Организационно функциональная структура. Виды организационных структур управления предприятием

Тема 7 Организационная структура

Эта тема позволит начинающим менеджерам пополнить свои знания по следующим вопросам:

Понятие структуры любой системы;

Понятие организационной структуры;

Диалектическое единство функции и структуры;

Структура управляемой системы (структура производства);

Структура управляющей системы (структура управления);

Структура предприятия (организации);

Структурные единицы организационно-производственной структуры;

Структурные единицы организационной структуры управления;

Типология структур управления;

Факторы, влияющие на разработку организационной структуры управления;

Принципы формирования организационной структуры управления;

Проектирование организационной структуры управления;

Организационная структура – форма существования процесса (реализации функций).

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельностираспределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. Действительно, без такой структуры вовлечённые в дело люди были бы просто толпой индивидуумов или в лучшем случае свободным скоплением групп, а не организацией. Для того, чтобы существовать как организация, она – будь то теннисный клуб или благотворительное общество, предприятие или транснациональная корпорация – должна быть структурирована.

7.1. Понятие организационной структуры

Прежде чем объяснить, почему структуру называют организационной, рассмотрим понятие структуры любой системы.

Рис. 7.1.1.

Объектами структуризации могут быть:

организация (предприятие, фирма) как социально-экономическая система и одновременно система управления;

производственная система;

управляющая система;

каждый элемент производственной и управляющей системы:

Управленческие кадры;

Функции управления;

Основные фонды;

Производственные рабочие и т.д.

Почему структуру предприятия (фирмы) называют организационной? Ответ прост.

Организационная структура – это строение организации.

В данном случае термин «организационная» означает, что объектом структуризации являетсяорганизация и речь идёт о её построении (или строении), т.е. носителем структуры является организация. По аналогии читаем: организационная культура (культура организации), организационные цели (цели организации), организационные процессы (процессы, протекающие в организации).

На любом предприятии имеют место три организационные структуры (рис. 7.1.1), носителями которых являются:

Предприятие как система управления;

Управляющая система;

Управляемая система.

Организационная структура названных систем и является основным содержанием настоящей темы, раскрывающей построение организаций как главнейшего средства управления производством.

Рассматривая предприятие (фирму или иную форму объекта) как систему управления, следует обратить внимание на важный уточняющий момент, заключающийся в том, что термин «организационная» принадлежит и структуре предприятия в целом, и структурам двух её частей: управляемой и управляющей систем. Это будет выглядеть так (рис. 7.1.2.):

Рис. 7.1.2.

7.2. Функциональный принцип структуризации предприятия

Даже в самой небольшой и наименее формальной организации есть необходимость принятия решений оразделении работы. Например, какие работы нужно выполнять в семье, чтобы содействовать ведению домашнего хозяйства? Кто должен отвечать за каждую из этих работ? Кто будет ходить в магазин, а кто готовить пищу? Кто будет поддерживать порядок в доме и содержать жилище в исправном, состоянии? Кто и за какие вопросы жизнеобеспечения ребёнка будет нести ответственность?

В каждой семье создаётся свой собственный порядок распределения работ. Вообще же каждый член семьи должен знать, кто отвечает за большинство постоянно или периодически выполняемых обязанностей. Если нужно выполнить новое или необычное задание, то членам семьи, возможно, понадобиться обсудить, кто что будет делать. Без сомнения есть семьи, в которых нет согласия относительно того, кто чем занимается. Если дело обстоит так, то в таких семьях, вероятно, должно тратиться много времени и энергии на ежедневные дискуссии и пререкания по этому вопросу. Такую семью с трудом можно было бы назвать «организацией». И такая организация, несомненно, не обеспечила бы получение хороших результатов.

Семья или домашнее хозяйство – низший уровень экономики и наш пример с распределением работ (функций) в семье уместен, если учесть, что многие коммерческие организации в зарубежной экономике выросли из семейных предприятий.

Термин «организация» подразумевает, что её члены договорились между собой о правилах и обязанностях. Если много людей в организации должны работать вместе для достижения общих целей, то кто-то должен подумать, какие виды деятельности нужно осуществлять и какие из них должны осуществляться определёнными людьми и определёнными группами. Нужно работу в организации разделить таким образом, чтобы она выполнялась с наибольшей отдачей.

Особенности организационной структуры определяются характером, разнообразием, техническим уровнемпроизводственных процессов,глубиной разделения труда, степенью его специализации, масштабами и разветвлённостью деятельности, спецификой продукции и услуг. Основу организационной структуры составляет совокупность обособленных, но тесно связанных между собойвидов деятельности, направленных на достижение целей организации. Среди них основное, вспомогательное и обслуживающее производство, финансы, маркетинг, кадры, учёт, труд и зарплата, материально-техническое снабжение и др.

Задачи структуризации. Можно представить следующую последовательность решения задач по структуризации предприятия:

Учёт видов выпускаемой продукции (товарного ассортимента) и выполняемых услуг;

Формирование частичных производственных процессов, выявление их набора с учётом обнаруженных разновидностей технологии изготовления (производства);

Принятие решения овнешней кооперации производства продукции (разделению труда между предприятиями);

Принятие решения по специализации и внутренней кооперациипроизводства продукции;

Учёт всех видов обслуживания основного производства (транспортное, ремонтное, инструментальное, складское и др.);

Учёт всех видов непроизводственной деятельности (профилакторий, детсад, магазин, база отдыха и т. д.);

Учёт остальных видов (сфер) деятельности, образующих конкретные функции управления;

Создание подразделений (производственных и непроизводственных) на основе специализации по видам деятельности (работ);

Создание органов управления путём наделения их конкретными функциями.

Построение предприятия. В соответствии с функциональным принципом каждое предприятие можно представить составленным из отдельных крупных блоков подразделений:

Блок производственных подразделений;

Блок управленческих подразделений;

Блок подразделений социальной сферы.

В блокпроизводственных подразделений входят:

основные , связанные с созданием профильной продукции или оказанием услуг;

вспомогательные , обеспечивающие нормальную работу основных (инструментальное хозяйство, ремонтное и др.);

обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, транспортный цех и др.);

э кспериментальные , где изготовляются опытные образцы продукции.

