Korxonaning tashkiliy tuzilmasi quyidagi turdagi bo'lishi mumkin. Tashkiliy tuzilmalarning turlari

Tashkiliy tuzilma - bu tashkilotning bo'linmalari va ularning munosabatlari majmui bo'lib, ular doirasida boshqaruv vazifalari bo'linmalar o'rtasida taqsimlanadi, menejerlar va mansabdor shaxslarning vakolatlari va mas'uliyati belgilanadi. Tashkiliy tuzilma, bir tomondan, uning strategiyasi tashkilot oldiga qo'ygan vazifalarga muvofiq qurilgan. Boshqa tomondan, turli darajadagi tuzilma tashkilot resurslarini tejash uchun miqyosdagi iqtisodlardan foydalanishni ta'minlaydi. Shunday qilib, struktura tashqi – strategik samaradorlikni ichki samaradorlik – iqtisodiyot bilan bog‘laydi.

Bo‘limlar va mansabdor shaxslar o‘rtasida vazifalar taqsimoti, vakolat va mas’uliyat taqsimoti strategiyaning takror ishlab chiqarilishi va saqlanishini ta’minlash uchun ma’lum muddat barqaror bo‘lishi kerak. Shuning uchun tuzilma tashkilotni boshqarishning statik tizim xususiyatlarini belgilaydi.

Strategiya o'zgargan hollarda yoki tuzilma strategiya maqsadlari yoki iqtisod nuqtai nazaridan samarasiz deb e'tirof etilgan hollarda, qayta tashkil etish amalga oshiriladi. Qayta tashkil etish global xarakterga ega bo'lishi va tuzilmani qurish printsipini o'zgartirishi va alohida bo'linmalar va ularning munosabatlarining mahalliy muammolarini hal qilishi mumkin. Har qanday qayta tashkil etish strukturaning tartibliligi va samaradorligini oshirishga yordam berishi kerak. Bu, afsuski, har doim ham sodir bo'lmaydi.

Shu bilan birga, struktura doimiy ravishda o'ziga xos buzilish va korroziyaga duchor bo'lib, vazifalar, vakolatlar va mas'uliyat taqsimotini asossiz ravishda soddalashtiradi va xiralashtiradi. Shunday qilib, tashkil etish va samaradorlikni oshirish jarayoni bilan parallel ravishda tuzilmada tartibsizlik va yo'q qilish jarayoni sodir bo'ladi. Shuning uchun har qanday rasmiy tashkiliy tuzilma har doim haqiqiy tuzilmadan farq qiladi. Va har qanday qayta tashkil etish rasmiy tuzilmani ham, haqiqiy tuzilmani ham tahlil qilishni va ularni taqqoslashni talab qiladi.

Tashkiliy tuzilmalarning evolyutsiyasi

A.Chandler o'z asarlarida ko'rsatganidek, tashkiliy tuzilma korxona strategiyasi ta'sirida shakllanadi. Tuzilish - bu boshqaruv tizimining konfiguratsiyasi bo'lib, unda strategiyada belgilangan vazifalar tashkiliy bo'linmalar o'rtasida taqsimlanadi, menejerlarning vakolatlari va mas'uliyati belgilanadi, shuningdek, mehnat munosabatlari tizimi o'rnatiladi.

stol 1 Korxonaga ta'sir turlarining tasnifi

Bozor o'zgarishlari	O'zgarish chuqurligi	Strategiyadagi boshqaruv javob turi	Raqobatbardosh o'zgarishlar
Yangi bozorlar, o'zgaruvchan davlat qadriyatlari va makroiqtisodiy siyosat ustuvorliklari	Strategik	Strategik	Yangi texnologiyalar, faoliyat sohalarining odatiy texnologik va mahsulot chegaralarini yo'q qilish, boshqaruv tizimini tashkil etish.
Bozor segmentatsiyasi, iste'molchilarning afzalliklarini o'zgartirish	Marketing	Innovatsion	Mahsulotlarning, texnologiyalarning o'zgaruvchanligi, mahsulot-bozor segmentlari to'plamlarini optimallashtirish
-	-	Operatsion	Mavjud mahsulot va texnologiyalarni takomillashtirish, narx raqobati

