Organisatsiooni funktsionaalne struktuur. Ettevõtte juhtimise organisatsioonistruktuuride tüübid

Teema 7 Organisatsiooni struktuur

See teema võimaldab algajatel juhtidel laiendada oma teadmisi järgmistes küsimustes:

Mis tahes süsteemi struktuuri mõiste;

Organisatsiooni struktuuri mõiste;

Funktsiooni ja struktuuri dialektiline ühtsus;

Hallatava süsteemi struktuur (tootmisstruktuur);

Juhtimissüsteemi struktuur (juhtimisstruktuur);

Ettevõtte (organisatsiooni) struktuur;

Organisatsiooni- ja tootmisstruktuuri struktuuriüksused;

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri struktuuriüksused;

Juhtimisstruktuuride tüpoloogia;

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujunemist mõjutavad tegurid;

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri moodustamise põhimõtted;

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamine;

Organisatsiooniline struktuur on protsessi olemasolu (funktsioonide elluviimise) vorm.

Organisatsiooni struktuur hõlmab kõiki vahendeid, mille abil jaotatakse erinevad tegevused organisatsiooni komponentide vahel ning nende komponentide tegevust koordineeritakse. Tõepoolest, ilma sellise struktuurita oleks asjassepuutuvateks inimesteks lihtsalt inimeste hulk või parimal juhul rühmade lõtv kogum, mitte organisatsioon. Organisatsioonina eksisteerimiseks peab see – olgu selleks tenniseklubi või heategevusorganisatsioon, äri või rahvusvaheline korporatsioon – olema üles ehitatud.

7.1. Organisatsiooni struktuuri kontseptsioon

Enne kui selgitame, miks struktuuri nimetatakse organisatsiooniliseks, vaatleme mis tahes süsteemi struktuuri mõistet.

Riis. 7.1.1.

Struktureerivad objektid võivad olla:

organisatsioon (ettevõte, firma) kui sotsiaalmajanduslik süsteem ja samal ajal juhtimissüsteem;

tootmissüsteem;

kontrollsüsteem;

tootmis- ja juhtimissüsteemi iga element:

Juhtimispersonal;

Juhtimisfunktsioonid;

Põhivara;

Tootmistöölised jne.

Miks nimetatakse ettevõtte (firma) struktuuri organisatsiooniliseks? Vastus on lihtne.

Organisatsiooniline struktuur - Selline on organisatsiooni struktuur.

Antud juhul tähendab mõiste “organisatsiooniline” seda, et struktureerimise objektiks on organisatsioon ja me räägime selle ülesehitusest (või struktuurist), s.t. struktuuri kandjaks on organisatsioon. Analoogia põhjal loeme: organisatsioonikultuur (organisatsiooni kultuur), organisatsiooni eesmärgid (organisatsiooni eesmärgid), organisatsiooni protsessid (organisatsioonis toimuvad protsessid).

Igal ettevõttel on kolm organisatsioonilist struktuuri (joonis 7.1.1), mille kandjad on:

Ettevõtlus kui juhtimissüsteem;

Kontrollsüsteem;

Hallatav süsteem.

Nende süsteemide organisatsiooniline struktuur on selle teema põhisisu, mis paljastab organisatsioonide ülesehituse kui peamise tootmisjuhtimise vahendi.

Ettevõtet (ettevõtet või muud objekti) juhtimissüsteemina käsitledes tuleks tähelepanu pöörata olulisele täpsustuspunktile, nimelt sellele, et mõiste “organisatsioon” kuulub nii ettevõtte kui terviku struktuuri kui ka selle struktuuride juurde. kaks osa: hallatavad ja kontrollisüsteemid. See näeb välja selline (joonis 7.1.2.):

Riis. 7.1.2.

7.2. Ettevõtte struktureerimise funktsionaalne põhimõte

Ka kõige väiksemas ja kõige vähem formaalses organisatsioonis tuleb teha otsuseid tööjaotuse osas. Näiteks milliseid töid tuleks peres teha, et majapidamist juhtida? Kes peaks iga töö eest vastutama? Kes läheb poodi ja kes teeb süüa? Kes hoiab majas korda ja hoiab kodu heas korras? Kes vastutab lapse elu toetamise milliste aspektide eest?

Iga pere loob oma tööjaotuse korra. Üldiselt peaks iga pereliige teadma, kes vastutab enamiku regulaarselt või perioodiliselt täidetavate kohustuste eest. Kui on vaja täita uus või ebatavaline ülesanne, võivad pereliikmed arutada, kes mida teeb. Kahtlemata on perekondi, kus on lahkarvamusi, kes mida teeb. Kui see nii on, siis ilmselt peavad sellised pered kulutama palju aega ja energiat igapäevastele aruteludele ja nääklemisele sel teemal. Sellist perekonda saab vaevalt nimetada "organisatsiooniks". Ja selline organisatsioon kahtlemata ei tagaks häid tulemusi.

Perekond või leibkond on majanduse madalaim tase ja meie näide tööde (funktsioonide) jaotusest perekonnas on asjakohane, arvestades, et paljud välisriikide majandusorganisatsioonid kasvasid välja pereettevõtetest.

Mõiste "organisatsioon" tähendab, et selle liikmed on omavahel reeglites ja kohustustes kokku leppinud. Kui organisatsioonis peavad paljud inimesed ühiste eesmärkide saavutamiseks koostööd tegema, siis keegi peab mõtlema, milliseid tegevusi on vaja läbi viia ja milliseid peaksid tegema teatud inimesed ja teatud rühmad. Organisatsioonis on vaja töö jaotada nii, et see toimuks suurima mõjuga.

Organisatsioonistruktuuri tunnused määravad ära tootmisprotsesside olemus, mitmekesisus, tehniline tase, tööjaotuse sügavus, spetsialiseerumise aste, tegevuste ulatus ja hargnevus, toodete ja teenuste eripära. Organisatsiooni struktuuri aluseks on eraldiseisvate, kuid omavahel tihedalt seotud tegevuste kogum, mis on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Nende hulgas on põhi-, abi- ja teenindustootmine, rahandus, turundus, personal, raamatupidamine, tööjõud ja palgad, logistika jne.

Ülesannete struktureerimine. Võime ette kujutada järgmist ettevõtte struktureerimisega seotud probleemide lahendamise jada:

Tooteliikide (tootevaliku) ja pakutavate teenuste arvestus;

Osatootmisprotsesside kujundamine, nende komplekti väljaselgitamine, võttes arvesse avastatud tootmis- (tootmis)tehnoloogia sorte;

Otsuste tegemine väliskoostöö osas tootmises (tööjaotus ettevõtete vahel);

Spetsialiseerumise ja tootmise sisekoostöö alaste otsuste tegemine;

Põhitootmise igat liiki hooldustööde arvestus (transport, remont, tööriistad, ladu jne);

Igat tüüpi mittetootlike tegevuste arvestus (dispanser, lasteaed, kauplus, puhkekeskus jne);

Teiste tegevusliikide (valdkondade) arvestus, mis moodustavad spetsiifilisi juhtimisfunktsioone;

Jaoskondade (tootmine ja mittetootmine) loomine spetsialiseerumise alusel tegevuse (töö) liikide kaupa;

Juhtorganite loomine neile konkreetsete funktsioonide määramisega.

Ettevõtte ehitamine. Vastavalt funktsionaalpõhimõttele saab iga ettevõtet kujutada eraldi suurtest divisjoniplokkidest koosnevana:

Tootmisüksuste plokk;

Juhtimisosakondade plokk;

Sotsiaalsektori osakondade plokk.

Plokkide tootmisüksused hõlmavad järgmist:

põhilised seotud spetsiaalsete toodete loomise või teenuste osutamisega;

abistav, põhiliste normaalse töö tagamine (tööriistad, remont jne);

serveerimine põhi- ja abiprotsessid (energeetikaosakond, laod, transpordiosakond jne);

uheksperimentaalne, kus valmistatakse toodete prototüüpe.

Juhtimisosakondade plokk koosneb:

eeltootmine(uuringud, disain jne);

informatiivne(tehnilise teabe osakond, raamatukogu, arhiiv jne);

inseneritöö(seadmete käitamise, remondi ja hoolduse osakonnad, energiateenistused, ohutusosakond või -büroo, instrumentide osakond jne);

teenus müügi- ja garantiiküsimustega tegelemine;

tehnoloogilised, tegeleb tootmistehnoloogia väljatöötamise ja juurutamisega;

majanduslik(majandusplaneerimise osakond, töö- ja palgaosakond, raamatupidamine, finantsosakond);

halduslik ja majanduslik(personaliosakond, majandusosakond, varustusosakond jne);

töökorras kaasatud toodangu lähetamisse.

Sotsiaalvaldkonna üksuste blokki kuuluvad: polikliinik, klubi, dispanser, lasteaed, puhkekeskus jne.

Funktsionaalne struktureerimine annab ettevõttele üsna kõrged konkurentsieelised. See saavutatakse tänu töö sügavale spetsialiseerumisele, selgusele, harmooniale, kommunikatsiooni usaldusväärsusele ja funktsioonide dubleerimise puudumisele. Kõik see tagab ressursside kiire koondumise õigesse kohta ja õigel ajal, võimaldades juhtimisotsused kiiresti täitjate ette tuua ja ellu viia.

Horisontaalsete seoste puudumisel osutub sisemiste protsesside sügaval spetsialiseerumisel põhinev funktsionaalne struktuur aga paindumatuks. See luustub kiiresti, tekitab bürokraatiat, osakondlikkust, piirab teaduse ja tehnoloogilise progressi rakendamist ning viib organisatsiooni tehnilise, majandusliku ja sotsiaalse arengu aeglustumisele võrreldes olemasolevate võimalustega.

Turumajanduslikes tingimustes jätkub ettevõtete kasv, mille piirid ei kattu enam ettevõtete endi piiridega. Ettevõtted hakkasid ühendama kümneid ettevõtteid, mis said paljude oma funktsioonide elluviimisel olulise sõltumatuse, peamiselt praeguse juhtimise valdkonnas. Nüüd on ettevõtte allüksused, mis on peamiselt ettevõtted, hajutatud üle riigi ja mitmetes teistes riikides.

Suurettevõtte struktuuri ei saa enam üles ehitada funktsionaalsele põhimõttele, kuigi viimane jääb selle liikmesettevõtete jaoks endiselt kehtima. Selle peamised põhimõtted on muutunud erinevateks: territoriaalsed, turu-, toote-, uuenduslikud, milles ettevõtted, säilitades enda sees funktsionaalse struktuuri, omandavad ettevõttesisese “spetsialiseerumise” mõnes loetletud valdkonnas. Organisatsioonistruktuuride tüüpe käsitledes käsitleme neid põhimõtteid veelgi.

Muud struktureerimise põhimõtted. Need sisaldavad:

kvantitatiivne;

ajaline;

tehnoloogiline;

professionaalne;

suurte strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Struktureerimise kvantitatiivne põhimõte. Selle olemus seisneb selles, et organisatsiooni divisjonid luuakse konkreetse ülesande täitmiseks vajalike töötajate arvu alusel. Armee üksused on üles ehitatud sellel põhimõttel ja see on rakendatav ka lihtsate tegevustega (laadimis- ja lossimistööd, põllutöö jne) seotud organisatsioonides.

Ajalise struktureerimise põhimõte. Seda kasutatakse madalamatel tasanditel ja see väljendub selles, et divisjonid ühendavad majanduslikel või tehnilistel põhjustel korraga töötavaid inimesi. Näitena võib tuua rotatsiooni korras töötavad meeskonnad, kui nad, olles töötanud vajaliku perioodi lähetuskohas, naasevad oma alalisse elukohta, asendades täielikult uutega. Nii toimivad Lääne-Siberi nafta- ja gaasiväljad, kalalaevade meeskonnad jne.

Struktureerimise tehnoloogiline põhimõte. Seda kasutatakse kõige madalamal tasemel tootmisorganisatsioonides, kui üksuse aluseks on mis tahes valminud tehnoloogia (detaili treimine, freesimine jne).

Professionaalne struktureerimise põhimõte. See on sisuliselt lähedane tehnoloogilisele põhimõttele, kuid inimesi ei ühenda siin mitte tootmistehnoloogia, vaid ühine elukutse. Selle põhimõtte kohaselt luuakse näiteks kõrgkoolides osakonnad.

Peamiste strateegiliste eesmärkide järgi struktureerimise põhimõte. Seda saab kasutada multidistsiplinaarsete organisatsioonide, eriti innovatsioonisektoris tegutsevate organisatsioonide jaoks ning eeldab, et juhtivad üksused luuakse kooskõlas strateegiliste eesmärkidega.

7.3. Hallatava (tootmis)süsteemi struktuur

Ettevõtte struktureerimine algab tootmissüsteemist ja näeb selle ploki koostamisel ette järgmised lahendust vajavad põhiküsimused:

tootmise hierarhia, mis määrab struktureerimise astme (tasemed);

tootmissüsteemi struktuuriüksused (ettevõte, hoone, töökoda, tootmiskoht, töökoht);

tootmissüsteemi etapiviisilise ülesehituse võimalused (kahe-, kolme- ja neljaetapiline struktuur);

tootmiskohtade ja töökodade rajamise põhimõtted;

hoone koos peamiste (toodab tooteid väliselt), abi- ja teenindusüksustega;

sotsiaalsfääri üksuste ehitamine.

Tootmissüsteemi struktuuri nimetatakse erinevalt (joonis 7.3.1).

Riis. 7.3.1.

Kõik näidatud nimed peegeldavad kontseptsiooni olemust, kuid terminit "organisatsioon-tootmine" tuleks pidada kõige täielikumaks ja esinduslikumaks, kuna see struktuuri nimi näitab, et see on organisatsiooni struktuur, mis peegeldab selle tootmise struktuuri. .