Блок управленческих подразделений составляют:

предпроизводственные (научно-исследовательские, конструкторские и пр.);

информационные (отдел технической информации, библиотека, архив и др.);

инженерно-технические (отделы по эксплуатации, ремонту и обслуживанию техники, энергетические службы, отдел или бюро по технике безопасности, инструментальный отдел и др.);

сервисные , занимающиеся проблемами сбыта, гарантийного обслуживания;

технологические , занятые разработкой и внедрением технологии производства продукции;

экономические (планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты, бухгалтерия, финансовый отдел);

административно-хозяйственные (отдел кадров, хозяйственный отдел, отдел снабжения и др.);

оперативные , занимающиеся диспетчированием производства.

В блок подразделений социальной сферы включаются: поликлиника, клуб, профилакторий, детский сад, база отдыха и др.

Функциональная структуризация обеспечивает предприятию достаточно высокие конкурентные преимущества. Достигается это за счёт глубокой специализации работ, чёткости, стройности, надёжности коммуникаций, отсутствия дублирования выполняемых функций. Всё это обеспечивает быструю концентрацию ресурсов в нужном месте и в нужное время, позволяет оперативно доводить до сведения исполнителей и реализовывать управленческие решения.

Однако в условиях отсутствия горизонтальных связей функциональная структура, основанная на глубокой специализации внутренних процессов, оказывается негибкой. Она быстро закостеневает, порождает бюрократизм, ведомственность, сковывает внедрение достижений научно-технического прогресса, приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с существующими возможностями.

В рыночных условиях хозяйствования продолжается ростфирм, границы которых перестали совпадать с границами самих предприятий. Фирмы стали объединять десятки предприятий, получивших значительную самостоятельность в осуществлении многих своих функций, прежде всего в сфере текущего хозяйствования. Теперь уже подразделения фирмы, каковыми являются прежде всего предприятия, могут быть разбросаны по всей стране и в ряде других стран.

Структура крупной фирмы уже не может быть построена по функциональному принципу, хотя последний по-прежнему остаётся в силе для входящих в неё предприятий. Главенствующими принципами для неё стали иные:территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, при которых предприятия, сохраняя внутри себя функциональную структуру, приобретают в рамках фирмы «специализацию» по одному из перечисленных направлений. Мы ещё коснёмся перечисленных принципов при рассмотрении типов организационных структур.

Другие принципы структуризации. К ним относятся:

количественный;

временной;

технологический;

профессиональный;

по крупным стратегическим целям.

Количественный принцип структуризации . Суть его состоит в том, что подразделения в организации создаются, исходя из числа работников, необходимых для выполнения той или иной задачи. По такому принципу построены армейские подразделения, а также он применим в организациях, связанных с осуществлением простых видов деятельности (погрузочно-разгрузочные, сельскохозяйственные и т.п. работы).

Временной принцип структурирования. Он используется на низших уровнях и проявляется в том, что подразделения, исходя из экономических или технических причин, объединяют людей, занятых одновременно. В качестве примера можно привести бригады, работающие по вахтовому методу, когда, отработав положенный срок на месте дислокации, они возвращаются к месту постоянного пребывания, целиком заменяясь новыми. Так функционируют нефтяные и газовые промыслы Западной Сибири, экипажи рыболовецких судов и пр.

Технологический принцип структурирования. Используется на низшем уровне в производственных организациях, когда основу подразделения составляет какая-либо законченная технология (токарная, фрезерная и т.п. обработка детали).

Профессиональный принцип структурирования. Он близок по сути к технологическому принципу, однако людей объединяет здесь не технология производства, аобщая профессия. В соответствии с этим принципом, например, создаются кафедры в высших учебных заведениях.

Принцип структурирования по крупным стратегическим целям. Он может использоваться для многопрофильных организаций, особенно функционирующих в инновационной сфере, и предполагающий, что ведущие подразделения создаются в соответствии со стратегическими целями.

7.3. Структура управляемой (производственной) системы

Структуризация предприятия начинается спроизводственной системы и предусматривает при построении этого блока следующие принципиальные вопросы, требующие решения:

иерархия производства, определяющая ступенчатость (уровни) структурирования;

структурные единицы производственной системы (предприятие, корпус, цех, производственный участок, рабочее место);

варианты ступенчатости структуры производственной системы (двух, трёх- и четырехступенчатая структура);

принципы построения производственных участков и цехов;

построение наряду с основными (производящими продукцию на сторону) вспомогательных и обслуживающих подразделений;

построение подразделений социальной сферы.

Структуру производственной системы называют по-разному (рис. 7.3.1).

Рис. 7.3.1.

Все показанные названия отражают суть понятия, однако наиболее полным и представительным надо считать термин «организационно-производственная», поскольку такое название структуры указывает, что она является структурой организации, отражающей строение его производства.

Организационно-производственная структура – это состав и размерыпроизводственных подразделений (цехов, участков, служб и т.п.), их соотношение, формы построения и взаимосвязи.

Надо иметь в виду, что организационно-производственная структура включает только производственные подразделения (основные, вспомогательные, обслуживающие). Подразделения социальной сферы относятся к непроизводственным (хотя оказывающим услуги работникам предприятия) и включаются в общую структуру предприятия. Фиксированием границ организационно-производственной структуры усиливается рольпроизводства в жизнедеятельности предприятия при выпуске конкурентоспособной продукции.

Организационно-производственная структура является формой существования производственного процесса (реализации производственных функций). Без такой структуры невозможно было бы протекание производственного процесса во времени и пространстве, прохождение им обусловленных кооперацией стадий (заготовительная, обработочная, сборочная, испытательная или других в различных отраслях народного хозяйства).

Факторы определяющие организационно-производственную структуру. Структурирование производственной системы составляет основу построения организации, поэтому менеджеры особое внимание уделяет строению производства, прорабатывая различные варианты модели организационно-производственной структуры. От выбора более экономичного варианта последней зависит эффективность функционирования предприятия и его конкурентоспособность.