Bozor iqtisodiyoti rivojlangan mamlakatlarda kompaniyalarning strategiyalarini o'rganish natijasida barcha muhim ta'sirlar bozor va raqobatbardosh bo'lganlarga bo'lingan. Bozorga iste'molchilarning xohish-istaklari va bozor talabi tarkibining o'zgarishi bilan bog'liq bo'lganlar kiradi. Raqobatbardoshlar orasida raqobatchilarning harakatlari tufayli yuzaga kelganlar ham bor. Kompaniyaga ta'sir qilish chuqurligiga qarab, bozor o'zgarishlari marketing va strategik deb tasniflanadi. Raqobatbardosh o'zgarishlar - ham operatsion, ham innovatsion, ham strategik. Ushbu turdagi tashqi ta'sirlarning mazmuni xususiyatlari Jadvalda keltirilgan. 1. Barcha raqobatchilarning harakatlari aniq bozor sharoitida qabul qilingan boshqaruv qarorlarining natijasi bo'lganligi sababli, raqobat ta'sirining berilgan guruhlari bir vaqtning o'zida raqobatchi firmalar strategiyasining asosiy elementlari hisoblanadi. Boshqaruv tuzilmalarida strategiyaning ushbu tarkibiy qismlarini amalga oshirish uchun turli ierarxik darajalar javobgar: operativ boshqaruv, innovatsion va tadbirkorlik (strategik).

Birinchi bo'lib biznes korxonalarida qo'llaniladi chiziqli Va funktsional tashkiliy tuzilmalar. Chiziqli tuzilmalar armiya kabi an'anaviy ijtimoiy institutlardan kelib chiqqan. Vertikal ulanishlar bilan chiziqli bo'ysunishga asoslangan tuzilmalar barqaror texnologiyalar bilan o'sib borayotgan bozorlarda barqaror biznes muhitida etakchilikni amalga oshirishga imkon berdi. Korxona ishi iqtisodiy faoliyatning turli funktsiyalarini, masalan, ilmiy-tadqiqot, ishlab chiqarish, marketing, moliya, MTS va boshqalarni amalga oshirishni o'z ichiga olgan hollarda, chiziqli birliklarni bo'limlarga ajratish funktsional printsipga muvofiq amalga oshirildi. Shu tariqa chiziqli strukturaning bir turi shakllangan bo‘lib, u funksional struktura deb atala boshlagan.

Operatsion faoliyat doirasida mavjud mahsulotlarni ishlab chiqarish va takomillashtirish, innovatsion boshqaruvdan foydalangan holda yangi uskunalar yaratish dastlab bir qator tarmoqlarga xos edi. G'arb sanoati tarixida ham firma, ham sanoat darajasida ilgari o'rnatilgan strategiyalar va boshqaruv tuzilmalarini o'zgartirishni talab qiladigan bir qancha strategik tashqi ta'sirlar bo'lgan. Ulardan birinchisi Buyuk Depressiya deb nomlangan global iqtisodiy inqiroz bilan bog'liq edi. Ushbu inqiroz yangi yuqori texnologiyali tarmoqlar uchun oldingi iqtisodiy o'sish tsiklida qo'llanilgan oldingi boshqaruv tamoyillarining samarasizligini ko'rsatdi. Yangi sanoat texnologiyalarini o'zlashtirish bosqichida vertikal integratsiya strategiyasi keng qo'llanildi, bunda kompaniya xom ashyoni qayta ishlashning dastlabki bosqichlaridan yakuniy iste'molchiga yetkazib berishgacha bo'lgan butun ishlab chiqarish jarayonini nazorat qildi.

guruch. 1. Loyiha matritsasi tuzilishiga misol

Manba. Yulduz S.-H., Kori E.-R. Tashkilot strategiyasi. - Boston, 1971 yil

Yangi, nisbatan kichik firmalar mavjud moslashuvchan boshqaruv tuzilmalari doirasida ishlab chiqarish ko'lamining o'sib borayotgan xilma-xilligi va o'sishiga bardosh bera olmadilar. Natijada loyiha-matritsa boshqaruv tuzilmalari shakllandi (1-rasmga qarang). Bunday tuzilmalar zamonaviy yirik korporatsiyalarning tarkibiy bo'linmalariga aylangan ishlab chiqarish va rivojlantirish kompaniyalarida hali ham saqlanib qolgan.