Organisatsiooniline ja tootmisstruktuur- see on tootmisüksuste (poed, sektsioonid, teenused jne) koosseis ja suurus, nende suhe, ehitusvormid ja omavahelised seosed.

Tuleb meeles pidada, et organisatsiooniline ja tootmisstruktuur hõlmab ainult tootmisüksusi (pea-, abi-, teenindusüksusi). Sotsiaalsfääri allüksused on mittetootlikud (kuigi nad osutavad teenuseid ettevõtte töötajatele) ja kuuluvad ettevõtte üldisesse struktuuri. Organisatsiooni- ja tootmisstruktuuri piiride fikseerimisega suureneb tootmise roll ettevõtte elus konkurentsivõimeliste toodete valmistamisel.

Organisatsiooni- ja tootmisstruktuur on tootmisprotsessi olemasolu (tootmisfunktsioonide elluviimise) vorm. Ilma sellise struktuurita oleks tootmisprotsessil võimatu kulgeda ajas ja ruumis, läbida koostööga määratud etappe (hankimine, töötlemine, komplekteerimine, katsetamine või muud erinevates rahvamajanduse sektorites).

Organisatsiooni ja tootmisstruktuuri määravad tegurid. Tootmissüsteemi struktureerimine on organisatsiooni ülesehitamise aluseks, mistõttu juhid pööravad erilist tähelepanu tootmise struktuurile, töötades läbi erinevaid organisatsiooni- ja tootmisstruktuuri mudeli võimalusi. Ettevõtte efektiivsus ja konkurentsivõime sõltuvad sellest, kas valitakse viimase jaoks säästlikum variant.

Tootmissüsteemi ülesehitust mõjutavad nii välis- kui ka sisekeskkond, tootmisjõudude ja tootmissuhete areng, ühiskonna sotsiaalmajanduslik ja poliitiline seisund. Peamised tegurid, mis mõjutavad organisatsiooni ja tootmisstruktuuri kujunemist, on järgmised:

tootmisüksus (selle tüübid, mõõtmed, kaal, disain, tarbijaomadused, nõuded tootmisele ja kasutamisele);

tööjõu teema (tooraine, materjal, toorik, pooltoode, ühik, ühik, aine jne);

töövahendid (seadmed, masinad, mehhanismid, seadmed);

töö ise – inimressurss (nõuded tööprotsessi läbiviijate kvalifikatsioonile, tööturu olukord jne);

hooned ja rajatised (nende vajadus, hoonete tüüp, paigutus, tsoneerimine jne);

side (veoliinide seisukord ja pikkus, nende liigid, juurdepääsuteed);

laod (nende vajadus, seadmed ja asukoht ettevõtte territooriumil);

tootmiskoostöö (väline ja sisemine, toodete tootmisega tegelevate organisatsioonide arv, nende geograafia, sama toote valmistamisega seotud sisemiste osakondade arv);

ettevõtte asukoht (elamurajoonis, viimasest oluliselt eemaldunud, kaugus transpordisõlmedest);

tootmistehnoloogia (keskkonnasõbralik, saastav, uuenduslik);

tootmise tüüp (üksik, seeria, mass);

tootmisprotsessi olemus (täieliku või mittetäieliku tehnoloogilise tsükliga, käsitsi, mehhaniseeritud, automatiseeritud);

tootmisüksuste spetsialiseerumise vorm (tehnoloogiline, aineline, segatud);

tootmise arendamise ja seadmete ümberehitamise strateegia (uut tüüpi tooted, uued seadmed ja tehnoloogia);

ettevõtte ulatus ja territoorium (suurus toodangu või töötajate arvu järgi, üks või mitu territooriumi riigis ja välismaal).

Loetletud tegurid viitavad keeruliste probleemide mitmekesisusele, mis nõuavad lahendusi organisatsiooni- ja tootmisstruktuuri kujundamisel. Ettevõtte struktureerimine on alati mitme muutujaga, see hõlmab alternatiivsete struktuuride kogumit ja parima (optimaalse) variandi valikut. Optimaalsuse kriteerium alternatiivse organisatsiooni- ja tootmisstruktuuri valimisel võib olla:

minimaalsed ressursikulud (materjal, tööjõud, energia, finants);

keskkonnaohutuse aste;

konkurentsivõime;

ettevõtte (ettevõtte) kujutis.

Tootmissüsteemi astmeline struktuur. Esimene on tingitud tootmishierarhiast, millel on valikuvõimalused, st erinev arv etappe (tasemeid) konkreetses ettevõttes. Individuaalse ettevõtte tootmissüsteemis võib olla kuni neli etappi, mis on organisatsiooni, tootmis- ja juhtimisstruktuuri kujundamise aluseks.

Sõltuvalt tootmishierarhia etappide arvust võib organisatsiooniline ja tootmisstruktuur olla selline, nagu joonisel fig. 7.3.2.

Riis. 7.3.2.

Neljaetapilise tootmisstruktuuriga võetakse lisaks töökodadele ja tootmispindadele kasutusele täiendav etapp - ehitamine (tootmine). Hoone ühendab tavaliselt mitu omavahel ühendatud (või sarnast) töökoda, mis asuvad reeglina samas hoones.

Organisatsiooni- ja tootmisstruktuuride tüübid. Selliseid struktuure saab klassifitseerida erinevate kriteeriumide alusel (tabel 7.3.1.).

Tabel 7.3.1

Klassifitseerimismärk	Organisatsiooni- ja tootmisstruktuuri tüüp
Struktuuriüksus	Korpus, töökoda, ringkond
Üksuse spetsialiseerumise vorm	Tehnoloogiline, teemaline, segatud (kombineeritud)
Osakondade koondumine ühte tüüpi toote tootmisele	Toidukaubad
Osakondade kliendikesksus	Turg
Kõikide divisjonide orienteerumine piirkonnale	Territoriaalne

Kolme viimast tüüpi organisatsioonilisi ja tootmisstruktuure nimetatakse ühiselt – divisjoni (ladina keelest divisio - jagunemine). Jaotusprintsiibil üles ehitatud tootmisstruktuuri eripäraks on selle moodustavate üksuste oluline autonoomia, millest igaühel võib olla juriidilise isiku õigus. Selliste osakondade vahel tekivad tihedad finants-, tootmis-, info- ja muud sidemed. Jaotuspõhimõtte kohaselt ehitatakse kõige sagedamini ettevõtteid, mis hõlmavad mitut iseseisvat ettevõtet.

Kell toote struktuur Sellesse kuuluvad ettevõtted (divisjonid) on peaaegu täielikult keskendunud ühte tüüpi toodete tootmisele kõikidele territooriumidele ja igat tüüpi tarbijatele. Selline lähenemine võimaldab meil tootmist nii palju kui võimalik spetsialiseeruda ning seeläbi oluliselt tõsta selle tõhusust ja kvaliteeti.

Kell turu struktuur Ettevõtte ettevõtted (divisjonid) on keskendunud toodete tootmisele kindlale kliendirühmale. Näiteks toodavad kirjastused kirjandust täiskasvanutele, noortekirjandust ning õpikuid kõrg- ja keskkoolidele. Kõik need jaotised keskenduvad tema ostja ja tegutseb praktiliselt iseseisva ettevõttena. Sellest tulenevalt on igaühel neist oma 1) toimetusosakond; 2) turundus- ja finantsosakond; 3) tootmisosakond.

Kommertspangad kasutavad aktiivselt tarbijale orienteeritud organisatsioonilist struktuuri. Peamised rühmad, kes nende teenuseid kasutavad:

Üksikkliendid (eraisikud);

Ettevõtted, organisatsioonid;

korrespondentpangad (muud pangad);

Rahvusvahelised finantsorganisatsioonid.

Territoriaalses struktuuris toodab iga ettevõttesse kuuluv ettevõte (osakond) oma piirkonnas kogu valikut spetsialiseeritud tüüpi tooteid või teenuseid. Seda tüüpi struktuuri näide on tarbijateenuste tehaste, postkontorite jne võrgustik.

Abi- ja teenindussõlmede ehitus. Abi- ja teenustootmise struktureerimise juhtpõhimõte on endiselt toimiv, mis vastab ettevõtte tegevusaladele. Nimetatud tootmisliigid kujutavad endast tootmisinfrastruktuuri, mis koosneb töökodadest ja aladest tööriistade ja seadmete tootmiseks ja remondiks, seadmete remondiks, varuosade tootmiseks, tootmisprotsesside mehhaniseerimisvahendite tootmiseks ja igat liiki energia tootmiseks, nagu samuti põhitootmise rutiinse hooldusega tegelevad osakonnad.

Abitöökodade sisemisi jaotusi, nagu ka põhilisi, saab ehitada tehnoloogiliste, aine- või kombineeritud põhimõtete järgi.

Tehnoloogiline põhimõte tähendab, et divisjon teostab mitmesuguseid toiminguid (tehnoloogiaid) laias valikus toodetes.

Subjekti põhimõttel ehitatud osakonnad toodavad valmistoodangut (üksust, koostu).

Kombineeritud põhimõte struktureerimine tähendab, et töökojas võivad olla “tehnoloogilised” ja “teemalised” jaotused.

Tootmisinfrastruktuuri üksuste ehitamine sõltub ka põhitootmise teenindamise korraldusvormist (tsentraliseeritud, detsentraliseeritud, segatud).

Tsentraliseeritud teenindusvormiga loob ettevõte spetsialiseeritud töökojad igat tüüpi seadmete ja tarvikute remondiks. Seda tüüpi teenuste puhul ei looda põhitöökodadesse seadmete ja tarvikute remondiosakondi.

Detsentraliseeritud teenindusvormis luuakse kõigis põhi- ja abitootmise töökodades osakonnad, mis teostavad igat tüüpi seadmete ja seadmete remonditöid. See teenusevalik on ebaefektiivne ja pole laialt levinud.

Segateenuse korral teostavad kaupluse abiüksused seadmete ja seadmete väikest, keskmist remonti ja hooldust ning seadmete kapitaalremonti spetsialiseeritud töökojad.

7.4. Juhtimissüsteemi struktuur

Juhtimissüsteemi struktureerimine (juhtimisaparaadi ehitamine) on järgmine samm ettevõtte ülesehitamisel, kui tootmissüsteem on juba välja ehitatud, moodustatud tootmis- ja mittetootmisdivisjonid. Räägime nüüd hoonehaldusüksustest. Sel juhul peate vastama järgmistele küsimustele:

1) mitu juhtimisüksust on vaja;

2) milline profiil neil on;

3) kuidas ehitada üksusi;

4) milline saab olema juhtimissüsteemi hierarhia.

Juhtimisüksuste arvu määravad ära juhtimisobjektid, millest me juba niigi palju teame, kuigi ei maksa veel kord meelde tuletada, et need on:

tootmis- (ja mittetootmis-) osakonnad (inimesed, meeskonnad);

tegevusvaldkonnad (liigid);

asjad (objektid ja töövahendid).

Tootmissüsteemi struktureerides saab lahendada selle allüksuste ülesehitamise probleeme, võttes arvesse tootmishierarhiat, määrates neile teatud töid (protsesse) vastavalt allüksuste väljakujunenud spetsialiseerumisele ja määratud tootevalikule, samuti määrates kindlaks. seadmete ja tehnoloogia vajadus osaliste tootmisprotsesside läbiviimiseks. Loetletud ülesandeid lahendavad tavaliselt spetsialiseeritud projekteerimisinstituudid või -firmad.

Kavandatud arvukate rakkudega tootmissüsteem (nagu mesitaru kärjed) hakkab toimima (tootma tooteid, osutama teenuseid) ja tooma ettevõttele kasumit (nagu mesilaste mesi) alles siis, kui moodustatud juhtorganid (juhtüksused) toodavad tootmist. rakke kõige vajalikuga (oskustöölised, tehnoloogia, tööobjektid, energia jne).

Inimesed ja asjad kui juhtimisobjektid on tootmisüksuste põhikomponendid, viimaste põhisisu ning toimivad tootmissüsteemi toimiva (tootva või teenindava) rakuna. Seetõttu on juhtimisüksuste (üksuste) arvu otsustamisel vaja arvestada erinevate tootmisüksuste arvuga, mida on vaja juhtida.

Teiseks oluliseks juhiseks juhtimisüksuste arvu määramisel on tootmis- ja majandustegevuse valdkondade (liikide) arv või organisatsiooni tegevusalad. Selle tulemusel saab selle probleemi lahendamiseks kasutada kahte kriteeriumi (joonis 7.4.1):

Riis. 7.4.1.

Ettevõtte tegevusalad määravad ka juhtimisüksuste (divisjonide) profiili (spetsialiseerumise). Seega luuakse personaliküsimuste lahendamiseks personaliosakond, tootmisvarustuse küsimuste lahendamiseks materiaal-tehnilise varustamise osakond jne. Iga tegevusvaldkonna juhtimiseks luuakse oma asutus (teenistus).

Juhtimissüsteemi ülesehitus põhineb funktsionaalsel põhimõttel. See tähendab, et igale juhtimisüksusele (varustusosakond, personaliosakond, tööjõu- ja palgaosakond jne) on antud kompleksne spetsiifiline funktsioon teatud tüüpi tegevuse juhtimiseks. Juhtimisüksus on üles ehitatud mööda loogilist ahelat: tegevuse liik – konkreetne funktsioon → juhtorgan. Sellest põhimõttest oli juttu eelmises teemas.

Juhtsüsteem kopeerib tootmissüsteemi hierarhiat, st sellel on sama palju astmeid (tasemeid) kui viimasel. Ja tootmissüsteemi igal hierarhilisel tasemel ehitatakse (luuakse) juhtorgan.

