდმივად, მაგრამ ყველა არ არის რეგულარულად ჩართული პროექტებში, არამედ მხოლოდ გარკვეული ფუნქციური ერთეულები, ხოლო სხვები ასრულებენ თავიანთ სამუშაოს ჩვეულებრივად. .

ფუნქციური და საპროექტო ორგანიზაციული სტრუქტურები შეიძლება თანაარსებობდეს სხვებთან ერთად, როგორც ეს ნაჩვენებია ნახ. 6.20.

ბრინჯი. 6.19. ჰიბრიდული ორგანიზაციული სტრუქტურის მაგალითი - "ნაწილობრივი" მატრიცა

ბრინჯი. 6.20. შერეული საპროექტო-ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა

ასეთი ორგანიზაციული სტრუქტურა შესაძლებელია შიდა ავტონომიური პროექტის განხორციელების შემთხვევაში. ასე რომ, ზოგიერთი კომპანია იყენებს მას პროექტის თანდათანობით „გასაზრდელად“. დაწყების დროს პროექტი არის სპეციალისტთა მცირე ჯგუფი, რომელიც გაერთიანებულია გუნდში. როდესაც პროექტი „მომწიფდება“, მის ორგანიზაციულ სტრუქტურას ემატება თანამშრომლები და განყოფილებები, შემდეგ კი, როგორც პროექტი „კვდება“, მასში იხსნება დარჩენილი განყოფილებები და ცალკეული თანამშრომლები.

კონკრეტული ორგანიზაციული სტრუქტურის გამოყენების ეფექტურობა დამოკიდებულია პროექტის შინაარსზე, რომელიც წარმოადგენს მიზნების, ამოცანებისა და შედეგების ერთობლიობას. პროექტის შინაარსი ყოველთვის არ მოითხოვს ექსკლუზიურად ჰორიზონტალურ ინტეგრაციას, ის ხშირად იღებს ფუნქციურ სტრუქტურას. მაგალითად, თუ პროექტის შედეგია არა ერთი ობიექტის შექმნა, არამედ დიდი რაოდენობით (სერიები, სერია) იგივე ტიპის საქონლის ან მომსახურების, თუმცა ასეთი წარმოებისთვის სასურველია ორგანიზაციის ფუნქციური ფორმის გამოყენება. . მიუხედავად ამისა, ასეთი პროდუქციის გაჩენისა და კოლაფსის ციკლური ხასიათის გამო, თითოეული მათგანი წარმოადგენს ზუსტად პროექტებს ახალი ტიპის საქონლის შექმნისა და განვითარებისათვის.

ორგანიზაციაში პროექტის სტრუქტურის ზოგადი ხედვა

განმარტება 1

პროექტის სტრუქტურა არის შიდაორგანიზაციული სისტემა, ერთ პროექტზე მომუშავე სპეციალისტთა გუნდი პროექტის მენეჯერის კონტროლის ქვეშ.

პროექტის ორგანიზაციული სტრუქტურა არის სხვა ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურების ნაკლოვანებების კომპენსირების საშუალება კონკრეტულ პროექტზე მუშაობის ფარგლებში. ორგანიზაციის საპროექტო სტრუქტურის არსი არის პროექტის ხანგრძლივობისთვის სპეციალისტთა სპეციალური საპროექტო ჯგუფის შექმნა. ასეთ გუნდს მართავს პროექტის მენეჯერი, რომლის მოვალეობები შეიძლება შეასრულოს კომპანიის ხელმძღვანელმა (ან დეპარტამენტის ერთ-ერთმა ხელმძღვანელმა). პროექტის დასრულების გუნდი იქმნება კომპანიის ხაზოვანი (ან ფუნქციონალური) განყოფილებების პერსონალისგან. ამ გუნდს ეწოდება პროექტის სტრუქტურა.

ქვემოთ მოყვანილი სურათი წარმოადგენს პროექტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ხედვას, რომელიც ჩამოყალიბდა კომპანიის ფუნქციური განყოფილებების თანამშრომლებისგან.