Strategik o'zgarishlarning ikkinchi davri Ikkinchi jahon urushi bilan bog'liq edi. 1936 yildan boshlab davlat tomonidan harbiy texnika sotib olish sezilarli darajada oshdi. Harbiy texnika ishlab chiqarish hajmi 5-6 barobar oshdi. Urush oxirida harbiy sanoat kompaniyalari davlat xaridlarining oldindan aytib bo'lmaydigan qisqarishiga duch keldi, bu esa tijorat sektoridagi talabning ortishi bilan bir oz qoplandi. Bunday cheklovga duch kelgan firmalar davlat bozorlariga qaramligini kamaytirish uchun faoliyatning bir-biriga bog'liq bo'lmagan sohalariga diversifikatsiya qilish strategiyasidan faol foydalana boshladilar. Ular konglomerat bo'linma va ko'p boshqaruv tuzilmalarini shakllantira boshladilar.

Ammo, 1949 yildan boshlab, davlat sanoatning keskin pasayishiga yo'l qo'ymaslik uchun buyurtmalar hajmini oshira boshladi. Dastlab, fuqarolik jihozlarini sotib olish orqali, Sovuq urush boshlanganidan keyin va qurollanish poygasi kuchayganidan so'ng, raketa va kosmik dasturlar ishga tushirildi, qurol sotib olish ko'paydi. Bu tendentsiya 1987 yilgacha davom etdi, jahon iqtisodiyotidagi global o'zgarishlar bozorlarning yangi tubdan o'zgarishiga olib keldi.

Sovuq urushning tugashi jahon iqtisodiyotining globallashuv jarayonlariga yo‘l ochdi. Yangi axborot texnologiyalari iqtisodiyotida sanoatning maqsadli ustuvorliklari tijorat global kommunikatsiyalarini yaratishga o'tdi. 1994 yildan beri jahon bozorlariga xizmat ko'rsatish va ilmiy-tadqiqot ishlariga xarajatlarning o'sishi sharoitida raqobatbardoshlikni saqlab qolish uchun Qo'shma Shtatlar va Evropada ixtisoslashuv va o'zaro bog'liq diversifikatsiya strategiyalaridan faol foydalanilmoqda. Rasmiy ravishda, ushbu strategiyalar guruhi odatda sotishning 70% yoki undan ko'prog'i umumiy bozor yoki texnologiya bilan o'zaro bog'langan bir turdagi mahsulot yoki mahsulotlar guruhidan keladigan kompaniyalarni o'z ichiga oladi.

Har bir sanoat rivojlanishi tsiklining turli bosqichlarida kompaniya strategiyalarining samaradorligi o'zgaradi. Barqarorlik davrida, firmalar sanoatning o'sish chegaralariga yetganda, bog'liq bo'lmagan diversifikatsiya afzal ko'riladi. Bozorlar kengayib, yangi o'sish istiqbollari paydo bo'lganda, moslashuvchanlik va resurslarni yangi istiqbolli sohalarga yo'naltirish qobiliyati asosiy strategik omillarga aylanadi. Bu talablar eng yaxshi ixtisoslashuv strategiyalari va o'zaro bog'liq diversifikatsiya bilan qondiriladi.

guruch. 2. Ixtisoslashgan kompaniya tuzilishiga misol

Boshqaruv tuzilmalari strategiya bilan chambarchas bog'liq bo'lib chiqdi. Shu kabi strategiyalarga amal qilgan kompaniyalar bir xil turdagi tashkiliy tuzilmalarga ega edi. Misol uchun, sanoatning ixtisoslashuvini saqlab qolgan Boeing va Lockheed Martin ko'p darajali, murakkab matritsali boshqaruv tuzilmalaridan foydalanadi (2-rasmga qarang). Xususan, ular faqat asosiy mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun vertikal integratsiya strategiyasining elementlarini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan elektronika va dvigatel ishlab chiqaruvchi firmalarni saqlab qolishdi.