На строение производственной системы влияет как внешняя, так и внутренняя среда, развитие производительных сил и производственных отношений, социально-экономическое и политическое состояние общества. К основным факторам, влияющим на формирование организационно-производственной структуры, можно отнести следующие:

объект производства (его виды, габариты, вес, конструкция, потребительские свойства, требования к производству и эксплуатации);

предмет труда (сырьё, материал, заготовка, полуфабрикат, узел, агрегат, вещество и т. п.);

средства труда (оборудование, машины, механизмы, устройства);

сам труд – человеческий ресурс (требования к квалификации исполнителей трудового процесса, состояние рынка труда и др.);

здания и сооружения (потребность в них, тип строений, планировка, зональность и др.);

коммуникации (состояние и протяжённость транспортных линий, их виды, подъездные пути);

складские помещения (потребность в них, оборудование и расположение на территории предприятия);

кооперация производства (внешняя и внутренняя, число участвующих в производстве продукции организаций, их география, число внутренних подразделений связано изготовлением одного и того же продукта);

местонахождение предприятия (в жилом массиве, значительно удалено от последнего, удалённость от транспортных узлов);

технологию производства (экологически чистая, загрязняющая окружающую среду, инновационная);

тип производства (единичное, серийное, массовое);

характер производственного процесса (с полным или неполным технологическим циклом, ручной, механизированный, автоматизированный);

форма специализации производственных подразделений (технологическую, предметную, смешанную);

стратегию развития и перевооружения производства (новые виды продукции, новые технику и технологию);

масштаб и территорию предприятия (размеры по объёму выпуска или численности работающих, одна или несколько территорий внутри страны и за рубежом).

Перечисленные факторы свидетельствуют о многообразии сложных задач, требующих решения при проектировании организационно-производственной структуры. Структуризация предприятия всегда многовариантна, предполагает набор альтернативных структур и выбор наилучшего (оптимального) варианта. Критерием оптимальности при выборе альтернативной организационно-производственной структуры могут быть:

минимум ресурсных затрат (материальных, трудовых, энергетических, финансовых);

степень экологической безопасности;

конкурентоспособность;

имидж предприятия (фирмы).

Ступенчатость строения производственной системы. Первая обусловленаиерархией производства, которая имеет варианты, т. е. различное число ступеней (уровней) в рамках конкретного предприятия. Производственная система отдельного предприятия может иметь до четырёх ступеней, которые служат основанием при проектировании организационно-производственной структуры и структуры управления.

В зависимости от числа ступеней в иерархии производства организационно-производственная структура может быть, как на рис. 7.3.2.

Рис. 7.3.2.

При четырехступенчатой структуре производства кроме цехов и производственных участков вводится дополнительная ступень – корпус (производство). Корпус обычно объединяет несколько взаимосвязанных (или однотипных) цехов, расположенных, как правило, в одном здании.

Типы организационно-производственных структур. Можно дать классификацию таких структур по различным признакам (таблица 7.3.1.).

Таблица 7.3.1

Признак классификации	Тип организационно-производственной структуры
Структурная единица	Корпусная, цеховая, участковая
Форма специализации подразделений	Технологическая, предметная, смешанная (комбинированная)
Сосредоточение подразделений на производстве одного вида продукции	Продуктовая
Ориентация подразделений на потребителя	Рыночная
Ориентация всех подразделений на регион	Территориальная

Последние три типа организационно-производственных структур получили общее название – дивизиональные (от латинского divisio -разделение). Особенность производственной структуры, построенной на базе дивизионального принципа, состоит в значительной автономности образующих её подразделений, каждое из которых может обладать правом юридического лица. Между такими подразделениями создаются тесные финансовые, производственные, информационные и иные связи. По дивизиональному принципу чаще всего строятся фирмы, в состав которых входит несколько самостоятельных предприятий.

При продуктовой структуре входящие в неё предприятия (подразделения) практически полностью сосредоточиваются на производстве какого-то одного вида продукции для всех территорий и всех видов потребителей. Такой подход позволяет максимально специализировать производство, а следовательно, значительно повысить его результативность и качество.

Прирыночной структуре предприятия (подразделения) фирмы ориентируются на производство продукции для определённой группы покупателей. Например, издательские комбинаты выпускают литературу для взрослых, юношескую литературу, учебники для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свои 1) редакторский отдел; 2) отдел маркетинга и финансов; 3) производственный отдел.

Активно используют организационную структуру, ориентированную на потребителя, коммерческие банки. Основные группы, пользующиеся их услугами:

Индивидуальные клиенты (частные лица);

Фирмы, организации;

Банки-корреспонденты (другие банки);

Международные финансовые организации.

Притерриториальной структуре каждое из входящих в фирму предприятий (подразделений) производит весь набор профильных видов продукции или услуг своего региона. Примером такого рода структур может служить сеть комбинатов бытового обслуживания, почтовых отделений и пр.

Построение вспомогательных и обслуживающих подразделений. Ведущим принципом структуризации вспомогательного и обслуживающего производства является по-прежнемуфункциональный, отвечающий направлениям деятельности предприятия. Названные виды производства представляют собой производственную инфраструктуру,состоящую из цехов и участков по изготовлению и ремонту инструмента и оснастки, ремонту оборудования, изготовлению запасных частей, изготовлению средств механизации производственных процессов и производству всех видов энергии, а также подразделений, занятых текущим обслуживанием основного производства.

Внутренние подразделения вспомогательных цехов, как и основных, могут быть построены по технологическому, предметному или комбинированному принципу.

Технологический принцип означает, что подразделение выполняет несколько операций (технологий) по широкой номенклатуре изделий.

Подразделения, построенные по предметному принципу, выпускают законченное изготовлением изделие (узел, агрегат).

Комбинированный принцип структуризации означает, что в цехе могут быть «технологические» и « предметные» подразделения.

Построение подразделений производственной инфраструктуры зависит ещё от формы организации обслуживания основного производства (централизованная, децентрализованная, смешанная).

При централизованной форме обслуживания на предприятии создаются специализированные цехи по ремонту всех видов оборудования и оснастки. При таком варианте обслуживания в основных цехах не создаются подразделения по ремонту оборудования и оснастки.

Придецентрализованной форме обслуживания во всех цехах основного и вспомогательного производства создаются подразделения по выполнению всех видов ремонта оборудования и оснастки. Такой вариант обслуживания неэффективен и не является распространённым.

При смешанной форме обслуживания цеховые вспомогательные подразделения выполняют малый, средний ремонт и техническое обслуживание оборудования и оснастки, а капитальный ремонт техники выполняют специализированные цехи.