Seega toimub vaadeldavate süsteemide struktuur vertikaalse ja horisontaalse struktureerimise kaudu. Vaatleme vertikaalse struktuuri diagrammi (joonis 7.4.2.):

Riis. 7.4.2.

Juhtsüsteemi horisontaalne struktuur näeb välja järgmine (joonis 7.4.3.):

Riis. 7.4.3

Tootmishierarhia igas etapis ehitatakse juhtimisüksused (üksused, üksikud esinejad): , ▲, . Direktori büroo koosneb osakondadest ja talitustest, kaupluse juhataja büroo büroodest ja rühmadest ning töödejuhataja kabinet üksikutest esinejatest. Juhtivate töötajate arv hierarhia tasanditel sõltub ettevõtte suurusest. See võib olla nii suur või väike, kui soovite.

Juhtimissüsteemi struktuuri kontseptsioon. Seda nimetatakse organisatsiooni juhtimisstruktuuriks (OMS).

Juhtimise organisatsiooniline struktuur on juhtimisüksuste ja juhtimistasandite kogum, nende alluvus ja vastastikune seos.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri spetsiifiline väljendus on järgmine:

struktuuriskeem;

personal ja töötajate koosseis üksuste, osakondade, talituste, sektorite kaupa;

alluvuse ja suhete süsteem üksuste ja üksikute töötajate vahel vertikaalselt (juhtimishierarhia);

organisatsiooni regulatsiooni dokumendid, osakondade määrused, töötajate ametijuhendid jne.

Juhtimise organisatsiooniline struktuur toimib juhtimisprotsessi eksistentsi vormina või juhtimisfunktsioonide rakendamise vormina Juhtimise funktsioonid ja struktuur on kaks lahutamatult seotud ja üksteisest sõltuvat külge ühtsest tervikust - juhtimissüsteemi korraldus ja akt. vastavalt süsteemi sisu ja vormina (joonis 7.4.4.).

Riis. 7.4.4.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri struktuuriüksused. Need sisaldavad:

Link (juhtorgan) on eraldiseisev lahter, millel on rangelt määratletud juhtimisfunktsioonid.

Halduslingid jagunevad lineaarseteks ja funktsionaalseteks.

Lineaarsed üksused (lineaarsed kehad) on halduslikult eraldiseisvad tootmise osad, mis teostavad otsese tootmise terviklikku juhtimist. Need sisaldavad:

Tööstusliidud;

Ettevõtted;

Krundid.

Funktsionaalsed lingid(funktsionaalsed organid) on haldusaparaadi halduslikult eraldiseisvad osad, mis rakendavad üht või mitut tootmisjuhtimise funktsiooni. Need sisaldavad:

komiteed;

Juhtimine;

Sektorid;

Lineaarsed üksused vastutavad otseselt kavaga kehtestatud toodete või pakutavate teenuste tootmise eest.

Funktsionaalsed üksused pakuvad lineaarset abi tootmis- ja majandustegevuse juhtimisel.

Kontrolli etapp (tase). – See on halduslinkide kogum juhtimishierarhia teatud tasemel.

Juhtimisstruktuuride tüübid. Need sisaldavad:

1) lineaarne;

2) funktsionaalne;

3) lineaar-funktsionaalne;

4) maatriks;

5) painduvad struktuurid.

Lineaarne juhtimisstruktuur. Seda iseloomustab asjaolu, et tootmisüksuse eesotsas on ainujuht, kes juhib talle alluvaid töötajaid ja keskendub tema kätesse. Kõik juhtimisfunktsioonid. Juht ise allub omakorda ülemusele. Selle alusel luuakse selle juhtimissüsteemi juhtide hierarhia: töödejuhataja  kaupluse juhataja  ettevõtte direktor (joonis 7.4.5.).

Riis. 7.4.5.

Lineaarsel juhtimisstruktuuril on oma eelised ja puudused.

Eelised:

1) juhtimise ühtsus ja selgus;

2) esinejate tegevuse järjepidevus;

3) otsuste tegemise efektiivsus;

4) juhi isiklik vastutus oma üksuse tegevuse lõpptulemuste eest.

Puudused:

1) kõrged nõudmised juhile, kes peab olema igakülgselt ette valmistatud tõhusaks juhtimiseks kõigis juhtimisfunktsioonides;

2) planeerimise ja otsuste ettevalmistamise linkide puudumine;

3) info üleküllus, palju kontakte alluvate, ülemuste ja nendega seotud struktuuridega;

4) juhtide võimu koondumine.

Lineaarsetes struktuurides on igal alluval üksülemus ja igal ülemusel on mitu alluvat. Selline struktuur on õigustatud lihtsa tootmise tingimustes, kui puuduvad ettevõtetevahelised ulatuslikud koostöösidemed

Funktsionaalne juhtimisstruktuur. Asi on:

1) on spetsialiseerumine üksikute juhtimisfunktsioonide täitmisele,

2) nende elluviimiseks eraldatakse juhtimisaparaadi eriüksused (või üksikud funktsionaalsed täitjad),

3) tootmisüksustele on tema pädevuse piires funktsionaalorgani juhiste täitmine kohustuslik.

Juhtimise funktsionaalne korraldus eksisteerib koos lineaarsega, st esitajatele luuakse kahekordne alluvus (joonis 7.4.6.).

Joonis 7.4.6.

Funktsionaalsel juhtimisstruktuuril, nagu ka lineaarsel, on oma eelised ja puudused.

Eelised:

1) spetsiifiliste funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus;

2) liinijuhtide vabastamine mõne eriküsimuse lahendamisest,

3) dubleerimise ja paralleelsuse kõrvaldamine juhtimisfunktsioonide täitmisel;

4) üldspetsialistide vajaduse vähendamine.

Puudused:

1) liigne huvi “oma” osakondade eesmärkide ja eesmärkide saavutamise vastu;

2) raskused pidevate suhete hoidmisel erinevate funktsionaalsete teenuste vahel;

3) liigse tsentraliseerumise tendentside avaldumine;

4) otsustusmenetluste kestus;

5) suhteliselt külmunud organisatsioonivorm, millel on raskusi muutustele reageerimisega.

Nii lineaarsete kui ka funktsionaalsete juhtimisstruktuuride puudused kõrvaldab suures osas lineaar-funktsionaalne struktuur.

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur. Selle struktuuriga:

1) funktsionaalsete teenuste eesmärk - andmete ettevalmistamine otsejuhtidele tekkivate tootmis- või juhtimisprobleemide asjatundlikuks lahendamiseks;

2) funktsionaalorganite soovitused muutuvad vastavatele tootmisüksustele täitmiseks kohustuslikuks alles pärast nende kinnitamist otsejuhi poolt, kelle alluvuses on nii tootmisüksused kui ka funktsionaalüksused;

3) funktsionaalorganitel ei ole õigust iseseisvalt tootmisüksustele korraldusi anda (joonis 7.4.7.).

Riis. 7.4.7.

Lineaar-funktsionaalsel struktuuril on ka oma eelised ja puudused.

Eelised:

1) töötajate spetsialiseerumisega seotud otsuste ja plaanide põhjalikum koostamine;

2) tipptasemel liinijuhtide vabastamine probleemide süvaanalüüsist.

Puudused:

1) tihedate suhete ja horisontaalse vastasmõju puudumine tootmisüksuste vahel;

2) funktsionaalorganite vastutus ei ole piisavalt selge, kuna otsuse koostajad selle elluviimises reeglina ei osale.

Maatriksi juhtimisstruktuur. See eksisteerib põhilises lineaar-funktsionaalses struktuuris ja seda kasutatakse sihtprogrammide lahendamiseks, et luua lühikese aja jooksul uut tüüpi tooteid. Programmi (projekti) juhtimist viivad läbi spetsiaalselt määratud juhid, kes vastutavad kogu programmisisese suhtluse koordineerimise ja selle eesmärkide õigeaegse saavutamise eest.

Projektijuhile on antud volitused, talle on eraldatud kõik vajalikud ressursid ja ta värbab ajutisi töötajaid vajaliku profiiliga funktsionaalüksustest (disainerid, tehnoloogid, majandusteadlased jne). Samal ajal annavad projekteerimistöödeks valitud spetsialistid aru otsejuhile ja samal ajal projektijuhile (joonis 7.4.8)

Riis. 7.4.8.

R l – otseülem; RP – projektijuht; FZ - funktsionaalsed üksused; GFR on projektijuhile operatiivselt alluvate funktsionaalsete töötajate rühm, kellel on funktsionaalse talituse metoodilised juhised.

Kõik organisatsioonilised struktuurid, mis segavad üksikute elementide toimimist ja interaktsiooni, jagunevad mehaanilisteks ja orgaanilisteks. Mehhaanilisi iseloomustavad üheselt mõistetavad sisesuhted ja peaaegu kõigi tegevuse aspektide range reguleerimine, mis võimaldab neil töötada nagu mis tahes tehniline seade, näiteks käekell. Sellised struktuurid põhinevad “ratsionaalse bürokraatia” mudelil, mille lõi 20. sajandi esimese poole väljapaistev Lääne sotsioloog. Max Weber.

Orgaanilisi struktuure iseloomustavad hägused piirid, üksikute lülide oluline sõltumatus, nõrk hierarhia ja mitteametlike suhete ülekaal. Kõik see annab organisatsioonilistele struktuuridele suurema paindlikkuse ja loob organisatsiooni liikmetele mehhaaniliste struktuuridega võrreldes täiendavaid tööstiimuleid. Innovatsiooniprotsesside, teadusliku uurimistöö, arendamise ja nende tulemuste rakendamisega seotud tegevusvaldkondades on ülekaalus orgaanilised struktuurid.

Orgaanilised ka painded e juhtimisstruktuurid. Nende olemus seisneb võimes hõlpsasti muuta ja ümber ehitada vastavalt uutele eesmärkidele, eesmärkidele ja ressurssidele. Paindlikud struktuurid (projekti, toote jne järgi) on oma olemuselt ajutised, pärast konkreetse probleemi lahendamist need laiali saadetakse.

Juhtimisstruktuuri mõjutavad tegurid. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri mõjutavad mitmed tegurid, mida tuleb selle väljatöötamisel arvesse võtta. Vaatleme sisemisi ja väliseid tegureid.

Sisemised tegurid. Need sisaldavad:

1) tehniliste tegurite rühm (nomenklatuur või tootevalik, tootmise maht ja keerukus, tootmise ja selle juhtimise mehhaniseerituse ja automatiseerituse tase jne);

2) organisatsiooniliste tegurite rühm:

Tootmise tüüp;

Organisatsiooni- ja tootmisstruktuur;

Tootmise spetsialiseerumise ja koostöö olemus;

Juhtimisfunktsioonide tsentraliseerituse aste;

ettevõtte organisatsiooniline ja õiguslik vorm jne;

3) majanduslike tegurite rühm:

Isemajandavad suhted (majandusliku ja juhtimisalase sõltumatuse aste);

Individuaalse ja kollektiivse töötegevuse planeerimise ja hindamise süsteem;

Töötajate materiaalsete soodustuste süsteem jne;

4) sotsiaal-psühholoogiliste tegurite rühm:

Meeskonna üldised sotsiaalsed omadused ja struktuur;

Sotsiaalsed suhted meeskonnas;

Inimestevahelised sidemed;

Konfliktsituatsioonid jne.

Välised tegurid. Need sisaldavad:

1) ettevõtte (ettevõtte) territoriaalne asukoht - ühel või mitmel territooriumil riigisiseselt ja välismaal;

2) väliskoostöö maht ja olemus;

3) ettevõtte asukoht (kaugus elamupiirkondadest, transpordisõlmedest);

4) kliimatingimused jne.

7.5. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamine

Pole olemas juhtimisstruktuuri, mis jääks alati vastuvõetavaks. Struktuuri nõrkused vähendavad organisatsiooni jõudlust. Neid saab tuvastada selliste märkide järgi nagu:

Nõrk motivatsioon ja halb moraal;

Hilinenud ja läbimõtlemata otsused;

Konfliktid ja koordinatsiooni puudumine;

Suurenenud kulud;

Ebaõige reageerimine muutuvatele oludele.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamise otsus tehakse siis, kui praegune struktuur on ebaefektiivne. Disainiprotsessis on ülesandeks luua juhtimisstruktuur, mis peegeldaks kõige täielikumalt organisatsiooni eesmärke ja eesmärke, s.t. et vastloodud struktuur võimaldaks organisatsioonil tootlikult ja efektiivselt oma töötajate pingutusi jaotada ja suunata ning seeläbi saavutada kõrgeid tulemusi.

Nõuded juhtimisstruktuurile. Nimetagem peamised:

1. Optimaalsus. Struktuur loetakse optimaalseks, kui luuakse ratsionaalsed seosed lülide ja juhtimistasandite vahel kõigil tasanditel, kus on kõige vähem kontrolltasemeid.

2. Tõhusus. Selle nõude olemus seisneb selles, et aja jooksul alates otsuse tegemisest kuni selle kasutamiseni hallatavas süsteemis ei toimu pöördumatuid negatiivseid muutusi, mis muudavad tehtud otsuste elluviimise ebavajalikuks.

3. Töökindlus. Juhtimise organisatsiooniline struktuur peab tagama infoedastuse usaldusväärsuse, vältima juhtide, käskude ja muude edastatavate andmete moonutusi ning tagama katkematu suhtluse juhtimissüsteemis.

4. Kuluefektiivne. Ülesanne on tagada, et juhtimise soovitud efekt saavutatakse minimaalsete kuludega juhtimisaparaadile.