Elektron texnologiyalar asosida o'zaro bog'langan diversifikatsiya bilan shug'ullanadigan kompaniyalar tabaqalashtirilgan operatsion foyda markazlari va kuchli strategik va innovatsion markazlarga ega tuzilmalarga ega. Ushbu markazlar innovatsion faoliyatning bir qismi sifatida bir nechta operatsion foyda markazlariga istiqbolli ishlanmalarni taqdim etadi (3-rasmga qarang). Misol tariqasida Texas Instruments yoki General Electric korporatsiyalarining tuzilmalari bo'lishi mumkin.

guruch. 3. O'zaro bog'langan diversifikatsiyaning kompaniya tuzilishiga misol

United Technologies va Textron kabi turli xil faoliyat sohalariga ega kompaniyalar boshqaruvning eng yuqori darajasida integratsiyalashgan moliyaviy rejalashtirish va nazorat tizimlariga ega bo'lgan bir nechta nisbatan mustaqil bo'limlarga ega (4-rasmga qarang). Bunday tuzilmalar odatda bo'linish deb ataladi. Ularning o'ziga xos xususiyati bo'limlar - bo'limlar tarkibida iqtisodiy faoliyat funktsiyalarining to'liq majmuini shakllantirishdir. Bo'linma tuzilmasining o'ziga xos turiga qarab, uning tarkibidagi bo'limlar faqat operativ faoliyatni yoki operativ va innovatsion faoliyatni mustaqil ravishda amalga oshirish uchun zarur bo'lgan funktsiyalar to'plamiga ega bo'lishi mumkin. Bo'linma tuzilmasi doirasidagi iqtisodiy faoliyatning ma'lum funktsiyalari barcha bo'linmalarga xizmat ko'rsatadigan markazlashtirilgan bo'lishi mumkin. Bu funktsiyani markazlashtirilgan birlikka birlashtirganda sinergik effekt hosil qilganda sodir bo'ladi. Bo'linma tuzilmasining eng oddiy versiyasida qo'llab-quvvatlash va shtab-kvartiraning funktsional bo'linmalari, masalan, moliya markazlashtirilgan bo'ladi. Bo'linma tuzilmalarining yanada murakkab versiyalarida asosiy funktsiyalar markazlashtirilgan: ilmiy-tadqiqot yoki ishlab chiqarish yoki ushbu funktsiyalarning ikkalasi. Ishlab chiqarishni markazlashtirish autsorsing tizimi - ishlab chiqarishni arzon ishchi kuchi bo'lgan hududlarga (Xitoy, Janubi-Sharqiy Osiyo, Hindiston va boshqalar) o'tkazish doirasida eng faol amalga oshirila boshlandi.

Strategiyani tanlash nafaqat bozor holati, balki kompaniyaning maqsadlari bilan ham belgilanadi. Kompaniyalarning maqsadlari va asosiy iqtisodiy ko'rsatkichlari ta'sir guruhlari tomonidan belgilanadi, ular orasida eng muhimi bozor kapitallashuvining o'sishidan manfaatdor bo'lgan aktsiyadorlar va sanoat mahsulotlarining asosiy iste'molchisi sifatida davlatdir. Aktsiyadorlar ta'siri ustun bo'lgan kompaniyalar iqtisodiy samaradorlikni oshirish ehtimoli ko'proq. Davlatning ta'siri kuchliroq bo'lgan joyda firmalar vaqtinchalik yo'qotishlar hisobiga ham ko'lamning o'sishiga erishishga moyil bo'ladi. guruch. 4. Bog'liq bo'lmagan diversifikatsiyaning kompaniya tuzilishiga misol.

Biroq, frantsuz kompaniyasining Aerospatiale tajribasi shuni ko'rsatadiki, samarali strategiyani tanlash zarurati mavjud maqsadlar tizimiga zid bo'lsa, kompaniya ta'sir guruhlari tarkibi va ahamiyatini o'zgartirishi mumkin. Aerospatiale kompaniyasining asosiy aktsiyadori Frantsiya hukumati edi. Biroq, aerokosmik kompleksning Yevropa integratsiyasi bo'yicha potentsial hamkorlar ular bilan birlashgandan so'ng, Aerospatial birlashgan Evropa kompaniyasi manfaatlarini emas, balki Frantsiya hukumati manfaatlarini ko'zlab ish tutishidan qo'rqishdi. Natijada, yagona Evropa aerokosmik kompaniyasi yaratilgunga qadar, Aerospazial davlat ulushining muhim qismi integratsiya hamkorlaridan biri - Lagyarder xususiy aerokosmik kompaniyalar guruhiga sotilgan.