7.4. Структура управляющей системы

Структуризация управляющей системы (построение аппарата управления) являетсяследующим шагом построения предприятия, когда производственная система уже построена, сформированы производственные и непроизводственные подразделения. Речь теперь идёт о построении управленческих подразделений. При этом необходимо будет ответить на следующие вопросы:

1) сколько потребуется управленческих подразделений;

2) какой профиль они будут иметь;

3) как строить подразделения;

4) какова будет иерархия управляющей системы.

Число управленческих подразделений определяют объекты управления, о которых нам уже многое известно, хотя не мешает ещё раз напомнить, что ими являются:

производственные (и непроизводственные) подразделения (люди, коллективы);

сферы (виды) деятельности;

вещи (предметы и средства труда).

Структуризацией производственной системы могут быть решены задачи построения её подразделений с учётом иерархии производства, закрепления за ними определённых работ (процессов) в соответствии с установленной специализацией подразделений и закреплённой номенклатурой изделий, а также определения потребности в технике и технологии для выполнения частичных производственных процессов. Перечисленные задачи обычно решают специализированные проектные институты или фирмы.

Спроектированная производственная система с многочисленными ячейками (подобно сотам улья) только тогда начнёт функционировать (выпускать продукцию, выполнять услуги) и приносить предприятию прибыль (как пчёлы мёд), когда сформированные органы управления (управленческие подразделения) обеспечат производственные ячейки всем необходимым (квалифицированными работниками, технологией, предметами труда, энергией и др.).

Люди и вещи как объекты управления являются главными составляющими производственных подразделений, основнымсодержанием последних и выступают как функционирующая (производящая или обслуживающая) ячейка производственной системы. Поэтому при решении вопроса о числе управленческих подразделений (звеньев) надо учесть количество всевозможных производственных подразделений, которыми необходимо управлять.

Другим важным ориентиром при определении числа управленческих звеньев является количество сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности или направлений деятельности организации. В итоге при решении этого вопроса могут использоваться два критерия (рис. 7.4.1):

Рис. 7.4.1.

Сферы деятельности предприятия определяют и профиль (специализацию) управленческих звеньев (подразделений). Так, для решения кадровых вопросов создаётся отдел кадров, для решения вопросов снабжения производства – отдел материально-технического снабжения и т. д. Для управления каждой сферой деятельности создаётся свой орган (служба).

В основу структуризации управляющей системы положен функциональный принцип. Это означает, что каждое управленческое подразделение (отдел снабжения, отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т. д.) наделяется комплексной конкретной функцией по управлению определённым видом деятельности. Управленческое подразделение строится по логической цепочке: вид деятельности – конкретная функция → орган управления. Этот принцип был рассмотрен в предыдущей теме.

Управляющая системакопирует иерархию производственной системы, т. е. имеет столько ступеней (уровней), что и последняя. И на каждой иерархической ступени производственной системы строится (создаётся) орган управления.

Таким образом, строение рассматриваемых систем происходит путём вертикальной и горизонтальной структуризации. Рассмотрим схему вертикального строения (рис. 7.4.2.):

Рис. 7.4.2.

Горизонтальное строение управляющей системы будет выглядеть так (рис. 7.4.3.):

Рис. 7.4.3

На каждой ступени иерархии производства строятся управленческие подразделения (звенья, отдельные исполнители): , ▲, . Аппарат директора состоит из отделов и служб, аппарат начальника цеха – из бюро и групп, а аппарат мастера – из отдельных исполнителей. Численность аппарата управления по ступеням иерархии зависит от размера предприятия. Он может быть как угодно большим и как угодно малым.

Понятие структуры управляющей системы. Её называют организационной структурой управления (ОСУ).

Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь.

Конкретноевыражение организационная структура управления находит в следующем:

схеме структуры;

штатах и составе работников по звеньям, отделам, службам, секторам;

системе соподчиненности и взаимосвязи между звеньями и отдельными работниками по вертикали (управленческая иерархия);

документах организационного регламентирования положениях о подразделениях, должностных инструкциях работников и др.

Организационная структура управления выступает какформа существования процесса управления или форма реализации функций управленияФункции и структура управления – две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого -организации управляющей системы и выступают соответственно как содержание и форма системы (рис. 7.4.4.).

Рис. 7.4.4.

Структурные единицы организационной структуры управления . К ним относятся:

Звено (орган управления) – это обособленная ячейка со строго очерченными функциями управления.

Звенья управления подразделяются на линейные и функциональные.

Линейные звенья (линейные органы) – это административно обособленные части производства, осуществляющие комплексное управление непосредственным производством. К ним относятся:

Производственные объединения;

Предприятия;

Участки.

Функциональные звенья (функциональные органы) – это административно обособленныечасти аппарата управления, осуществляющие реализацию одной или нескольких функций управления производством. К ним относятся:

Комитеты;

Управления;

Сектора;

Линейные звенья несут непосредственную ответственность за выпуск установленной планом продукции или оказываемые услуги.

Функциональные звенья оказывают линейным помощь в руководстве производственно-хозяйственной деятельностью.

Ступень (уровень) управления – это совокупность звеньев управления на определённом уровне иерархии управления.

Типы структур управления. К ним относят:

1) линейную;

2) функциональную;

3) линейно-функциональную;

4) матричную;

5) гибкие структуры.

Линейная структура управления. Характеризуется тем, что во главе производственного подразделения стоитруководитель-единоначальник,осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчинён вышестоящему начальнику. На этой основе создаётся иерархия руководителей данной системы управления: мастер  начальник цеха  директор предприятия (рис. 7.4.5.).

Рис. 7.4.5.

Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1) единство и чёткость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) оперативность в принятии решений;

4) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления,

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами;

4) концентрация власти управляющих.

В линейных структурах каждый подчиненный имеет одного начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных Такая структура оправдана в условиях несложного производства при отсутствии разветвленных кооперированных связей между предприятиями

Функциональная структура управления. Заключается в том, что:

1) происходит специализация выполнения отдельных функций управления,

2) для их осуществления выделяются специальные подразделения аппарата управления (либо отдельные функциональные исполнители),

3) выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенцииявляется обязательным для производственных подразделений.

Функциональная организация управления существует наряду с линейной, т. е. создаетсядвойное подчинение для исполнителей (рис. 7.4.6.).

Рис 7.4.6.

Функциональная структура управления, как и линейная, имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций,

2) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов,

3) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций,

4) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) проявление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной структурой.