5. Paindlikkus. Võimalus muutuda vastavalt väliskeskkonna muutustele.

6. Jätkusuutlikkus. Juhtstruktuuri põhiomaduste püsivus erinevate välismõjude all, juhtimissüsteemi ja selle elementide toimimise terviklikkus.

Organisatsioonistruktuuride kujundamise protsessis eristatakse kolme etappi:

Analüütiline (olemasolevate tavade ja nõuete uurimine organisatsiooni struktuuri ülesehitamiseks);

Disain (juhtimisstruktuuri projekteerimine);

Organisatsiooniline (projekteeritud organisatsioonilise struktuuri rakendamise korraldamine).

Disaini põhimõtted. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri täiuslikkus sõltub suuresti sellest, mil määral järgiti selle ehitamisel projekteerimispõhimõtteid.

Need sisaldavad:

Sobiv arv juhtimislinke ja maksimaalne aja lühendamine, mis kulub teabe edastamiseks tippjuhilt vahetule täitjale;

Organisatsioonistruktuuri komponentide selge eraldamine (selle osakondade koosseis, infovood jne);

Hallatava süsteemi muutustele kiire reageerimise võime tagamine;

Probleemide lahendamise volituste määramine üksusele, kellel on probleemi kohta kõige rohkem teavet.

Juhtimisstruktuuri kavandamise protsess koosneb kolmest põhietapist.

Esimene etapp on organisatsiooni struktuuri analüüs. Praeguse juhtimisstruktuuri analüüsi eesmärk on välja selgitada, mil määral see vastab organisatsioonile esitatavatele nõuetele. Teisisõnu, kui ratsionaalne on juhtimisstruktuur selle kvaliteeti iseloomustavate kehtestatud kriteeriumide seisukohalt.

Hindamiskriteeriumid hõlmavad järgmist:

Juhtimispõhimõtted – tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhe (kui palju ja milliseid otsuseid langetatakse madalamal tasemel? Millised on nende tagajärjed? Milline on kontrollifunktsioonide ulatus igal juhtimistasandil?);

Juhtimisaparaat - allüksuste ümberrühmitamine, nendevaheliste suhete muutmine, volituste ja vastutuse jaotamine, juhtide ja spetsialistide kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu ülevaatamine, mittevajalike seoste väljaselgitamine ja osade lülide eraldamine iseseisvateks allüksusteks, sidemete loomine suheteks ettevõtetega (ettevõtetega) jne d.;

Juhtimisfunktsioonid - strateegilise planeerimise tugevdamine (“äriplaani kohandamine”), kontrolli tugevdamine toote kvaliteedi üle, lähenemiste muutmine tööjõu motivatsioonile, arendusfunktsioonide eraldamine täitmisfunktsioonidest, tegeliku töömahu ja tegevuste väljaselgitamine juhtimisfunktsioonide elluviimiseks jne. .;

Majanduslik tegevus – tehnoloogilise protsessi muutmine, ettevõtte tehniline ümbervarustus, ettevõtetevahelise koostöö süvendamine jne.

Analüüsi tulemusena saab välja selgitada kitsaskohad organisatsiooni tegevuses. See võib olla juhtimise kõrge tase, paralleelsus töös, mahajäämus juhtimise organisatsioonilise struktuuri arengus väliskeskkonnas toimuvatest muutustest, juhtide ja spetsialistide ebakompetentsus jne.

Teine etapp on organisatsiooniliste struktuuride kavandamine. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise metodoloogilised lähenemisviisid võib tinglikult jagada nelja rühma:

1) Analoogia meetod - hõlmab sarnaste organisatsioonide juhtimisstruktuuride kujundamise kogemuste kasutamist;

2) ekspertmeetod - põhineb ekspertide ettepanekute uurimisel. Nad võivad (olenevalt määratud ülesannetest) kas ise projekteerida juhtimisstruktuuri võimalusi või hinnata (läbi viia ekspertiisi) projekteerijate väljatöötatud struktuure;

3) eesmärkide struktureerimine – hõlmab organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamist ja selle järgnevat ühendamist arendatava struktuuriga. Sel juhul on juhtimise organisatsiooniline struktuur üles ehitatud süsteemse lähenemise alusel, mis väljendub selle struktuuri graafiliste kirjelduste kujul koos kvalitatiivse ja kvantitatiivse analüüsiga ning selle ülesehituse ja toimimise võimaluste põhjendamisega;

4) organisatsiooni modelleerimise meetod– võimaldab selgelt sõnastada kriteeriumid organisatsiooniliste otsuste ratsionaalsuse astme hindamiseks. Selle olemus on formaalsete matemaatiliste, graafiliste või arvutikirjelduste väljatöötamine volituste ja vastutuse jaotuse kohta organisatsioonis.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri väljatöötamisel saame välja pakkuda järgmised sammud:

Organisatsiooni- ja tootmisstruktuuri jaoks kõige tõhusama variandi valik.

põhitootmise osakondade optimaalse suuruse ja arvu määramine, nende spetsialiseerumine.

Abi- ja teenindustootmise optimaalsete suuruste ja jaotuste määramine.

Tüübi valimine ja organisatsiooni juhtimisstruktuuri kavandi koostamine.

Vajaliku sammude arvu määramine.

Konkreetsete juhtimisfunktsioonide loetelu ja sisu koostamine.

Juhtimisseadmete liinipersonali projekteerimine.

Tööde ulatuse ja vajaliku töötajate arvu määramine iga konkreetse juhtimisfunktsiooni jaoks.

Funktsionaalsete töötajate arvu jaotus juhtimistasandite lõikes.

Struktuuriüksuste ja juhtimisaparaadi üksuste moodustamine vastavalt nende spetsialiseerumisele ja ettevõtte tegevusaladele (esinejad, rühmad, osakonnad, talitused) ja muudele tingimustele.

Osakondade, üksuste määruste väljatöötamine, ametijuhendid, nende arutelu ja kinnitamine.

Projekteeritud juhtimisstruktuuri majandusefektiivsuse näitajate arvutamine.

Alluvuse kehtestamine, seosed ja juhtimisstruktuuri projektiskeemi väljatöötamine.

Kolmas etapp on organisatsiooni juhtimisstruktuuride tõhususe hindamine.

Organisatsioonistruktuuride täiuslikkuse aste väljendub tootmisjuhtimissüsteemi kiiruses ja ettevõtte tegevuse kõrgetes lõpptulemustes.

Juhtimise tulemuslikkust saab hinnata lähtuvalt ülesannete elluviimise tasemest, juhtimissüsteemi usaldusväärsusest ja organiseeritusest, juhtimisotsuste tegemise kiirusest ja optimaalsusest Juhtimisstruktuuri tulemuslikkuse hindamiseks saab kasutada järgmisi koefitsiente (indikaatoreid).

1) kasutegur, määratakse valemiga

TO uh =E r /Z y , (7.5.1)

Kus E r – juhtimisstruktuuri toimimisest saadav aastane efekt, tuhat rubla; Z juures – juhtimiskulud, tuhat rubla.

2) juhtimise tõhususe koefitsient, määratakse vormiga

, (7.5.2.)

Kus K y – halduskulud, tuhat rubla, L hädaolukord – juhtivtöötajate arvu osakaal töötajate koguarvust; F m – kapitali tootlikkus (põhi- ja käibekapitali kulu töötaja kohta); E kohta – vahendite tootlus (tootmiskulu põhivaraühiku kohta).

Lõppkokkuvõttes taandub kogu juhtimisstruktuuri kujundamise töö selle täiustamise suundade väljatöötamisele, mis on juhtimistegevuse efektiivsuse tõstmise üks olulisemaid vahendeid.

7.6. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Oleme järjepidevalt uurinud juhitava (tootmis)süsteemi ja kontrollsüsteemi struktuure, mis küberneetika seisukohalt on ettevõtte kui juhtimissüsteemi osad. Nüüd on vaja ühendada mõlemad struktuurid (organisatsiooni-tootmis- ja organisatsiooni juhtimisstruktuur) üheks tervikuks (joonis 7.6.1.):

Riis. 7.6.1.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur - see on tootmisstruktuuri ja juhtimisstruktuuri süntees.

Tootmissüsteemil on mitu struktuuri, mis moodustuvad tootmise tasanditel (etappidel) ja millel on oma eripärad. Näiteks töökoja organisatsiooniline ja tootmisstruktuur koosneb tootmissektsioonidest ning sektsioonide organisatsiooniline ja tootmisstruktuur tööprotsessi teostajate töökohtadest.

Tootmise struktureerimist kajastavat juhtimissüsteemi iseloomustab ka struktuuride paljusus, mis tagavad objektide juhtimise hierarhilise süsteemi erinevatel tasanditel. Seega on töökojal (ja pealegi igal töökojal eraldi) oma organisatsiooniline juhtimisstruktuur, mis ei ole sugugi sarnane tootmiskoha juhtimisstruktuuriga.

Organisatsiooni struktuuriskeem. Organisatsiooni struktuuri ja selle osi (elemente) kirjeldab "skeemikeel", mis on visuaalne vahend, mis peegeldab paberil kõiki struktuurirakke (üksusi, jaotusi), tootmis- (ja juhtimis-) hierarhia tasemeid ja suhteid. alluvusest.

Selliseid ühendusi on kahte tüüpi:

Lineaarne ühendus;

Funktsionaalne ühendus.

Lineaarne sidekanal teenindab liinijuhte (direktor, tema asetäitjad, tsehhijuhatajad, tootmismeistrid, meistrid). Selle kanali (liini) kaudu toimub otse- ja tagasisidesuhtlus Funktsionaalne suhtluskanal teenindab funktsionaalseid juhte (teenistuste, osakondade, sektorite juhid jne) ja spetsialiste (tehnoloogid, disainerid, majandusteadlased, juristid jne).

Organisatsioonistruktuuri skeemi ülesehitus ei ole endiselt rangelt reguleeritud ja seetõttu on erinevaid diagrammikujundeid nii vertikaalsetel (kompaktsemalt) kui ka horisontaalsetel (venitatud) piltidel. Struktuuriskeem peaks aga selgelt kajastama tootmise ja juhtimise etappe (tasandeid) koos nendel paiknevate linkidega (lahtritega) Enamasti on ettevõtte organisatsiooniline struktuur kolmetasandiline (joonis 7.6.2). ):

Riis. 7.6.2.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri skemaatilise esituse pakkumiseks võite pakkuda välja paigutuse, mis koosneb ridadest, millel lingid, jaotised ja lahtrid asuvad:

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri skeemi koostamine on loominguline protsess, millel on teatud tehnilisi raskusi, kui räägime suurest ettevõttest, millel on sadu jagusid ja lülisid, mis tuleb skeemile paigutada vastavalt määratud reeglitele. Kõige sagedamini näitab diagramm sel juhul juhtimisstruktuuri kõrgeimal tasemel (direktor, tema asetäitjad, peaspetsialisti talitused, osakonnad, bürood) ja näitab töökodade rida ilma nende struktuuri laiendamata, mille skeem on koostatud iga töötuba.

Väikeettevõtte jaoks ei ole organisatsiooniskeemi väljatöötamine tehniliselt keeruline. Selline diagramm näitab tavaliselt eranditult kõiki ettevõttes eksisteerivaid jaotisi, üksusi, lahtreid, järgides nende esitamise reegleid organisatsiooni struktuuriskeemil (struktuurijooned, sammud, lineaarsed ja funktsionaalsed ühendused). Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri skeem ei anna mitte ainult selget pilti selle struktuurist, vaid on ka praeguse struktuuri kõige olulisem uurimis-, analüüsi- ja ratsionaliseerimise objekt.

Juhtimisvormid Kaasaegsed suundumused ja tööriistad organisatsioonilise organisatsiooni ülesehitamiseks struktuurid; b) teostatakse ajutiselt tegutsedes struktuurid... kantakse protokolli. KONTSEPTSIOON JA STRUKTUUR KOHTUARVISMEETODID Metoodika...

Sissejuhatus

Juhtimise organisatsiooniline struktuur on mis tahes tootmis- ja majandussüsteemi sisemine struktuur, see tähendab elementide süsteemiks organiseerimise viis, nendevaheliste stabiilsete seoste ja suhete kogum. Juhtimisstruktuur on vorm, mille raames toimuvad muutused ja tekivad eeldused süsteemi kui terviku üleminekuks uuele kvaliteedile.

Juhtimisstruktuure täiendatakse pidevalt uute sortidega, mis võimaldab igal ettevõttel ise valida kõige tõhusama struktuuri või nende kombinatsiooni.

Juhtimisstruktuuride valiku ja rakendamise probleem on praegu eriti aktuaalne Valgevene Vabariigi jaoks. See on tingitud mitmest põhjusest. Esiteks vajab enamik kodumaiseid ettevõtteid olulist ümberstruktureerimist või vähemalt juhtimist.

Teiseks on Valgevene majandus pikka aega olnud isoleeritud lääne kogemustest juhtimisvaldkonnas ning praegu on ettevõtetel raske üle minna uutele juhtimisstandarditele ja juurutada uusimat tüüpi juhtimisstruktuure, kuna neil puudub valmisolek ja puudub ligipääs. kaasaegsed info- ja kommunikatsioonitehnoloogiad.

Kolmandaks on Valgevene jaoks tõsine probleem kvalifitseeritud juhtide puudumine, kes suudaksid ettevõtet kõige paremini juhtida ja juhtimisstruktuuride efektiivsust maksimeerida.