Mahalliy aerokosmik sanoat korxonalarining strategiyalari va tuzilmalarini ishlab chiqish mamlakatning makroiqtisodiy rivojlanish traektoriyalarining AQSh va G'arbiy Evropaning iqtisodiy rivojlangan mamlakatlari rivojlanish traektoriyalaridan farqi tufayli yuzaga kelgan bir qator xususiyatlar bilan tavsiflanadi. SSSRda mamlakat xalq xo‘jaligining yopiqligi va umumdavlat mulki korxonalar faoliyati uchun barqaror sharoit yaratdi. Bunday sharoitda tashqi samaradorlikni ta'minlaydigan strategiyalar va boshqaruv tuzilmalari elementlari rivojlanmagan. Sovet iqtisodiy tizimining yopiq tabiati va G'arb bilan qattiq raqobat davlat xavfsizligi va obro'sini ta'minlashga qaratilgan mudofaa va aerokosmik sanoatning ustuvor xususiyatini shakllantirishga olib keldi. Bu ustuvorlik, birinchi navbatda, ushbu tarmoqlar korxonalarini deyarli cheklanmagan miqdorda iqtisodiy resurslar bilan ta'minlashda namoyon bo'ldi. Turli ma’lumotlarga ko‘ra, mamlakatimiz sanoatining 60 foizgacha qismi mudofaa va kosmik sohalarda ishlaganini, yagona xalq xo‘jaligi rejalari esa iqtisodiy barqarorlikni, mahsulotga bo‘lgan talabni kafolatlaganini ta’kidlash kifoya. Mudofaa va aerokosmik korxonalar faoliyatining maqsadlarini belgilashda davlatdan tashqari, ularning texnik va ilmiy g'oyalarini amalga oshirishdan manfaatdor bo'lgan ularni yaratuvchilari - bosh konstruktorlar muhim o'rin egalladi. Bunday sharoitda mudofaa va aerokosmik sanoat korxonalarining asosiy maqsadi milliy muammolarni hal qilish va yuqori boshqaruvning ilmiy-texnik ambitsiyalarini qondirish imkonini beruvchi ilg'or uskunalarni ishlab chiqish va ishlab chiqarish edi. Korxonalar jadal ilmiy-texnika taraqqiyoti fonida ushbu texnik muammolarni hal qilishlari kerak edi. Maqsadlarga erishishda muvaffaqiyat kaliti fan yutuqlarini o'z vaqtida joriy etish va yangi texnologiyani ishlab chiqish edi. Fan-texnika taraqqiyoti, shunday qilib, strategiyalarni tanlash va korxonalarning tashkiliy tuzilmalarini shakllantirishga ta'sir qiluvchi tashqi muhitning beqarorligining asosiy omiliga aylandi. Ushbu omillar ta'sirida sanoatda loyihaga asoslangan matritsali tashkiliy tuzilmalar shakllana boshladi. Mahsulotlarning murakkabligi va yangiligiga, shuningdek jalb qilingan resurslar hajmiga qarab, har bir alohida holatda loyiha va funktsional yo'nalishni boshqarishning integratsiya darajasi, funktsional / chiziqli mas'uliyat va vakolatlarning nisbati o'zgargan. va loyiha menejerlari. (5-rasmga qarang) Ushbu tashkiliy tuzilmalarning o'ziga xos xususiyati qat'iy ma'muriy ierarxiya bo'lib, bu boshqaruvni yuqori darajadagi tizim - sanoat yoki yirik tarmoqlararo dasturning harakatlantiruvchi ta'siri asosida amalga oshirish imkonini berdi. Bunday qat'iylik zarurati yuqori darajada markazlashgan makroiqtisodiy rejalashtirish, ishlab chiqarishni kontsentratsiyalash va ixtisoslashtirish natijasida yuzaga keldi, bu esa tarmoq darajasidagi tuzilmalarning funktsional farqlanishiga olib keldi. Bu shuni anglatadiki, tarmoq ichida ilmiy-tadqiqot va ishlab chiqarish korxonalari bilan shug'ullanadigan alohida tashkilotlar mavjud edi. Yangi texnikani yaratish va ishlab chiqarish dasturlarini amalga oshirish jarayonida bo'limlar tomonidan muvofiqlashtirish amalga oshirildi.

guruch. 5. Rivojlanish/pilot zavod tuzilishiga misol.