Линейно-функциональная структура управления. При этой структуре:

1) назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях компетентного решения ими возникающих производственных или управленческих задач;

2) рекомендации функциональных органов становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями толькопосле утверждения их линейным руководителем, в чьём подчинении находятся как производственные подразделения, так и функциональные органы;

3) функциональные органы не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям (рис. 7.4.7.).

Рис. 7.4.7.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение линейных руководителей высшего уровня от глубокого анализа проблем.

Недостатки:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия по горизонтали между производственными подразделениями;

2) недостаточно чёткая ответственность функциональных органов, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.

Матричная структура управления. Она существует внутри основной линейно-функциональной структуры и используется для решения целевых программ по созданию новых видов продукции в короткие сроки. Управление программами (проектами) осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение её целей.

Руководитель проекта наделяется властными полномочиями, ему выделяется все необходимые ресурсы, а временный штат работников он комплектует из функциональных подразделений нужного профиля (конструкторы, технологи, экономисты и т. п.). При этом отобранные для проектных работ специалисты подчиняются линейному руководителю и одновременно руководителю проекта (рис. 7.4.8)

Рис. 7.4.8.

Р л – линейный руководитель; РП – руководитель проекта; ФЗ -функциональные звенья; ГФР – группа функциональных работников, оперативно подчинённая руководителю проекта, при методическом руководстве со стороны функциональной службы.

Все организационные структуры помеханизму функционирования и взаимодействия между отдельными элементами разделяются на механистические и органические. Механистические характеризуются однозначными внутренними взаимосвязями и жёсткой регламентацией практически всех сторон деятельности, что позволяет им функционировать как любое техническое устройство, например, часы. В основу таких структур положена модель «рациональной бюрократии», которую создал выдающийся западный социолог первой половины XX в. Макс Вебер.

Органические структуры характеризуются размытостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звеньев, слабой иерархичностью, преобладанием неформальных отношений. Всё это придаёт организационным структурам большую гибкость и создаёт у членов организации дополнительные по сравнению с механистическими структурами стимулы к труду. Органические структуры преобладают в сферах деятельности, связанных с инновационными процессами, научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками и внедрением их результатов.

К органическим относятгибкие структуры управления. Их суть состоит в возможности легко видоизменяться, перестраиваться в соответствии с новыми целями, задачами, ресурсами. Гибкие структуры (по проекту, по продукту и др.) носят временный характер, после решения той или иной проблемы они расформировываются.

Факторы, влияющие на структуру управления . На организационную структуру управления влияют многочисленные факторы, которые необходимо учитывать при её разработке. Рассмотрим внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы. К ним относят:

1) группутехнических факторов (номенклатура или ассортимент продукции, масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления им и др.);

2) группу организационных факторов:

Тип производства;

Организационно-производственная структура;

Характер специализации и кооперирования производства;

Степень централизации функций управления;

Организационно-правовая форма предприятия и др.;

3) группу экономических факторов:

Хозрасчётные отношения (степень экономической и управленческой самостоятельности);

Система планирования и оценки деятельности индивидуального и коллективного труда;

Система материального стимулирования работников и др.;

4)группу социально-психологических факторов:

Общие социальные характеристики коллектива и его структура;

Социальные отношения в коллективе;

Межличностные связи;

Конфликтные ситуации и др.

Внешние факторы. К ним относят:

1) территориальное размещение предприятия (фирмы) – на одной или нескольких территориях внутри страны и за рубежом;

2) объём и характер внешней кооперации;

3) местонахождение предприятия (удалённость от жилого массива, транспортных узлов);

4) климатические условия и др.

7.5. Проектирование организационной структуры управления

Нет такой структуры управления, которая оставалась бы приемлемой всегда. Недостатки структуры снижают производственные показатели организации. Они могут быть обнаружены по таким признакам как:

Слабая мотивация и плохое моральное состояние;

Запоздалые и непродуманные решения;

Конфликты и отсутствие координации;

Увеличение затрат;

Неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. чтобы вновь созданная структура позволяла организации продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом добиваться высокой результативности.

Требования к структуре управления. Назовём основные из них:

1. Оптимальность. Структура признаётся оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его использования в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надёжность. Организационная структура управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих, команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость. Неизменность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её элементов.

В процессе проектирования оргструктур различают три стадии:

Аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктуры);

Проектную (проектирование структуры управления);

Организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).

Принципы проектированния. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при её построении соблюдались принципы проектирования.

К ним относятся:

Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

Чёткое обособление составных частей оргструктуры (состава её подразделений, потоков информации и пр.);

Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

Представление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.

Процесс проектирования структуры управления состоит из трёх основных этапов.

Первый этап – анализ оргструктуры. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Иначе говоря, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных критериев, характеризующих её качество.

К оценочным критериям относятся:

Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объём контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, пересмотр профессионального и квалификационного состава руководителей и специалистов, выявление лишних звеньев и выделение в самостоятельные подразделения каких-то звеньев, создание звеньев по связям с фирмами (предприятиями) и т. д.;

Функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда, отделение разработочных функций от исполнительских, выявление фактически выполняемого состава работ и операций по реализации функций управления и пр.;

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, техническое переоснащение предприятия, углубление межфирменного сотрудничества и т. п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргстурктуры управления от происходящих изменений внешней среды, некомпетентность руководителей и специалистов и др.

Второй этап – проектирование оргструктур . Методические подходы к проектированию оргструктуры управления можно условно объединить в четыре группы:

1) метод аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный метод – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты структуры управления, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;

3) структуризация целей – предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов её построения и функционирования;

4) метод организационного моделирования – позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формальных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Можно предложить следующую последовательность шагов при разработке организационной структуры управления:

Выбор наиболее эффективного варианта организационно-производственной структуры.

определение оптимальных размеров и количества подразделений основного производства, их специализации.

Определение оптимальных размеров и подразделений вспомогательного и обслуживающего производства.

Выбор типа и разработка проекта схемы организационной структуры управления.

Определение необходимого количества ступеней.

Установление перечня и содержания конкретных функций управления.

Проектирование линейного персонала аппарата управления.

Определение объема работ и необходимой численности работников по каждой конкретной функции управления.

Распределение численности функционального персонала по степеням управления.