Selle testi eesmärk on uurida juhtimistegevuse funktsionaalseid struktuure ja määrata nende moodustamise põhimõtted. Selle eesmärgi saavutamiseks lahendatakse järgmised ülesanded:

Teha kindlaks funktsionaalsete juhtimisstruktuuride tähtsus organisatsiooni ülesehitussüsteemis;

Funktsionaalsete struktuuride tunnuste uurimine;

Teha kindlaks funktsionaalsete struktuuride puudused ja eelised;

Määrata funktsionaalsete struktuuride rakendusala;

Tooge välja funktsionaalsete struktuuride moodustamise põhimõtted.

Seatud eesmärgid ja eesmärgid määrasid testi ülesehituse, mis koosneb sissejuhatusest, kolmest osast ja kokkuvõttest. Töö on lõpetatud kasutatud allikate loeteluga.

Testi koostamiseks kasutati selliseid teaduslikke uurimismeetodeid nagu dialektiline, süsteemne analüüs, süntees- ja ajaloomeetod, küsitlusmeetod, dokumendianalüüs ja võrdlev analüüs.

Töö teema täielikuks avalikustamiseks kasutati õpikuid, juhtimis- ja majandusteaduse üld- ja erialakirjandust ning perioodikat. Tuleb märkida, et kontrolltöö teemat on kirjanduses käsitletud piisavas mahus.

1. Juhtimistegevuse funktsionaalsed organisatsioonilised struktuurid

Juhtimise organisatsiooniline struktuur on mis tahes tootmis- ja majandussüsteemi sisemine struktuur, see tähendab elementide süsteemiks organiseerimise viis, nendevaheliste stabiilsete seoste ja suhete kogum.

Hierarhilised (bürokraatlikud) juhtimisstruktuurid on esimesed süstemaatiliselt välja töötatud organisatsioonistruktuuride mudelid ning jäävad peamisteks ja domineerivateks vormideks. Bürokraatlikku organisatsioonilist struktuuri iseloomustab kõrge tööjaotus, arenenud juhtimishierarhia, käsuliin, arvukate personali käitumisreeglite ja normide olemasolu ning personali valik nende äri- ja ametialaste omaduste alusel. Bürokraatiat nimetatakse sageli klassikaliseks või traditsiooniliseks organisatsioonistruktuuriks. Enamik kaasaegseid organisatsioone on hierarhiliste struktuuride variatsioonid. Põhjus, miks bürokraatlikku struktuuri on nii pikka aega ja laialdaselt kasutatud, on see, et selle omadused sobivad endiselt üsna hästi enamikule tööstusettevõtetele, teenindusorganisatsioonidele ja igat tüüpi valitsusasutustele. Tehtavate otsuste objektiivsus võimaldab tõhusalt juhitud bürokraatial kohaneda toimuvate muutustega. Töötajate edutamine nende pädevuse alusel võimaldab sellisesse organisatsiooni pidevalt voolata kõrgelt kvalifitseeritud ja andekaid tehnilisi spetsialiste ja administratiivtöötajaid.

Hierarhilisi juhtimisstruktuure on palju. Nende kujunemisel pöörati põhitähelepanu tööjaotusele üksikuteks funktsioonideks. Hierarhilised hõlmavad lineaarseid ja funktsionaalseid organisatsiooni juhtimisstruktuure.

Vaatame funktsionaalseid struktuure lähemalt.

Funktsionaalset juhtimisstruktuuri iseloomustab struktuuriüksuste loomine, millest igaühel on oma selgelt määratletud, konkreetne ülesanne ja vastutus. Sellest tulenevalt on selle struktuuri tingimustes iga juhtorgan ja ka täitja spetsialiseerunud teatud tüüpi juhtimistoimingute (funktsioonide) täitmisele. Moodustatakse spetsialistide personal, kes vastutavad ainult teatud töövaldkonna eest.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur lähtub tervikliku juhtimise põhimõttest: funktsionaalse organi juhiste täitmine oma pädevuse piires on osakondadele kohustuslik. Funktsionaalset juhtimist teostab teatud osakondi, mis on spetsialiseerunud teatud tüüpi tööde tegemisele, mis on vajalikud liinihaldussüsteemis otsuste tegemiseks.

Funktsionaalsete struktuuride idee seisneb selles, et üksikute funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes määratakse spetsialistidele, s.o. Iga juhtorgan (või tegevjuht) on spetsialiseerunud teatud tüüpi tegevuste täitmisele.

Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialiseeritud struktuuriüksusteks (osakondadeks), näiteks turundusosakond, planeerimisosakond, raamatupidamisosakond jne. Seega on organisatsiooni juhtimise üldine ülesanne jagatud funktsionaalsete kriteeriumide järgi, alustades kesktasemest. Sellest ka nimi – funktsionaalne juhtimisstruktuur.

Funktsionaalne juhtimine eksisteerib lineaarse juhtimise kõrval, mis loob esitajatele topelt alluvuse.

Nagu näha jooniselt fig. 1.1., universaalsete (lineaarse juhtimisstruktuuriga) juhtide asemele, kes peavad mõistma ja täitma kõiki juhtimisfunktsioone, ilmub spetsialistidest koosseis, kes on oma valdkonnas kõrge kompetentsiga ja vastutab teatud suuna eest (näiteks planeerimine ja prognoosimine) . Selline juhtimisaparaadi funktsionaalne spetsialiseerumine suurendab oluliselt organisatsiooni efektiivsust.

Organisatsioonistruktuuride moodustamise põhimõtete rakendamise vormid ja meetodid võimaldavad eristada mitut tüüpi. Seega eristatakse juhtimisfunktsioonide diferentseerimise ja integreerimise taseme (astme) järgi kahte struktuuride klassi:

• mehhaaniline ehk bürokraatlik püramiidne, mis põhineb tsentralistlikul integratsioonitüübil;
• orgaaniline ehk adaptiivne, mitmemõõtmeline, mis põhineb tsentralistliku ja vaba integratsioonitüübi kombinatsioonil.

Mehhaanilised (bürokraatlikud) püramiidstruktuurid

Jätkusuutlikkus ja ratsionalism olid organisatsioonide bürokraatlike juhtimisstruktuuride kujunemisel prioriteetseteks parameetriteks juba 20. sajandi alguses. Saksa sotsioloogi Max Weberi sõnastatud bürokraatia mõiste sisaldab järgmisi ratsionaalse struktuuri tunnuseid:

• selge tööjaotus, mis toob kaasa kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide esilekerkimise igal ametikohal;
• juhtimistasandite hierarhia, milles iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja on sellele allutatud;
• üldiste formaalsete reeglite ja standardite omavahel seotud süsteemi olemasolu, mis tagab töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise;
• formaalne isikupäratus ametnike ametiülesannete täitmisel;
• töölevõtmine rangelt vastavalt kvalifikatsiooninõuetele; töötajate kaitse omavolilise vallandamise eest.

Püramiidsed bürokraatlikud struktuurid hõlmavad: lineaarseid, funktsionaalseid, lineaar-funktsionaalseid, liini-personali, jaotatud organisatsioonilisi struktuure.

Lineaarne organisatsiooni juhtimisstruktuur

Lineaarne struktuur rakendab käsu ühtsuse ja tsentralismi põhimõtet, näeb ette, et üks juht täidab kõiki juhtimisfunktsioone ning alluvad talle kõik madalamad allüksused käsu ühtsuse õigustega (joonis 11.1).

See on üks lihtsamaid organisatsiooni juhtimisstruktuure. Lineaarsetes struktuurides on hierarhia selgelt nähtav: iga struktuuriüksuse eesotsas on juht, kellel on täielikud volitused, kes juhib ainuisikuliselt temale alluvaid töötajaid ja koondab tema kätte kõik juhtimisfunktsioonid.

Lineaarse haldamise korral on igal lülil ja igal alluval üks juht, kelle kaudu läbivad ühe kanali korraga kõik juhtimiskäsud. Sel juhul vastutavad juhtimistasandid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Jutt käib juhtide objektipõhisest jaotusest, kellest igaüks teeb kõikvõimalikke töid, arendab ja teeb antud objekti juhtimisega seotud otsuseid.

Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris edastatakse otsused ahelas ülalt alla ja madalaima juhtimistasandi juht allub temast kõrgemal tasemel olevale juhile, moodustub selle konkreetse organisatsiooni juhtide hierarhia. (näiteks osakonnajuhataja, osakonnajuhataja, kaupluse direktor, objektimeister, insener, kaupluse juhataja, ettevõtte direktor). Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Lineaarses juhtimisstruktuuris on igal alluval oma ülemus ja igal ülemusel mitu alluvat. See struktuur toimib väikestes organisatsioonides ja suurtes - madalaimal juhtimistasandil (jaotis, meeskond jne).

Lineaarsel organisatsiooni juhtimisstruktuuril on oma plussid ja miinused (tabel 11.1).

Tabel 11.1

Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised ja puudused

Eelised	Puudused
Juhtimise ühtsus ja selgus. Esinejate tegevuse koordineerimine. Haldamise lihtsus (üks suhtluskanal). Selgelt väljendatud vastutus. Tõhusus otsuste tegemisel. Juhataja isiklik vastutus oma osakonna tegevuse lõpptulemuste eest.	Kõrged nõudmised esitatakse juhile, kes peab olema igakülgselt ette valmistatud, et pakkuda tõhusat juhtimist kõigis juhtimisfunktsioonides. Planeerimise ja otsuste ettevalmistamise linkide puudumine. Info üleküllus kesktasemel paljude kontaktide tõttu alluvate ja kõrgemate organisatsioonidega. Keeruline suhtlus sama taseme osakondade vahel. Võimu koondumine juhtimise tipptasemele.

Funktsionaalsetes struktuurides luuakse funktsionaalsed üksused, millel on volitused ja vastutus oma tegevuse tulemuste eest. Lineaarsed lingid erinevad funktsionaalsetest objektide haldamise funktsioonide integreerimise, volituste ja kohustuste kogumi poolest. Põhimõte on see, et teatud funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele, s.t. Iga juhtorgan (või tegevjuht) on spetsialiseerunud teatud tüüpi juhtimistoimingute teostamisele. Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialiseeritud struktuuriüksustesse (osakondadesse), näiteks planeerimisosakonda, raamatupidamisosakonda jne. Seega on organisatsiooni juhtimise üldine ülesanne jagatud funktsionaalsete kriteeriumide järgi, alustades kesktasemest. Sellest ka nimi – funktsionaalne juhtimisstruktuur (joon. 11.2). Universaalsete juhtide asemele, kes peavad mõistma ja täitma kõiki juhtimisfunktsioone, ilmub oma valdkonnas kõrge kompetentsiga spetsialistide koosseis, kes vastutab teatud valdkonna eest (näiteks planeerimine ja prognoosimine).

Funktsionaalne struktuur rakendab juhtimisfunktsioonide jagamise ja koondamise põhimõtet struktuuriüksuste vahel ning näeb ette iga madalama tasandi lineaarüksuse alluvuse mitmele kõrgema taseme juhile, kes rakendavad juhtimisfunktsioone. Selle struktuuri eelised ja puudused on esitatud tabelis. 11.2.

Tabel 11.2

Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised ja puudused

Eelised

Puudused

Funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge kompetents (professionaalsuse tõstmine). Vahejuhtide vabastamine mõne eriküsimusega tegelemisest. Juhtimisprotsesside ja -operatsioonide standardimine, formaliseerimine ja programmeerimine. Juhtimisfunktsioonide täitmisel dubleerimise ja paralleelsuse kaotamine. Generalistide vajaduse vähendamine. Strateegiliste otsuste tsentraliseerimine ja operatiivsete otsuste detsentraliseerimine.

Liigne huvi oma osakondade eesmärkide ja eesmärkide saavutamise vastu. Raskused erinevate funktsionaalsete üksuste vaheliste pidevate suhete hoidmisel. Liigse tsentraliseerimise suundumuste ilmnemine. Otsustusprotseduuride kestus. Suhteliselt külmunud organisatsioonivorm, millel on raskusi muutustele reageerimisega. Võimujaotuse keerukus (mitmekordne alluvus).

Eksperdid viitavad tihedale seosele ettevõtte suuruse ja juhtimise organisatsioonilise struktuuri vahel. Ettevõtte suuruse suurendamine ja sisemiste suhete keerukuse suurendamine loovad tingimused ja nõuavad ka keerukate otsuste vastuvõtmist ettevõttesisese juhtimise korralduse ümberkorraldamiseks; ettevõtte suuruse suurenemine toob kaasa struktuurse diferentseerumise süvenemise (filiaalid, juhtimistasandid, organisatsiooniüksused).

See omakorda toob kaasa haldus- ja juhtimiskulude, samuti koordineerimisega seotud kulude suurenemise, kuid ei vähenda suurte ettevõtete homogeensuse eelist, mis tuleneb asjaolust, et neid ettevõtteid juhitakse ühest keskusest. Suurtele ettevõtetele iseloomulik struktuurne diferentseerumine nõuab aga kaudsete (majanduslike) juhtimismeetodite kasutamist ja erinevate organisatsiooniüksuste tegevuse koordineerimist.

Komisjonide liigid

Komisjonide kasutamise eeliseks on kahtlemata juhtüksuste tegevuse kooskõlastamist, otsuste tegemisel konsulteerimist, volituste ja vastutuse määramist ning töögraafiku väljatöötamist eeldava töö puhul.

Uut tüüpi organisatsioonistruktuurid

Praegu arenevad sellised struktuuritüübid nagu võrgustik- ja virtuaalorganisatsioonid, siseturuga organisatsioonid, mitmemõõtmelised organisatsioonid, turule orienteeritud organisatsioonid, ettevõtlusorganisatsioonid, osalus-, adhokraatlikud, intellektuaalsed, koolitusorganisatsioonid, ringkorporatsioonid jne.