პროექტში ჩართული თითოეული თანამშრომელი პასუხისმგებელია ერთ ფუნქციურ სფეროზე. პროექტი ხორციელდება პროექტის მენეჯერის ხელმძღვანელობით, რომელიც უშუალოდ ექვემდებარება კომპანიის გენერალურ დირექტორს. პროექტის გუნდი არ არის ორიენტირებული საერთო ორგანიზაციულ მიზნებზე და მიზნად ისახავს კონკრეტული პროექტის ამოცანების შესრულებას.

ორგანიზაციული სტრუქტურა უფრო რთული ხდება, როდესაც მასში მრავალი პროექტის გუნდი იქმნება. ასეთი ვრცელი პროექტის ორგანიზაციული სტრუქტურის განხორციელება შეუძლიათ დიდ კომპანიებს, რომლებსაც ჰყავთ საკმარისი რაოდენობის თანამშრომლები, რათა ზოგიერთი მათგანი გადაიტანონ თავიანთი ძირითადი პასუხისმგებლობის შესრულებისგან პროექტში დასაქმებაზე.

ორგანიზაციის საქმიანობის სპეციფიკიდან და კონკრეტული პროექტის მახასიათებლებიდან გამომდინარე, პროექტის გუნდს შეიძლება ჰქონდეს სრული ავტონომია ძირითადი ბიზნესისგან ან დაექვემდებაროს სპეციალურად შემუშავებული ადმინისტრაციული და (ან) ფინანსური კონტროლის პროცედურებს.

შენიშვნა 1

ხშირად პროექტის სტრუქტურის შექმნა დაკავშირებულია კომპანიისთვის საკვანძო პროექტის განხორციელებასთან, მაგალითად, ახალი პროდუქტის შემუშავებასთან.

პროექტზე დაფუძნებული ორგანიზაციული სტრუქტურის უპირატესობები

განხორციელებული პროექტის შედარებითი ავტონომია საშუალებას აძლევს კომპანიას უზრუნველყოს სტანდარტული ბიზნეს პროცესების დამოუკიდებლობა შესაძლო დროის ზეწოლისგან. პროექტის გუნდი მუშაობს ორგანიზაციის სხვა განყოფილებებისგან განცალკევებით, რაც ხელს უწყობს მის უკეთ კონცენტრირებას პროექტის მიზნების მიღწევაზე და არ აშორებს სხვა თანამშრომლებს მათი უშუალო მიმდინარე მოვალეობების შესრულებაში.

პროექტის გუნდის მოხსენება უშუალოდ პროექტის მენეჯერთან, რომელსაც შეუძლია უშუალოდ დაუკავშირდეს ორგანიზაციის ხელმძღვანელს, ამარტივებს და აჩქარებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესს და ასევე საშუალებას აძლევს გუნდს უფრო სწრაფად უპასუხოს ცვალებად მოთხოვნებსა და თხოვნებს მენეჯმენტის ან ხელმძღვანელობისგან. კლიენტი.

გუნდური მუშაობა საშუალებას გაძლევთ გააუმჯობესოთ ატმოსფერო გუნდში, რადგან პროექტის ფარგლებში საერთო მიზნის მიღწევის სურვილი აღძრავს თანამშრომლებს და ქმნის ურთიერთგაგების უფრო მაღალ დონეს, ვიდრე ორგანიზაციის მიმდინარე მუშაობის დროს. პროექტის გუნდის სპეციალისტების განსხვავებული პროფესიული მომზადება ხელს უწყობს გამოცდილების გაცვლას და თანამშრომლების პროფესიულ ზრდას.

შეიძლება დავასკვნათ, რომ პროექტის სტრუქტურა უზრუნველყოფს მეტ მოქნილობას სხვადასხვა გადაწყვეტილების მიღებისას, მოითხოვს ნაკლებ მონაწილეობას ორგანიზაციის მენეჯმენტისგან და ხელს უწყობს კომპანიის თანამშრომლების პროფესიულ და პიროვნულ ზრდას.

პროექტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ნაკლოვანებები

პროექტის ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნა მოითხოვს მნიშვნელოვანი რესურსების მოზიდვას - სხვადასხვა განყოფილების თანამშრომლების ყურადღების გადატანა მიმდინარე მოვალეობების შესრულებისგან ან დამატებითი პერსონალის დაქირავებისგან, პროექტის მენეჯერის პოზიციის შექმნა მაღალი ანაზღაურებით (პასუხისმგებლობის მაღალი ხარისხის გამო), მატერიალური რესურსების გამოყოფა. პროექტის გუნდის მუშაობისთვის.

შენიშვნა 2

ვინაიდან პროექტის გუნდი რეალურად იმეორებს სხვადასხვა ორგანიზაციული განყოფილების ფუნქციებს, რომლებიც წარმოდგენილია ერთი ან მეტი თანამშრომლით, კომპანია იძულებულია გაითვალისწინოს წარმოების ღირებულებაში შესაბამისი ხარჯები, რამაც შეიძლება გავლენა მოახდინოს მიმდინარე ბიზნეს პროცესების ხარისხზე.

ორგანიზაციის განყოფილებების თანამშრომლების ჩართვამ პროექტის გუნდში ასევე შეიძლება შექმნას დამატებითი სირთულეები. კონფლიქტები შეიძლება წარმოიშვას თანამშრომლების სამსახურში დაბრუნების შემდეგ, პროექტის გუნდსა და კომპანიის დანარჩენ წევრებს შორის წინააღმდეგობის გამო, ან მათი არყოფნის დროს მომხდარ ცვლილებებთან ადაპტაციის გამო. ფუნქციური განყოფილებების მენეჯმენტს შეიძლება შეექმნას სხვადასხვა სახის სირთულეები, რომლებიც გამოწვეულია თანამშრომლების ყურადღების მიქცევით - სერტიფიცირების, დაწინაურების ან პრემიების საკითხები.

განმარტება

პროექტის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურაწარმოადგენს საწარმოს მნიშვნელოვანი საქმიანობის მართვის სტრუქტურას ხარჯების, დროისა და სამუშაოს ხარისხის არსებული მკაცრი შეზღუდვების პირობებში.

როგორც წესი, ორგანიზაციული სტრუქტურის ნებისმიერი მსხვილი საწარმოს ნებისმიერი განყოფილების ხელმძღვანელს იერარქიის სახით აქვს მრავალი განსხვავებული პასუხისმგებლობა და ის პასუხისმგებელია საქმიანობის ყველა ასპექტზე. ამ პირობებში გარდაუვალია, რომ კარგმა მენეჯერებმაც შეიძლება მეტი ყურადღება მიაქციონ გარკვეული ტიპის აქტივობებს და ნაკლები ყურადღება სხვას. ამავდროულად, შეუძლებელია პროექტის ყველა მახასიათებლისა და დეტალის გათვალისწინება, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს მძიმე შედეგები.

ეფექტური მენეჯმენტისთვის, უპირველეს ყოვლისა, ფართომასშტაბიანი პროექტების, გამოიყენება სპეციალური პროექტის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა. პროექტზე დაფუძნებული ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის მაგალითია ახალი ტიპის პროდუქტის ან ტექნოლოგიური პროცესის შემუშავება და განვითარება.

პროექტის ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები

პროექტის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა არის დროებითი სტრუქტურა, რომელიც იქმნება კონკრეტული რთული ამოცანის გადასაჭრელად (პროექტის შემუშავება და მისი განხორციელება). პროექტის ორგანიზაციული მენეჯმენტის სტრუქტურა მიზნად ისახავს ერთ გუნდში შეკრებას სხვადასხვა პროფესიის ყველაზე კვალიფიციურ მუშაკებს, რათა განახორციელონ კომპლექსური პროექტი შესაბამის ვადებში ხარისხის მოცემული დონით და მატერიალური, ფინანსური და შრომითი რესურსების ფარგლებში. ამ მიზნებისთვის გამოყოფილი.