Формирование структурных подразделений и звеньев аппарата управления в соответствии с их специализацией и направлениями деятельности предприятия (исполнители, группы, отделы, службы) и другими условиями.

Разработка положения о подразделениях, звеньях, должностных инструкций, их обсуждение и утверждение.

Расчет показателей экономической эффективности проектируемой структуры управления.

Установление соподчиненности, связей и разработка схемы проекта структуры управления.

Третий этап – оценка эффективности оргструктур управления .

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления производством и в высоких конечных результатах деятельности предприятия

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений Для оценки эффективности структуры управления могут быть использованы коэффициенты (показатели):

1) коэффициент эффективности , определяемый по формуле

К э =Э r /З y , (7.5.1)

где Э r – эффект годовой, полученный от функционирования структуры управления, тыс. руб.; З у – затраты на управление, тыс. руб.

2) коэффициент эффективности управления, определяемый по форме

, (7.5.2.)

где Q y – затраты на управление, тыс. руб., L чп – удельный вес численности управленческого персонала в общей численности работающих; F м – фондовоуроженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящаяся на одного работающего); Е оф – фоондоотдача (стоимость продукции, приходящаяся на единицу основных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию структуры управления сводится квыработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности.

7.6. Организационная структура предприятия

Мы последовательно рассмотрели структуры управляемой (производственной) системы и управляющей, которые под углом зрения кибернетики являются частями предприятия как системы управления. Теперь предстоит объединить обе структуры (организационно-производственную и организационную структуру управления) в единое целое (рис. 7.6.1.):

Рис. 7.6.1.

Организационная структура предприятия – это синтез структуры производства и структуры управления.

Производственная система имеетнесколько структур, которые формируются на уровнях (ступенях) производства и имеют свои отличительные черты. Например, организационно-производственная структура цеха состоит из производственных участков, а организационно-производственная структура участков – из рабочих мест исполнителей трудового процесса.

Управляющая система, отражающая структуризацию производства, также характеризуется множественностью структур, которые обеспечивают управление объектами на различных уровнях иерархической системы. Так цех (и более того, каждый цех в отдельности) имеет свою организационную структуру управления, совсем не похожую на структуру управления, какую имеет производственный участок.

Схема организационной структуры. Структура организации и её частей (элементов) описывается «схемным языком», служащим наглядным средством отражения на бумаге всех структурных ячеек (звеньев, подразделений), ступеней иерархии производства (и управления) и связей соподчинения.

Различают два вида таких связей:

Линейная связь;

Функциональная связь.

Линейный канал связи обслуживает линейных руководителей (директор, его заместители, начальники цехов, производственные мастера, бригадиры). По этому каналу (линии) осуществляется прямая и обратная связи.Функциональный канал связи обслуживает функциональных руководителей (начальников служб, отделов, секторов и т. п.) и специалистов (технологов, конструкторов, экономистов, юристов и т. д.).

Построение схемы организационной структуры до сих пор жёстко не регламентировано и поэтому существуют различные схемные фигуры как в вертикальном (более компактном), так и в горизонтальном (растянутом) изображении. Однако схема структуры должна наглядно отразить ступени (уровни) производства и управления с расположенными на них звеньями (ячейками) В большинстве случаев организационная структура предприятия имеет трехуровневое строение (рис. 7.6.2.):

Рис. 7.6.2.

Для обеспечения схемного изображения оргструктуры предприятия можно предложить своего рода макет, состоящий из линий, на которых находятся звенья, подразделения, ячейки:

Разработка схемы организационной структуры предприятия – творческий процесс, имеющий определенные технические трудности, если речь идет о крупном предприятии с сотнями подразделений, звеньев, которые надо разместить на схеме с соблюдением обозначенных правил. Чаще всего в этом случае на схеме показывают структуру управления на высшем уровне (директор, его заместители, службы главных специалистов, отделы, бюро) и обозначают линию цехов без развертывания их структуры, схема которой составляется в каждом цехе.

Для небольшого предприятия разработка схемы организационной структуры не представляет технической трудности. На такой схеме обычно показываются все без исключения подразделения, звенья, ячейки, имеющие место на предприятии, с соблюдением правил их представления на схеме организационной структуры (структурные линии, ступени, линейная и функциональная связи). Схема организационной структуры предприятия не только представляет наглядную картину его строения, но и служит важнейшим объектом изучения, анализа и рационализации действующей структуры.

Форм управления Современные тенденции и инструменты построения Организационные организационные структуры ; б) проводимые временно действующими структурами ... фиксируются в протоколе. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА КРИМИНАЛИСТИЧЕСКОЙ МЕТОДИКИ Методика...

Введение

Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.

Структуры управления постоянно дополняются все новыми разновидностями, позволяя любому предприятию выбрать для себя наиболее эффективную структуру или их совокупность.

Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для Республики Беларусь. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство отечественных предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления.

Во-вторых, белорусская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям.

В-третьих, серьезной проблемой для Беларуси является недостаток квалифицированных менеджеров, способных наилучшим образом осуществлять управление предприятием и максимизировать эффективность управленческих структур.

Целью данной контрольной работы является изучение функциональных структур управленческой деятельности, определение принципов их формирования. Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

Определить значение функциональных структур управления в системе организационного построения;

Изучить особенности функциональных структур;

Выявить недостатки и достоинства функциональных структур;

Определить сферу применения функциональных структур;

Обозначить принципы формирования функциональных структур.

Поставленные цель и задачи обусловили структуру контрольной работы, которая состоит из введения, трех разделов и заключения. Завершает работу список использованных источников.

Для написания контрольной работы были использованы такие методы научного исследования как диалектический, системный анализ, синтез и исторический метод, метод опроса, анализа документов, сравнительного анализа.

Для полного раскрытия темы работы использовались учебные пособия, общая и специальная литература по менеджменту и экономике, а также периодические издания. Необходимо отметить, что тема контрольной работы раскрыта в литературе в достаточном объеме.

1. Функциональные организационные структуры управленческой деятельности

Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции. К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления.

Рассмотрим более подробно функциональные структуры.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рис. 1.1., вместо универсальных менеджеров (при линейной структуре управления), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

• механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
• органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная ответственность. Оперативность в принятии решений. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями. Затруднительные связи между подразделениями одного уровня. Концентрация власти на верхнем уровне управления.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации

Достоинства	Недостатки
Конкурентоспособность на мировом уровне. Гибкое использование рабочей силы. Высокая адаптивность к требованиям рынка. Сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.	Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании. Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство). Низкая лояльность сотрудников.