Võrgustruktuur tähendab, et organisatsioon jaotab oma põhifunktsioonid (tootmine, müük, rahandus, teadus- ja arendustegevus) eraldi lepinguliste ettevõtete vahel, mida vahendab väike emaorganisatsioon. Hüpoteetilise võrguorganisatsiooni organisatsiooniline diagramm on esitatud joonisel fig. 11.10.

Võrguorganisatsioonid erinevad teist tüüpi organisatsioonidest mitmel viisil. Esiteks toetuvad võrguorganisatsioonid rohkem turumehhanismidele kui ressursivoogude haldamise haldusvormidele. Teiseks hõlmavad paljud äsja väljatöötatud võrgustikud osalejate suuremat mõjuvõimu ja kaasatust. Kolmandaks on võrgustikud üha enamates tööstusharudes organisatsioonide ühendus, mis põhineb grupiliikmete – tootjate, tarnijate, kaubandus- ja finantsettevõtete – koostööl ja aktsiate vastastikusel omamisel.

Võrgustruktuuriga on tihedalt seotud nn virtuaalne organisatsioon või struktuur. Erinevalt tavapärastest ühinemistest ja ülevõtmistest jagavad virtuaalsete organisatsioonide partnerid kulusid, kasutavad üksteise tootmisalaseid teadmisi ja juurdepääsu rahvusvahelistele turgudele.

Tuleviku virtuaalsete võrguorganisatsioonide eripärasid saab esitada järgmiselt:

1. infotehnoloogia kasutamine tugevate kontaktide loomiseks;
2. jõudude ühendamine uute võimaluste realiseerimiseks;
3. traditsiooniliste piiride puudumine – tihedas koostöös tootjate, tarnijate ja klientide vahel on raske kindlaks teha, kus üks ettevõte algab ja teine ​​lõpeb;
4. selliste organisatsioonide peamised eelised ja puudused on toodud tabelis. 11,7;
5. usaldus - partnerid jagavad "ühise saatuse" tunnet, mõistes, et igaühe saatus sõltub teisest;
6. Suurepärane – kuna iga partner toob allianssi erineva “põhipädevuse”, on võimalik luua organisatsioon, mis on igati kaasaegne.

Tabel 11.7

Organisatsiooni võrgustruktuuri peamised eelised ja puudused

Eelised	Puudused
Ülemaailmne konkurentsivõime. Paindlik tööjõu kasutamine. Kõrge kohanemisvõime turunõuetega. Hierarhia tasandite arvu vähendamine (2-3 tasemeni) ja vastavalt ka juhtimispersonali vajaduse vähendamine.	Otsese kontrolli puudumine ettevõtte tegevuse üle. Grupiliikmete soovimatu kaotuse võimalus (kui alltöövõtja läheb pensionile ja tema ettevõte läheb pankrotti). Madal töötajate lojaalsus.

Mitmemõõtmeline organisatsioon. Seda terminit kasutas esmakordselt 1974. aastal W. Goggin, kirjeldades Dow Corningi korporatsiooni struktuuri. Mitmemõõtmelised organisatsioonid on alternatiiv traditsioonilistele organisatsioonistruktuuridele. Nagu me teame, toimub traditsioonilistes organisatsioonistruktuurides organisatsiooniüksuste jaotamine reeglina ühe järgmistest kriteeriumidest:

• funktsionaalne (rahandus, tootmine, turundus);
• toidukaubad (näiteks tehased või tootmisüksused, mis toodavad erinevaid kaupu ja teenuseid);
• turul (näiteks piirkondliku põhimõtte või tarbija tüübi järgi).

Sõltuvalt tegevuse spetsiifikast valitseb organisatsioonistruktuuri ülesehitamisel üks või teine ​​kriteerium. Aja jooksul võib väliste muutuste ja muutuste mõjul ettevõttes endas (selle suurus, tegevuse ulatus, muud sisemised tegurid) muutuda nii ettevõtte organisatsiooniline struktuur kui ka valitsev allüksuste eraldamise põhimõte. Näiteks piirkondlikele turgudele sisenedes saab traditsioonilise lineaar-funktsionaalse struktuuri ümber kujundada piirkondlikuks jagunemisstruktuuriks. Samas on ümberkorraldamine üsna pikk ja keeruline protsess.

Dünaamilises väliskeskkonnas peab ettevõte suutma muutustele koheselt reageerida, seega on vajalik struktuur, mida pole vaja ümber ehitada. Selline struktuur on mitmemõõtmeline organisatsioon.

Mitmemõõtmelised organisatsioonid on organisatsioonid, milles struktuuriüksused täidavad samaaegselt mitut funktsiooni (justkui mitmes dimensioonis) (joonis 11.11), näiteks:

• varustada oma tootmistegevust vajalike ressurssidega;
• toota teatud tüüpi toodet või teenust konkreetsele tarbijale või turule;
• pakkuda oma toodete müüki (turutamist) ja teenindada konkreetset tarbijat.

Mitmemõõtmelise organisatsiooni aluseks on autonoomne töörühm (üksus), mis teostab kõiki kolme funktsiooni: tarnimine, tootmine, turustamine.

Selline rühm võib olla "kasumikeskus". Mõnikord võivad need olla sõltumatud ettevõtted.

Osakondi on lihtne organisatsioonistruktuuri kaasata ja sellest välja lülitada, nende elujõulisus sõltub suutlikkusest toota kaupu ja teenuseid, mille järele on nõudlus. Tootele või teenusele orienteeritud üksused maksavad sise- ja välistarnijatele lepingu alusel. Funktsionaalsed divisjonid (tootmine, ladu, personal, raamatupidamine) osutavad teenuseid peamiselt ettevõtte teistele allüksustele, olles neile tarnijaks. Seega tekib organisatsiooni sees siseturg. Osakonnad reageerivad paindlikult sise- ja välistarbijate vajaduste muutustele. Tarbijad kontrollivad automaatselt oma tarnijaid. Samas ei sõltu üksuse tulemusnäitajad teise üksuse näitajatest, mis hõlbustab üksuse tegevuse jälgimist ja hindamist.

Mitmemõõtmeliste organisatsioonide omadused on järgmised:

• divisjonide eelarved töötavad välja divisjonid ise, ettevõte investeerib neisse vahendeid või annab laenu;
• mitmemõõtmelistes organisatsioonides puudub kahekordne alluvus, kuna kahemõõtmelises maatriksmudelis on grupi juhtkond ühtne;
• paljud üksused mitmemõõtmelise organisatsiooni sees võivad samuti olla mitmemõõtmelised. Divisjonid võivad olla mitmedimensionaalsed ka siis, kui organisatsioon tervikuna ei ole mitmemõõtmeline (näiteks suurkorporatsiooni regionaalne divisjon võib olla mitmemõõtmelise struktuuriga, samas kui korporatsioon tervikuna on divisjoni struktuur);
• puudub vajadus organisatsiooni struktuuri kui terviku ja autonoomsete rühmade suhete ümberkorraldamiseks, divisjone saab lihtsalt luua, likvideerida või muuta;
• iga organisatsiooni osakond võib olla täiesti autonoomne, tegeleda värbamise, valmistoodete müügiga jne;
• autonoomsete rühmade efektiivsuse peamine näitaja on saadud kasum; see lihtsustab grupi tegevuste analüüsi ja kontrolli, vähendab bürokratiseerumist ja muudab juhtimissüsteemi efektiivsemaks.

Mitmemõõtmeliste organisatsioonide peamised eelised ja puudused on toodud tabelis. 11.8.

Tabel 11.8

Mitmemõõtmelise organisatsiooni peamised eelised ja puudused

Eelised	Puudused
Paindlikkus ja kohanemisvõime väliskeskkonna muutustega. Bürokraatia vähendamine ja juhtimissüsteemi lihtsustamine. Keskenduge eesmärkidele, mitte vahenditele. Osakondade laia autonoomia kombinatsioon koos sünergia kasutamisega organisatsiooni tasandil.	Struktuuri enda mitmemõõtmelisus ei taga osakondade efektiivsust. Kalduvus anarhiale. Organisatsioonisisene konkurents ressursside pärast. Otsese kontrolli puudumine osakondade üle. Raskused strateegiliste projektide elluviimisel.

Ringikujuline organisatsioon. Ringorganisatsiooni põhiprintsiip on demokraatlik hierarhia. Juhid ei ole komandörid, vaid käituvad pigem juhtidena. Erinevalt traditsiooniliste organisatsioonide hierarhilisest struktuurist on ringorganisatsioonil sellised tunnused nagu juhtide jagamatu autoriteedi puudumine, iga organisatsiooni liikme võimalus osaleda juhtimises ja kollektiivne otsustamine iga liikme juhtimises. organisatsioon. Neid põhimõtteid rakendatakse ringorganisatsiooni struktuuri tunnuste kaudu, millest peamine on see, et iga juhi ümber moodustatakse nõukogu (joonis 11.12).

Igasse nõukogusse kuuluvad lisaks divisjoni juhile ka tema alluvad, aga ka kolmandate isikute esindajad – teiste struktuuriüksuste juhid, väliskliendid ja tarbijad, avalikkuse esindajad. Nõukogus osalemine on juhtidele kohustuslik, alluvatele aga vabatahtlik.

Virtuaalne organisatsioon. Virtuaalse organisatsiooni kontseptsiooni esilekerkimine on seotud W. Davidowi ja M. Malone’i monograafia “The Virtual Corporation” ilmumisega 1992. aastal.

Virtuaalne organisatsioon on võrgustik, mis hõlmab erinevate ettevõtete inim-, finants-, materiaalsete, organisatsiooniliste, tehnoloogiliste ja muude ressursside ühendamist ning nende integreerimist arvutivõrkude abil. See võimaldab luua paindliku ja dünaamilise organisatsioonisüsteemi, mis sobib kõige paremini uue toote kiireks loomiseks ja turule toomiseks. Virtuaalsel organisatsioonil ei ole geograafilist keskust, selle allüksuste toimimist koordineeritakse kaasaegsete infotehnoloogiate ja telekommunikatsiooni abil.

Infotehnoloogia areng on võimaldanud muuta juhtide füüsilise kohaloleku nende töökohtadel tarbetuks. Virtuaalsed ühendused rühmitatakse kujunduspõhimõtte järgi, s.o. ajutiselt.

kui tekib vajadus teatud toote loomiseks, projekti elluviimiseks või kasumi teenimiseks. Virtuaalse organisatsiooni kontseptsioon loob põhimõtteliselt uusi ärivõimalusi ja on 21. sajandil laialdaselt kasutusel.

Organisatsioon, millel on "siseturg". Organisatsioonistruktuuride areng liigub järk-järgult hierarhilistelt bürokraatlikelt struktuuridelt maatriks- ja projektistruktuuridele ning viimastel aastakümnetel detsentraliseeritud võrgustike ja ettevõtlusüksusteni.

Mõiste "siseturg" on hierarhilise struktuuriga teravas vastuolus. Ühelt poolt võimaldab see ära kasutada ettevõtluse potentsiaali organisatsiooni sees, teisalt on sellel turusuhetele omased puudused.

Selliste organisatsioonide peamine põhimõte on osakondade (nii lineaarne kui ka funktsionaalne) lai autonoomia. Osakondi vaadeldakse kui autonoomseid "siseettevõtteid", mis ostavad ja müüvad kaupu ja teenuseid ning tegelevad ettevõtetesisese ja -sisese suhtlusega.

Loetleme “siseturuga” organisatsioonide moodustamise ja toimimise põhimõtted:

1. Hierarhia ümberkujundamine sisemisteks äriüksusteks. Kõik allüksused muudetakse autonoomseteks "siseettevõteteks", kes vastutavad oma tegevuse tulemuste eest.

2. Majandusliku infrastruktuuri loomine, sealhulgas ühised aruandlus-, side- ja stiimulisüsteemid.

3. Sünergia sihipärane stimuleerimine.

4. Tulemuste eest vastutavad kõik osakonnad, loomeettevõtlust soodustatakse. Iga divisjoni käsitletakse väikese eraldiseisva ettevõttena, mis juhib iseseisvalt oma tegevust ja haldab oma ressursse. Üksustele antakse vabadus teha äritehinguid organisatsiooni sees ja väljaspool.

5. Abifunktsionaalsed üksused on kaubanduskeskused, mis müüvad oma teenuseid nii ettevõtte teistele allüksustele kui ka välistele klientidele.

Seega, võttes arvesse organisatsioonide ja organisatsiooniliste struktuuride arengusuundi, võib märkida, et kaasaegne organisatsioon on:

• turule orienteeritud organisatsioon. Need on orgaanilised, kiiresti kohanevad divisjoni- või maatriksorganisatsioonid, milles kõik nende osad (teadus- ja arendustegevus, tootmine, inimressursid, turundus, hanked, müük, rahandus, teenindus) on rühmitatud turu või turgude ümber. Need on turupõhised organisatsioonid;
• ärikorraldus, s.o. organisatsioon, mis on rohkem keskendunud kasvule ning olemasolevatele võimalustele ja saavutustele kui kontrollitud ressurssidele;
• osalusorganisatsioon - organisatsioon, mis kasutab maksimaalselt ära töötajate osalust juhtimises;
• adhokraatlik organisatsioon on organisatsioon, mis kasutab töötajate tegevuses suurt vabadust, nende pädevust ja võimet iseseisvalt lahendada esilekerkivaid probleeme. See on maatriksi, projekti, võrgutüübi orgaaniline struktuur, milles domineerivad mitteametlikud horisontaalsed ühendused. Sageli puudub organisatsiooni struktuur täielikult, hierarhiline struktuur on pidevas muutumises, vertikaalsed ja horisontaalsed seosed on valdavalt mitteformaalsed;

Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise kogemuse analüüs näitab, et juhtimisüksuste moodustamine on organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna olulise mõju all. See on peamine põhjus, miks kõigi organisatsioonide jaoks ei ole võimalik rakendada ühtset juhtimisstruktuuri mudelit. Lisaks on see võimatus tingitud konkreetse organisatsiooni spetsiifilistest omadustest. Kaasaegse tõhusa juhtimisstruktuuri loomine peaks põhinema teaduslikel meetoditel ja organisatsioonistruktuuride ülesehitamise põhimõtetel.