შეიძლება განვასხვავოთ დიზაინის სტრუქტურების რამდენიმე სახეობა. პროექტის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა შეიძლება არსებობდეს ეგრეთ წოდებული სუფთა ან კონსოლიდირებული პროექტის მართვის სტრუქტურის სახით. ეს სტრუქტურა გულისხმობს სპეციალური დანაყოფის ფორმირებას, რომელიც წარმოდგენილია დროებით მომუშავე საპროექტო ჯგუფით.

დროებით ჯგუფებში შეიძლება შედიოდნენ სხვადასხვა სფეროს სპეციალისტები: ინჟინრები, ბუღალტრები, წარმოების მენეჯერები, მკვლევარები, ასევე მენეჯმენტის სპეციალისტები.

პროექტის მენეჯერს ენიჭება პროექტის უფლებამოსილება, რომელიც განისაზღვრება მისი საერთო უფლებამოსილებითა და კონტროლის უფლებებით შესაბამის პროექტში. ამ შემთხვევაში სწორედ მენეჯერია პასუხისმგებელი ყველა სახის აქტივობაზე დაწყებიდან პროექტის ან მისი გარკვეული ნაწილის სრულ დასრულებამდე. გუნდის ყველა წევრი მთლიანად ექვემდებარება მენეჯერს, ამ მიზნით გამოყოფილი რესურსების ჩათვლით.

ყველა სამუშაოს დასრულების შემდეგ, პროექტის ორგანიზაციული მენეჯმენტის სტრუქტურა იშლება და თანამშრომლებს შეუძლიათ გადავიდნენ პროექტის ახალ სტრუქტურაში ან დაბრუნდნენ თავიანთ მუდმივ პოზიციებზე (კონტრაქტით, თანამშრომლები გათავისუფლდებიან).

პროექტზე დაფუძნებული ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის უპირატესობები

არის რამდენიმე მნიშვნელოვანი უპირატესობები,რომელსაც აქვს პროექტის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა:

1. სხვადასხვა ტიპის საწარმოთა საქმიანობის გაერთიანება კონკრეტული პროექტების მაღალი ხარისხის შედეგების მისაღებად;
2. პროექტის განხორციელებისა და დაკისრებული ამოცანების გადაჭრის ინტეგრირებული მიდგომა;
3. მთელი ძალისხმევის კონცენტრირება ერთი პრიორიტეტული ამოცანის გადაჭრაზე ან ერთი კონკრეტული პროექტის დასრულებაზე;
4. პროექტის სტრუქტურის მეტი მოქნილობა;
5. პროექტის გუნდების შექმნის პროცესში პროექტის მენეჯერების, მათ შორის შემსრულებლების საქმიანობის გააქტიურება;
6. კონკრეტული მენეჯერების პირადი პასუხისმგებლობის გაზრდა, რომელიც მათ ეკისრებათ როგორც მთლიან პროექტზე, ასევე მის ცალკეულ ელემენტებზე.

პროექტის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა: უარყოფითი მხარეები

განსახილველ მენეჯმენტის სტრუქტურას, მრავალ უპირატესობასთან ერთად, აქვს მთელი რიგი უარყოფითი მხარეებიც. მაგალითად, თუ არსებობს რამდენიმე ორგანიზაციული პროექტი (პროგრამა), მაშინ პროექტის სტრუქტურებმა შეიძლება გამოიწვიოს რესურსების ფრაგმენტაცია.

ეს ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა მოითხოვს მენეჯერს არა მხოლოდ მართოს პროექტის სასიცოცხლო ციკლის ყველა ეტაპი, არამედ გაითვალისწინოს პროექტის ადგილი მოცემული საწარმოს პროექტების მთლიანობაში. ამავდროულად, საპროექტო ჯგუფების ჩამოყალიბებამ, რომლებიც არ არიან მდგრადი სუბიექტები, შეუძლია თანამშრომლებს ჩამოართვას საწარმოში მათი ადგილის გაცნობიერება.

პროექტის მართვის სტრუქტურის გამოყენებამ ასევე შეიძლება გამოიწვიოს სირთულეები მოცემული საწარმოს სპეციალისტების გრძელვადიან გამოყენებაში. ასევე შეიძლება მოხდეს ფუნქციების ნაწილობრივი დუბლირება.