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

• функциональному (финансы, производство, маркетинг);
• продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
• рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
• многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
• отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основные достоинства и недостатки многомерной организации

Достоинства	Недостатки
Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды. Снижение бюрократии и упрощение системы управления. Ориентация на цели, а не на средства. Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации.	Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подразделений. Тенденция к анархии. Борьба за ресурсы внутри организации. Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями. Трудности в реализации стратегических проектов.

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

• организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
• предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
• партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
• адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

• не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
• выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
• обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.

Принципы организационной структуры предприятия

Структура управления – это управляющая система, отвечающая за распределение и координацию управленческой деятельности на предприятии.

Производственная структура – это управляемая система, определяемая составом подразделений предприятия и их взаимосвязями.

Понятие организационной структуры управления – это упорядоченная совокупность звеньев организации, действующих согласованно, и связей между ними.

Как следует из приведенного определения, организационная структура любого предприятия основывается на 3 принципах:

1. Упорядоченность – соблюдается определенный характер подчинения, иерархия в организации.
2. Согласованность – действия всех подразделений реализуются для достижения целей организации.
3. Взаимодействие отдельных частей единого целого – решение всех задач и реализация управленческих решений осуществляется во взаимосвязи между подразделениями организации.

Организационная структура включает состав органов управления, включающий обычно начальника/руководителя/директора и его заместителей, которые отвечают за конкретные направления деятельности предприятия. С учетом характера отношений между органами управления происходит делегирование управленческих полномочий.

Следует отметить, что первичным фактором формирования организационной структуры является производственная структура предприятия, производной от которой является структура управления.

Структуры управления подразделяются на две большие группы: и .

Элементы структуры управления – это цеха, отделы, службы, генеральный директор, заместители, отдельные исполнители и другие звенья организационной структуры предприятия.

Звено организационной структуры предприятия – это самостоятельное структурное подразделение (отдел, сектор, департамент), которое выполняет определенную функцию (управленческую, производственную, коммерческую, вспомогательную) либо набор таких функций. Между звеньями оргструктуры предприятия существуют горизонтальные и вертикальные связи.

Принцип взаимодействия отдельных подразделений в организации реализуется на основе горизонтальных и вертикальных связей:

• Горизонтальные связи – существуют между одноуровневыми звеньями, носят характер согласования.
• Вертикальные связи – существуют между разноуровневыми звеньями, носят характер подчинения и обратной связи, образуют иерархию и уровни управления в организации.

Характер связей в организационной структуре предприятия бывает 2 типов:

1. Линейные связи – отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, которые отвечают за деятельность организации и ее структурных звеньев.
2. Функциональные связи – отражают движение управленческих решений и информации по тем или иным функциям управления.

Ступень управления и норма управляемости

Ступень управления – это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

Ступень управления отражает сложившуюся совокупность связей между подразделениями. При этом они формируются под воздействием организационно-производственных, управленческих и социально-экономических факторов. По своему содержанию ступень управления является формализованным выражением всех уровней управления. Соответственно, если на предприятии сложилось три уровня управления, то и ступеней будет тоже три. Пример ниже иллюстрирует это.

Каждый управленческий орган (или руководитель) относится к конкретному объекту управления – отдел, цех, участок, сектор, департамент и т.д. Следовательно, структура управления будет всегда совпадать с организационной структурой организации, тогда как производственная структура будет являться ее частью.

При этом структуры управления классифицируются на линейную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональные, программно-целевую, матричную. Каждой структуре управления присущи определенные .

Норма управляемости – число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 часов в день, 40 часов в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Нормы управляемости могут быть установлены путем делегирования линейных полномочий, в результате чего определяются оптимальное число подразделений в организации и количество уровней управления.

Факторы управляемости:

1. Уровень управления
2. Уровень решаемых задач
3. Квалификация руководителей и подчиненных

Организация должна стремиться к минимальной норме управляемости, чтобы эффективно координировать действия и контролировать подчиненных.

Для предприятий различных отраслей и сфер деятельности нормы управляемости могут существенно варьироваться. Средние показатели для трехуровневой организационной структуры предприятия:

1. Высший уровень руководства – 3-5 чел.
2. Средний уровень руководства 10-12 чел.
3. Нижний уровень управления -25-30 чел.

Примеры организационной структуры предприятия

Наиболее простым типом оргструктуры предприятия является линейный.

Организационная структура предприятия линейного типа

На рисунке ниже приведен пример организационной структуры предприятия, сформированной по линейному типу: генеральный директор выполняет все функции по управлению, ему подчиняется директор направления, у которого могут быть отделы, цеха или участки в подчинении, далее уже рядовые исполнители.

В данном примере в организации существует три уровня управления, что показано на схеме:

Соответственно, каждый уровень соответствует одной из трех ступеней управления, в которую входят все подразделения, которые входят в подчинение руководителю конкретного уровня.

Очевидно, что на данном предприятии необходима реорганизация, так как организационная структура существенно усложнилась, что негативно сказывается на управляемости. Естественным направлением реорганизации является переход к линейно-функциональной структуре управления, для которой свойственна наиболее высокая эффективность управления, также она способна успешно противостоять негативным изменениям внешней среды.

Примерная схема организационной структуры предприятия линейно-функционального типа.

Линейно-функциональная структура предприятия

В рассмотренном выше примере было производственное предприятие. Интересен характер формирования организационных структур проектного типа. Для них более характерен децентрализованный подход, вовлечение работников в управление предприятием, гибкость структуры и слабая иерархия.

На рисунке приведена схема организационной структуры матричного типа

Такой подход считается достаточно гибким, позволяя лучше адаптировать организацию к каким-либо изменениям.

На рисунке ниже приведен пример организационной структуры предприятия матричного типа, который дает общее представление о характере взаимодействия между структурными подразделениями в организациях с матричной структурой управления.

Следует отметить, что это довольно упрощенное представление матричной оргструктуры, так как на практике в таких организациях существует большое количество коммуникативных связей неформального типа. В результате, для повышения адаптивности организации приносится в жертву принцип упорядоченности, а принцип согласованности реализуется через регулярное проведение общих совещаний и собраний "в переговорной".