Uute ettevõttesiseste juhtimissüsteemide peamised tunnusjooned peaksid olema: pikaajaline orienteeritus; alusuuringute läbiviimine; tegevuse mitmekesistamine; uuendustegevus; töötajate loomingulise tegevuse maksimaalne kasutamine. Juhtimisaparaadi muutuste peamisteks suundadeks saavad detsentraliseerimine, juhtimisaparaadi tasemete vähendamine, töötajate edutamine ja nende tasustamine sõltuvalt tegelikest tulemustest.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride muutmise protsess areneb mitmes konkreetses suunas. Peamistena võib välja tuua järgmised.

1. Tootmise ja müügitegevuse detsentraliseerimise elluviimine. Sel eesmärgil on suurimates ettevõtetes juba loodud või loomisel poolautonoomsed või autonoomsed osakonnad, mis vastutavad täielikult kasumi ja kahjumi eest. Need osakonnad kannavad täielikku vastutust tootmis- ja müügitegevuse korraldamise eest. Iga osakond rahastab täielikult oma tegevust ja sõlmib ärilistel alustel partnerlussuhteid mis tahes organisatsioonidega.

2. Innovatiivne laienemine, uute turgude otsimine ja tegevuse mitmekesistamine. Seda suunda rakendatakse uuenduslike ettevõtete loomisega suurettevõtetes, mis on keskendunud uute toodete ja tehnoloogiate tootmisele ja iseseisvale edendamisele turgudel ning tegutsevad "riskifinantseerimise" põhimõtetel. Suurettevõtete laialt levinud praktika on väikeettevõtete loomine kõige perspektiivikamates valdkondades, mille eesmärk on saavutada turul tugevad positsioonid võimalikult lühikese aja jooksul.

3. Debürokratiseerimine, personali loomingulise tootmisväljundi pidev kasv. Selle saavutamiseks võetakse mitmesuguseid meetmeid, sealhulgas aktsiate jaotamine töötajate vahel ja ettevõtete moodustamine, mis on nende töötajate ühisomandis.

Kaasaegsetes tingimustes ei nõuta meie riigi jaoks mitte ainult põhimõtteliselt uusi organisatsioonivorme, mitte ainult põhimõtteliselt erinevaid juhtimismeetodeid, vaid ka üleminekuviise, ühe struktuuri järkjärgulist ümberkujundamist teiseks. Selleks, et võtta igakülgselt arvesse nii organisatsioonide sisemisi iseärasusi ja dünaamiliselt muutuvaid välisolusid kui ka esile kerkivaid progressiivseid suundumusi, on vaja ettevõtete moodustamisel ja ümberkorraldamisel kasutada süsteemset lähenemist.

Süsteemne lähenemine organisatsiooni struktuuri kujundamisele avaldub järgmiselt:

• ära unusta silmist ühtki juhtimisülesannet, mille lahendamiseta jääb eesmärkide elluviimine poolikuks;
• määratlema ja ühendama seoses nende ülesannetega vertikaalse juhtimise funktsioonide, õiguste ja kohustuste süsteem;
• uurida ja institutsionaliseerida kõiki seoseid ja suhteid piki juhtimishorisonti, s.t. koordineerida erinevate üksuste ja juhtorganite tegevust ühiste jooksvate ülesannete elluviimisel ning perspektiivsete funktsionaalsete programmide elluviimisel;
• tagada vertikaalse ja horisontaalse juhtimise orgaaniline kombinatsioon, pidades silmas juhtimises antud tingimuste jaoks optimaalse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhte leidmist.

Kõik see nõuab hoolikalt välja töötatud samm-sammult struktuuride kujundamise protseduuri, üksikasjalikku analüüsi ja eesmärkide süsteemi määratlemist, organisatsiooniüksuste ja nende koordineerimise vormide läbimõeldud väljaselgitamist ning asjakohaste dokumentide väljatöötamist.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri põhimõtted

Juhtimisstruktuur on juhtimissüsteem, mis vastutab juhtimistegevuse jaotamise ja koordineerimise eest ettevõttes.

Tootmisstruktuur on kontrollitud süsteem, mille määrab ettevõtte allüksuste koosseis ja nendevahelised suhted.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri mõiste on kooskõlastatud organisatsiooniüksuste ja nendevaheliste seoste järjestatud kogum.

Nagu ülaltoodud määratlusest tuleneb, põhineb iga ettevõtte organisatsiooniline struktuur kolmel põhimõttel:

1. Korrapärasus – organisatsioonis jälgitakse teatud alluvuse ja hierarhia olemust.
2. Sidusus – organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks rakendatakse kõigi osakondade tegevusi.
3. Ühtse terviku üksikute osade koostoime - kõigi probleemide lahendamine ja juhtimisotsuste elluviimine toimub organisatsiooni osakondade omavahelistes suhetes.

Organisatsiooniline struktuur hõlmab juhtorganite koosseisu, kuhu tavaliselt kuuluvad ettevõtte juht/juhataja/direktor ja tema asetäitjad, kes vastutavad konkreetsete ettevõtte tegevusvaldkondade eest. Juhtorganite vaheliste suhete olemust arvestades on juhtimisvolitused delegeeritud.

Tuleb märkida, et organisatsioonilise struktuuri kujunemise peamine tegur on ettevõtte tootmisstruktuur, millest juhtimisstruktuur on tuletis.

Juhtimisstruktuurid jagunevad kahte suurde rühma: ja.

Juhtimisstruktuuri elemendid on töökojad, osakonnad, talitused, peadirektor, asetäitjad, üksikesinejad ja muud ettevõtte organisatsioonilise struktuuri osad.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri lüli on iseseisev struktuuriüksus (osakond, sektor, osakond), mis täidab kindlat funktsiooni (juhtimis-, tootmis-, kaubandus-, abifunktsioonid) või nende funktsioonide kogum. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri lülide vahel on horisontaalsed ja vertikaalsed seosed.

Organisatsiooni üksikute osakondade interaktsiooni põhimõtet rakendatakse horisontaalsete ja vertikaalsete ühenduste alusel:

• Horisontaalsed ühendused eksisteerivad samatasandiliste linkide vahel ja on koordineerimise olemuselt.
• Vertikaalsed seosed - eksisteerivad erinevate seoste tasandite vahel, on oma olemuselt alluvus- ja tagasisidestuslikud, moodustavad organisatsioonis hierarhia ja juhtimistasandid.

Ettevõtte organisatsioonilises struktuuris on sidemeid kahte tüüpi:

1. Lineaarsed seosed – kajastavad juhtimisotsuste ja info liikumist organisatsiooni ja selle struktuuriüksuste tegevuse eest vastutavate otsejuhtide vahel.
2. Funktsionaalsed seosed – kajastavad juhtimisotsuste ja info liikumist mööda teatud juhtimisfunktsioone.

Kontrollitase ja juhitavuse määr

Kontrolli etapp- see on linkide ühtsus teatud tasemel, juhtimishierarhia (ettevõtte, töökoja, saidi jne juhtimine).

Juhtimistase peegeldab olemasolevat osakondadevaheliste ühenduste kogumit. Pealegi moodustuvad need organisatsiooniliste, tootmis-, juhtimis- ja sotsiaalmajanduslike tegurite mõjul. Oma sisult on juhtimistasand kõigi juhtimistasandite formaliseeritud väljendus. Seega, kui ettevõttel on kolm juhtimistaset, siis on ka kolm taset. Allolev näide illustreerib seda.

Iga juhtorgan (või juht) on seotud konkreetse juhtimisobjektiga – osakond, töökoda, tegevuskoht, sektor, osakond jne. Järelikult ühtib juhtimisstruktuur alati organisatsiooni organisatsioonilise struktuuriga, samas kui tootmisstruktuur on selle osa.

Sel juhul liigitatakse juhtimisstruktuurid lineaarseks, lineaarseks-funktsionaalseks, lineaarseks personaliks, divisjoniks, programmi-sihtmärgiks, maatriksiks. Igal juhtimisstruktuuril on teatud omadused.

Kontrollitavuse määr– ühele otsesele juhile alluvate töötajate arv, mille puhul tema poolt täidetavate funktsioonide töömahukus kokku läheneb standardile (8 tundi päevas, 40 tundi nädalas jne) ning juhtimistöö efektiivsus vastab nõuetele organisatsioonist.

Kontrollitavuse standardeid saab kehtestada lineaarse volituse delegeerimisega, mille tulemusena määratakse organisatsioonis optimaalne allüksuste arv ja juhtimistasandite arv.

Kontrollitavuse tegurid:

1. Juhtimistase
2. Lahendatavate ülesannete tase
3. Juhtide ja alluvate kvalifikatsioon

Organisatsioon peab püüdlema kontrolli miinimumstandardi poole, et tegevusi tõhusalt koordineerida ja alluvaid kontrollida.

Erinevate tööstusharude ja tegevusalade ettevõtete puhul võivad kontrollitavuse standardid oluliselt erineda. Ettevõtte kolmetasandilise organisatsioonilise struktuuri keskmised näitajad:

1. Juhtkonna kõrgeim tase on 3-5 inimest.
2. Keskmine juhtimistase on 10-12 inimest.
3. Madalam juhtimistase -25-30 inimest.

Näited ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist

Ettevõtte lihtsaim organisatsiooniline struktuur on lineaarne.

Lineaarse ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Alloleval joonisel on näide lineaarse tüübi järgi moodustatud ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist: peadirektor täidab kõiki juhtimisfunktsioone, temale allub suunadirektor, kellel võivad olla osakonnad, töökojad või temale alluvad valdkonnad, siis tavalised esinejad.

Selles näites on organisatsioonis kolm juhtimistaset, nagu on näidatud diagrammil:

Vastavalt sellele vastab iga tase ühele kolmest juhtimistasandist, mis hõlmab kõiki teatud tasandi juhile alluvaid üksusi.

On ilmne, et selles ettevõttes on ümberkorraldused vajalikud, kuna organisatsiooni struktuur on muutunud oluliselt keerulisemaks, mis mõjutab juhitavust negatiivselt. Reorganiseerimise loomulik suund on üleminek lineaar-funktsionaalsele juhtimisstruktuurile, mida iseloomustab kõrgeim juhtimisefektiivsus ja mis suudab edukalt vastu pidada ka väliskeskkonna negatiivsetele muutustele.

Lineaar-funktsionaalset tüüpi ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ligikaudne diagramm.

Ettevõtte lineaar-funktsionaalne struktuur

Ülaltoodud näide oli tootmisettevõte. Huvitav on projektitüüpi organisatsiooniliste struktuuride kujunemise olemus. Neid iseloomustab rohkem detsentraliseeritud lähenemine, töötajate kaasamine ettevõtte juhtimisse, paindlik struktuur ja nõrk hierarhia.

Joonisel on kujutatud maatrikstüüpi organisatsiooni struktuuri diagramm

Seda lähenemist peetakse üsna paindlikuks, võimaldades organisatsioonil muudatustega paremini kohaneda.

Alloleval joonisel on näide maatriks-tüüpi ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist, mis annab üldise ettekujutuse maatriksjuhtimisstruktuuriga organisatsioonide struktuuriüksuste vahelise interaktsiooni olemusest.

Tuleb märkida, et see on maatriksorganisatsiooni struktuuri üsna lihtsustatud esitus, kuna praktikas on sellistes organisatsioonides palju mitteametlikke suhtluslinke. Sellest tulenevalt tuuakse organisatsiooni kohanemisvõime suurendamiseks ohvriks korrastatuse põhimõte ning järjepidevuse põhimõtet rakendatakse läbi regulaarsete üldkoosolekute ja “koosolekuruumi” koosolekute.

Sissejuhatus 2

Organisatsioonistruktuuride tüübid 3

Lineaarne organisatsiooniline struktuur 3

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur 4

Funktsionaalne lineaarne struktuur 6

Peakorteri organisatsiooniline struktuur 7

Osakonna juhtimisstruktuur 9

Maatriksorganisatsiooni struktuur 10

Järeldus. 12

Viidete loetelu 13

Sissejuhatus

Struktuur on elementide kogum, mis moodustavad süsteemi ja nendevahelised stabiilsed ühendused. Ettevõte on keerukas süsteem, mille sees saab eristada mitut koostoimivat struktuuri - sektsioonid, töökojad ja muud divisjonid.

Kõik ettevõtte tootmistsehhid ja sektsioonid, ettevõtet haldavad allüksused, samuti selle hooldamisega tegelevad töötajad moodustavad ettevõtte üldise struktuuri.

Ettevõtte tootmisüksuste (kaupluste ja sektsioonide) koosseis, mis suhtleb toodete valmistamise protsessis, tootmisüksuste suurus ja nende suhe töötajate arvu, varade maksumuse, hõivatud ala ja nende ruumilises osas. asukoht esindab tootmisstruktuuri, mis on osa ettevõtte üldisest struktuurist.

Moodustub juhtimisprotsessis tekkivate ettevõtete allüksuste omavaheliste ja suhete kogum organisatsiooniline struktuur. Organisatsioonilise struktuuri põhiülesanne on tagada ettevõtte kõigi osakondade tegevuse kontroll ja koordineerimine. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur peegeldab ettevõtte erinevate funktsionaalsete ja lineaarsete üksuste volituste taset.