Korxonalarda loyihalarni amalga oshirish uchun bosh dizaynerlar yoki ularning o'rinbosarlari javobgar edi. Ilmiy-tadqiqot tashkilotlarida loyihalar mavzu sifatida paydo bo'ldi. Etakchi dizaynerlar va mavzu menejerlari loyihalarning murakkabligi, ahamiyati va yangiligiga qarab, yo chiziqli yoki muvofiqlashtiruvchi menejerlar vakolatiga ega edilar. Ushbu tuzilmalarning shakllanishi nazariy asossiz, o'z-o'zidan, izchil sinov va xato usuli orqali sodir bo'ldi. Tashkiliy qarorlar ko'pincha siyosiy sabablarga ko'ra kuchli ta'sir ko'rsatdi. Shuning uchun, qoida tariqasida, korxonalarning tashkiliy tuzilmalari ichki samaradorlik mezoni nuqtai nazaridan maqbul emas edi. Ishlarning asossiz takrorlanishi, bo'limlarning ixtisoslashuvi aniq belgilanmagan, nazorat qilish me'yorlariga rioya qilinmagan va hokazo. Ammo tashkilotning barcha kamchiliklari mahsulot ishlab chiqarish, ayniqsa harbiy texnika, aviatsiya, kosmik tizimlar va kosmik tadqiqotlar dasturlarini amalga oshirish uchun davlat tomonidan jalb qilingan ortiqcha resurslar bilan to'liq qoplandi. Korxonalarning amaliy tuzilmalarining o'ziga xos xususiyati shundaki, chiziqli bo'linmalar yirik loyihalar yoki murakkab mahsulotning quyi tizimlari asosida ajratilgan. Bizning loyiha tuzilmalarimiz G‘arb kompaniyalari tuzilmalaridan o‘zining qattiqligi bilan ajralib turardi. Loyihaning o'zi vaqtinchalik birlik sifatida mavjud emas edi. Loyiha menejerlari qat'iy chiziqli tuzilmaning doimiy elementlari bo'lib, bosh dizaynerlar lavozimlarini egallab, navbatdagi mahsulotni yaratish / ishlab chiqarish bo'yicha ishlarni bajarishni muvofiqlashtirdilar. Natijada, sof shaklda nazariyada tasvirlangan turlarning birortasiga mos kelmaydigan dizayn tuzilmalari shakllandi. Texnologik o'zaro bog'liq mahsulotlarni seriyali ishlab chiqarish uchun mas'ul bo'lgan korxonalar mahsulot quyi tizimlari yoki ishlab chiqarish jarayonining bosqichlariga muvofiq shakllangan bo'linmalarning chiziqli bo'ysunishi bilan tuzilmalarni shakllantirdilar. Bunga parallel ravishda, korxonaning bir hil, eng muhim funktsional resurslaridan foydalanishni muvofiqlashtirish uchun mas'ul bo'lgan funktsional birliklar ishlab chiqildi: xodimlar, energiya, texnologik jarayonlarni ishlab chiqish, ta'minot va boshqalar. Ushbu bo'linmalar yo'nalishni boshqarish bilan bog'liq muvofiqlashtiruvchi vakolatlarga ega edi. (6-rasmga qarang).

guruch. 6. Seriyali ishlab chiqarish korxonasi tuzilishiga misol

Pudratchilarni tanlash tizimi raqobat elementlaridan foydalangan. Rivojlanishning dastlabki bosqichlarida loyihalarda bir nechta korxonalar ishtirok etdi, ularning har biri mahsulotning o'ziga xos muqobil versiyasini taklif qildi. Ushbu variantlardan biri tanlab olindi va uni taklif qilgan kompaniya pudratchi bo'ldi. Bunday tizim loyihalarni tanlashda ishlab chiqarilgan texnik echimlarning xilma-xilligini saqlab qolish va yangi uskunalarni yaratishning eng qimmat kech bosqichlarida loyihalarning keraksiz takrorlanishini bartaraf etish imkonini berdi.