Введение 2

Типы организационных структур 3

Линейная организационная структура 3

Функциональная организационная структура 4

Функционально-линейная структура 6

Линейно-штабная организационная структура 7

Дивизиональная структура управления 9

Матричная организационная структура 10

Заключение. 12

Список используемой литературы 13

Введение

Структура – совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Предприятие – сложная система, внутри которой можно выделить несколько взаимодействующих между собой структур – участков, цехов, других подразделений.

Все производственные цеха и участки предприятия, подразделения, осуществляющие управление предприятием, а также занятые его обслуживанием работники образуют общую структуру предприятия.

Состав производственных звеньев предприятия (цехов и участков), взаимодействующих в процессе изготовления продукции, велечина производственных звеньев и соотношение их по численности занятых, стоимости фондов, занимаемой площади, их пространственное размещение представляют производственную структуру, являющуюся частью общей структуры предприятия.

Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий формирует организационную структуру. Основная функция организационной структуры – обеспечение контроля и координации деятельности всех подразделений предприятия. Организационная структура предприятия отражает уровень полномочий различных функциональных и линейных подразделений предприятия.

Организационная структура может формироваться как в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство и др.), так и с особенностями его деятельности – номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и т.д.

Типы организационных структур

В организационной структуре каждый элемент занимает определенное место. Ему присущи связи, посредством которых в процессе управления возникает их взаимодействие (прямые и обратные). Связи элементов внутри организационной структуры могут иметь линейный, функциональный и межфункциональный характер.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления и появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор – начальник цеха – мастер).

Функциональные связи характерны при взаимодействии между подразделениями и руководителями, связанными определенной деятельностью на разных уровнях управления. При этом между ними отсутствует административное подсинение (например, формирование производственной программы цеха: начальник цеха – производственно-диспетчерский отдел).

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между руководителями различных цехов или функциональных подразделений предприятия).

Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления.

Линейная организационная структура

Линейная организационная структура (Рис. 1) – основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

Простое построение

Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

Жесткое руководство органами управления

Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

Затруднительные связи между инстанциями

Концентрация власти в управляющей верхушке

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура (Рис. 2) – основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

Сокращение звеньев согласования

Уменьшение дублирования работ

Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

Неоднозначное распределение ответственности

Затруднённая коммуникация

Длительная процедура принятия решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Функционально-линейная структура

Функционально-линейная структура (Рис. 3) основана на «шахтном» принципе построения, специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам.

Особенности данной структуры:

по каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу;

каждый элемент имеет четко определенную задачу и обязанности;

целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных условиях и требующих решения стандартных управленческих задач.

Преимущества:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

уменьшение дублирования усилий.

Недостатки:

отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

Линейно-штабная организационная структура

Линейно-штабная организационная структура (Рис. 4) базируется на линейной организации управления.

Особенности:

наряду с линейными руководителями аппарат управления включает штабные подразделения;

главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям;

штабные подразделения не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями;

к штабным подразделениям относятся службы контроллинга, маркетинга, группы сетевого планирования, юридические службы и т.д.

хорошая промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Преимущества:

более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений;

освобождение линейных руководителей от решения специфических задач;

возможность привлечения высококвалифицированных специалистов.

Недостатки:

недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения не участвует в их реализации;

тенденция к чрезмерной централизации;

возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.

Дивизиональная структура управления

В промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический ее тип сохранился на средних и малых предприятиях в традиционных сферах бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (Рис. 5).

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций – производственным подразделениям придаются автономные структуры, реализующие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). это позволяет производственным подразделениям самостоятельно решать задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Переход к этому типу организационной структуры обусловили:

рост диверсификации предпринимательской деятельности;

специализация управления;

международное разделение труда;

рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Основные достоинства дивизиональной структуры:

Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде);

Оперативность принятия решений;

Междисциплинарный подход;

Быстрое решение сложных межфункциональных проблем;

Ориентация на новые технологии и рынки;

Ориентация на неценовую конкуренцию.

К недостаткам структуры относятся противоречия интересов отдельных подразделений и предприятия в целом, дублирование функций управления (рост управленческого аппарата и низкая экономичность). С ростом предприятия это может привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие разрабатывает и выпускает разнородные виды продукции, реализует несколько инвестиционных проектов и т. п. подобная структура представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур.

Общие указания даются исполнителям линейными руководителями, а особые инструкции – руководителями отдельных проектов. Последние наделяются специальными полномочиями, принимают решения, объединяют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль за ходом проектов. С руководителями отдельных проектов письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей в тех случаях, когда они касаются работ по данному конкретному проекту.

Основные преимущества матричной структуры – гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная стремлением к профессиональному росту и отождествлением индивидуальных и коллективных целей, стимулирует сплоченность коллектива и обеспечивает рост производительности труда. Поэтому такая структура часто применяется при выполнении проектов, ограниченных во времени.

К числу недостатков матричной структуры следует отнести то, что ее осуществление не сопровождается соблюдением принципа одномерности в управлении, в результате чего каждый подчиненный имеет не одного, а нескольких руководителей, распоряжения которых зачастую могут оказаться противоречивыми.

Заключение.

Анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующее:

Прежде всего, на выбор организационной структуры влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала.

Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология.

Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения.

Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений.

Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента.

Список используемой литературы

Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В., и др. Экономика предприятия.- М., ЮНИТИ, 2001

Вильям ДЖ. Стивенсон Управление производством. - М., ЗАО «Изд-во БИНОМ», 2000

Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. Учебное пособие.-М.:ИЭП, 2004

Калачева А.П.Организация работы предприятия.-М.:ПРИОР, 2000

Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000

Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004

структура типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная...

1. Типы организационных структур управления (4)

   Реферат >> Менеджмент

   Типы организационных структур управления Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда... характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно- ...

2. Типы организационных структур управления Основные принципы построения организационных структур

   Реферат >> Менеджмент

   Является тип организационной структуры , который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур . 3. Методический подход к формированию организационной структуры ...

3. Типы организационных структур управления (2)

   Реферат >> Менеджмент

   Характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно- ... разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур , которые в сравнении с бюрократическими были...