Organisatsioonilise struktuuri saab moodustada nii vastavalt ettevõtte funktsioonidele (planeerimine, raamatupidamine, rahandus, personal, turundus, tootmine jne) kui ka selle tegevuse omadustele - nomenklatuurile ja tootevalikule, ettevõtte spetsiifikale. turg jne.

Organisatsioonistruktuuride tüübid

Organisatsioonistruktuuris on igal elemendil kindel koht. Seda iseloomustavad seosed, mille kaudu nende vastasmõju (otsene ja vastupidine) toimub juhtimisprotsessis. Organisatsioonistruktuuri elementide vahelised ühendused võivad olla lineaarsed, funktsionaalsed või ristfunktsionaalsed.

Lineaarsed seosed tekivad osakondade ja juhtide vahel erinevatel juhtimistasanditel ning tekivad seal, kus üks juht on administratiivselt teisele allutatud (direktor - tsehhijuht - töödejuhataja).

Funktsionaalsed seosed on iseloomulikud osakondade ja juhtide vahelisele interaktsioonile, mis on seotud teatud tegevustega erinevatel juhtimistasanditel. Samal ajal puudub nendevaheline halduskoordineerimine (näiteks töökoja tootmisprogrammi koostamine: töökoja juhataja - tootmis- ja väljastusosakond).

Interfunktsionaalsed sidemed tekivad sama juhtimistasandi osakondade vahel (ettevõtte erinevate osakondade või funktsionaalsete osakondade juhtide vahel).

Loetletud seoste olemus määrab organisatsiooni juhtimisstruktuuri tüübi.

Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Lineaarne organisatsiooniline struktuur(joon. 1) - lähtub korralduste jaotamise ühtsuse põhimõttest, mille kohaselt on korralduste andmise õigus vaid kõrgemalseisval võimul. Selle põhimõtte järgimine peaks tagama juhtimise ühtsuse. Selline organisatsiooniline struktuur kujuneb vastastikku alluvatest organitest juhtimisaparaadi konstrueerimise tulemusena hierarhilise redeli kujul, s.o. Igal alluval on üks juht ja juhil mitu alluvat. Kaks juhti ei saa omavahel otse suhelda, nad peavad seda tegema lähima kõrgema asutuse kaudu. Seda struktuuri nimetatakse sageli üherealiseks.

Selle struktuuri eelised hõlmavad järgmist:

Lihtne ehitus

Ülesannete, pädevuse, vastutuse ühemõtteline piiratus

Juhtorganite jäik juhtimine

Juhtimisotsuste tõhusus ja täpsus

Puudused:

Raske suhtlemine ametiasutuste vahel

Võimu koondumine tippjuhtkonda

Lineaarset juhtimisstruktuuri kasutavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, mis tegelevad lihtsa tootmisega, kuna ettevõtete vahel puuduvad laialdased koostöösidemed.

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur(joon. 2) - põhineb osakondade loomisel teatud funktsioonide täitmiseks kõigil juhtimistasanditel. Sellised funktsioonid hõlmavad uurimistööd, tootmist, müüki, turundust jne. Siin saab direktiivse juhtimise abil madalamaid juhtimistasandeid hierarhiliselt siduda erinevate kõrgemate juhtimistasanditega. Tellimuste, juhiste ja teadete edastamine toimub olenevalt ülesande tüübist.

Näiteks töökojas olev töötaja saab juhiseid mitte ühelt inimeselt (meistrilt), vaid mitmelt staabiüksuselt, s.t. Kehtib mitmekordse alluvuse põhimõte. Seetõttu nimetatakse sellist organisatsioonilist struktuuri mitmerealiseks.

Tootmisjuhtimise funktsionaalne struktuur on suunatud pidevalt korduvate rutiinsete ülesannete täitmisele, mis ei nõua kiiret otsustamist. Funktsionaalteenuste hulka kuuluvad tavaliselt kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kes täidavad teatud tüüpi tegevusi sõltuvalt neile määratud ülesannetest.

Sellise struktuuri eelised hõlmavad järgmist:

Koordinatsioonilinkide vähendamine

Vähendage töö dubleerimist

Vertikaalsete sidemete tugevdamine ja kontrolli tugevdamine madalamate tasandite tegevuse üle

Spetsiifiliste funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus

Puudused:

Vastutuse mitmetähenduslik jaotus

Raske suhtlemine

Pikaajaline otsustusprotsess

Konfliktid tekivad direktiividega mittenõustumisest, kuna iga funktsionaalne juht seab esikohale oma probleemid

Funktsionaalne lineaarne struktuur

Funktsionaalne lineaarne struktuur(Joonis 3) lähtub ülesehituse “minu” põhimõttest, juhtimisprotsessi spetsialiseerumisest funktsionaalseteks allsüsteemideks.

Selle struktuuri omadused:

Iga alamsüsteemi jaoks moodustatakse teenuste hierarhia (“minu”), mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla;

igal elemendil on selgelt määratletud ülesanne ja vastutus;

Soovitatav on kasutada ettevõtetes, mis toodavad piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilsetes tingimustes ja nõuavad standardsete juhtimisprobleemide lahendamist.

Eelised:

funktsioonide ja osakondade vaheliste vastastikuste seoste selge süsteem;

selge käsu ühtsuse süsteem;

selge vastutus;

täitevosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele;

dubleerimise vähendamine.

Puudused:

strateegilise planeerimisega seotud seoste puudumine;

kalduvus vastutust nihutada probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;

vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega;

suur hulk "juhtimistasemeid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel;

tippjuhtide ülekoormus;

Line-personali organisatsiooniline struktuur

Line-personali organisatsiooniline struktuur(joonis 4) põhineb lineaarsel juhtimisorganisatsioonil.

Iseärasused:

Juhtimisaparaat sisaldab koos otsejuhtidega peakorteri üksusi;

staabiüksuste põhiülesanne on liinijuhtide abistamine;

staabiüksustel ei ole õigusi langetada otsuseid ja juhtida madalamaid üksusi;

Peakorteri osakondade hulka kuuluvad kontrolliteenused, turundusteenused, võrguplaneerimisgrupid, õigusteenused jne.

hea vaheetapp, kui liikuda lineaarselt struktuurilt tõhusamale.

Eelised:

juhtimisotsuste sisukam ja kompetentsem ettevalmistamine;

liinijuhtide vabastamine konkreetsete probleemide lahendamisest;

võimalus meelitada ligi kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste.

Puudused:

ebapiisavalt selge vastutus, sest otsuste koostaja ei osale nende täitmises;

kalduvus liigsele tsentraliseerimisele;

kasvavad nõudmised tippjuhtide otsustajatele.

Osakonna juhtimisstruktuur

Tööstusriikides toimub lineaar-funktsionaalsest struktuurist kõrvalekaldumine (selle klassikaline tüüp on säilinud traditsioonilistes ärivaldkondades keskmistes ja väikeettevõtetes). Suurettevõtete seas on see ülekaalus organisatsioonilise struktuuri divisjonitüüp(joonis 5).

Jaotatud organisatsioonistruktuuri iseloomustab juhtimisfunktsioonide detsentraliseerimine - tootmisüksustele antakse autonoomsed struktuurid, mis rakendavad põhilisi juhtimisfunktsioone (raamatupidamine, planeerimine, finantsjuhtimine, turundus jne). see võimaldab tootmisosakondadel iseseisvalt lahendada probleeme, mis on seotud oma toodete arendamise, tootmise ja turustamisega. Samal ajal saab ettevõtte tippjuhtkond keskenduda strateegiliste probleemide püstitamisele ja lahendamisele.

Seda tüüpi organisatsioonilisele struktuurile ülemineku määrasid:

äritegevuse suurem mitmekesistamine;

juhtimise spetsialiseerumine;

rahvusvaheline tööjaotus;

keskastme juhtide suurenenud teadlikkus, enesehinnang ja ootused.

Jaotusstruktuur erineb lineaar-funktsionaalsest struktuurist suurema paindlikkuse poolest, mis tagab otsuste tegemise kiiruse ning on selle eeliseks kiiresti muutuvate turutingimuste ja tehnoloogiliste uuenduste tingimustes.

Jaotatud struktuuri peamised eelised:

Paindlikkus (kõige tõhusam dünaamilises keskkonnas);

Otsuste tegemise tõhusus;

Interdistsiplinaarne lähenemine;

Lahendage kiiresti keerukaid ristfunktsionaalseid probleeme;

Keskendumine uutele tehnoloogiatele ja turgudele;

Keskenduge hinnavälisele konkurentsile.

Struktuuri puudusteks on üksikute allüksuste ja ettevõtte kui terviku vastuolulised huvid, juhtimisfunktsioonide dubleerimine (juhtimisaparaadi kasv ja madal efektiivsus). Ettevõtte kasvades võib see kaasa tuua kontrolli kaotuse.

Maatriksorganisatsiooni struktuur

Maatriksorganisatsiooni struktuur tekib mitmekesise tootmise tingimustes, kui ettevõte arendab ja toodab erinevat tüüpi tooteid, viib ellu mitmeid investeerimisprojekte jne. Selline struktuur on süntees lineaar-funktsionaalsetest ja jaotusstruktuuridest.

Üldisi juhiseid annavad teostajatele otsejuhid, konkreetsed juhised aga üksikute projektijuhtide poolt. Viimastele on omistatud erivolitused, nad langetavad otsuseid, kombineerivad ja tõlgendavad funktsionaalüksustelt pärinevat teavet ning jälgivad projektide kulgu. Juhtide juhtide korraldused lepitakse kirjalikult kokku üksikprojektide juhtidega juhtudel, kui need puudutavad selle konkreetse projektiga töötamist.

Maatriksstruktuuri peamisteks eelisteks on paindlikkus, dünaamilisus, tehnoloogilise kapitali säilimise ja laiendamise tagatised ning uuendustegevus. Projektijuhi isiklik huvi oma edu vastu, mis on tingitud professionaalse kasvu soovist ning individuaalsete ja kollektiivsete eesmärkide määratlemisest, stimuleerib meeskonna ühtekuuluvust ja tagab tööviljakuse tõusu. Seetõttu kasutatakse seda struktuuri sageli ajaliselt piiratud projektide täitmisel.

Maatriksstruktuuri üks miinuseid on see, et selle rakendamisega ei kaasne juhtimises ühedimensioonilisuse põhimõtte järgimist, mille tulemusena ei ole igal alluval mitte üks, vaid mitu juhti, kelle korraldused võivad sageli olla vastuolulised.

Järeldus.

Konkreetse organisatsioonistruktuuri olemuse, eeliste ja nõrkuste analüüs annab tõsise aluse õigustada selle konkreetse tüübi valikut reaalselt tegutseva või vastloodud ettevõtte jaoks. Selle teguriga ei saa aga piirduda adekvaatsete juhtimisotsuste tegemisel. Arvesse tuleb võtta ka järgmist:

Esiteks mõjutab organisatsiooni struktuuri valikut ettevõtte suurus - kapitali, põhivara ja töötajate arv.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri väga rangeks määravaks tingimuseks on kasutatav tehnoloogia.

Ühe ettevõtte teenindatava turu territoriaalne suurus määrab ka selle organisatsioonilise struktuuri omadused.

Ettevõtte struktuuridünaamika kõige olulisem tegur on väliskeskkonna iseloom – selle määramatuse aste, prognoositavus ja muutuste kiirus.

Lõpuks on organisatsiooni struktuuristruktuuri tüübi valimise üheks põhjuseks juhtide, sealhulgas ja eelkõige tippjuhtide isikuomadused ja kogemused.

Bibliograafia

Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V., Antonova O.V. jt Enterprise Economics. - M., UNITI, 2001

William J. Stevensoni tootmisjuhtimine. - M., ZAO “Kirjastus BINOM”, 2000

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Ettevõtlusmajandus. Õpik.-M.:IEP, 2004

Kalatševa A.P.Ettevõtluse töö korraldus.-M.: VAREM, 2000

Semenov V.M., Baev I.A., Terekhova S.A. Ettevõtlusökonoomika: Õpik - M.: Majandus- ja Turunduskeskus, 2000

Sergejev I.V. Ettevõtlusökonoomika: õpik. toetust. – 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: Rahandus ja statistika, 2004

struktuur tüübid organisatsiooniline struktuurid juhtimine: - lineaarne; - funktsionaalne; - lineaarne-funktsionaalne...

1. Tüübid organisatsiooniline struktuurid juhtnupud (4)

   Abstraktne >> Juhtimine

   Tüübid organisatsiooniline struktuurid juhtimine Organisatsiooniline struktuur juhtimisaparaat - tööjaotuse vorm... seoste olemus seal on mitu peamist tüübid organisatsiooniline struktuurid juhtimine: - lineaarne; - funktsionaalne; - lineaarne -...

2. Tüübid organisatsiooniline struktuurid juhtimine Ehituse põhiprintsiibid organisatsiooniline struktuurid

   Abstraktne >> Juhtimine

   On tüüp organisatsiooniline struktuurid, mis vastab tüüp ettevõtetele ja hõlmab teatud liike organisatsiooniline struktuurid. 3. Metoodiline lähenemine moodustamisele organisatsiooniline struktuurid ...

3. Tüübid organisatsiooniline struktuurid juhtnupud (2)

   Abstraktne >> Juhtimine

   Ühendusi on mitut tüüpi: tüübid organisatsiooniline struktuurid juhtimine: lineaarne; funktsionaalne; lineaarne-... arendada ja juurutada uus, paindlikum tüübid organisatsiooniline struktuurid, mis olid bürokraatlikega võrreldes...