Oltmishinchi yillarda mahalliy harbiy va aerokosmik sanoatda pudratchilarni tanlov asosida tanlash korxonalarning tor assortimentdagi mahsulotlarni yaratishga ixtisoslashuvi bilan almashtirila boshlandi. Ixtisoslashuv nafaqat texnologik sabablarga asoslanardi. Buyurtmalarni tarqatishda siyosiy mezonlar qo'llanila boshlandi. Loyihalarning asossiz takrorlanishi paydo bo'ldi, bu, xususan, oy dasturini amalga oshirish jarayonida sodir bo'ldi. Umuman olganda, izchil davlat rivojlantirish dasturining yo‘qligidan sanoat tobora ko‘proq zarar ko‘rmoqda. Ishlamaydigan bozor mexanizmlari, umumiy davlat nazorati va to'liq davlat tomonidan moliyalashtirilishi, dastur maqsadlarining yo'qligi korxonalarni uzoq muddatli ko'rsatmalardan mahrum qildi. Faoliyatning istiqbolli yo'nalishlarini kelishilgan holda tanlash va ular o'rtasida resurslarni taqsimlash imkonsiz bo'lib chiqdi. Ayrim korxonalarning rivojlanishi parchalana boshladi va tashkiliy-texnik salohiyatni rivojlantirishga imkon bermadi.

Ushbu tendentsiyaning rivojlanishi natijasida, keyinchalik, 70-yillarda, sanoat va korxonalarni boshqarish strategiyalarida raqobat tamoyili ustunlik qildi. Agar AQShda, masalan, NASA va aerokosmik kompaniyalarning strategiyalari bozorning tijorat va davlat ehtiyojlariga yo'naltirilgan bo'lsa, unda bizning strategiyalarimiz qolgan yagona mos yozuvlar nuqtasiga - raqobatchiga, ya'ni. potentsial dushman bilan texnik tenglikka erishish. Masalan, amerikaliklar orbitaga ham, teskari yo'nalishda ham ortib borayotgan yuk oqimiga xizmat ko'rsatish xarajatlarini kamaytirish uchun o'zlarining qayta ishlatiladigan kosmik tizimini yaratdilar. Bunday qaror qabul qilish zarurati SDI va tinch kosmik tadqiqotlar dasturlarini joylashtirish bilan bog'liq edi. SSSRda Energia-Buran tizimini yaratishda ular raqobatchi bilan texnik tenglikni saqlash zaruratidan kelib chiqdilar. Zamonaviy mahalliy kosmonavtikaning vazifalari nuqtai nazaridan, bu tizim samarasiz bo'lib chiqdi.

70-yillarda SSSR iqtisodiyotining ilg'or sanoat tarmoqlarida inqiroz tendentsiyalari allaqachon aniq namoyon bo'lgan edi. Ularni bartaraf etish uchun Vazirlar Kengashi Raisi Kosigin A.N. yumshoq iqtisodiy islohotlarni amalga oshirishga harakat qildi. Biroq siyosiy rahbariyat iqtisodiyotni bosqichma-bosqich erkinlashtirish bo‘yicha takliflarni e’tiborsiz qoldirib, davlat miqyosida tejamkorlik siyosatini olib borishga kirishdi. Bu siyosatning ramzi “Iqtisodiyot tejamkor bo'lishi kerak” shiori edi.

Shu bilan birga, davlat darajasida ular ishlab chiqarishga texnik yangiliklarni joriy etishni jadallashtirish muammosini hal qilishga harakat qildilar. Bu, ayniqsa, yangi texnologik to'lqinning bir qator tarmoqlarida erishish uchun zarur edi: zamonaviy mudofaa sanoati, radioelektron sanoat, aerokosmik sanoat va boshqalar, bunda texnik tizimlarning yangilanish tezligi va murakkabligi eng tez sur'atlar bilan o'sdi. Bu muammolarni hal qilishga urinish ilmiy-ishlab chiqarish birlashmalarini yaratish orqali korxonalarni birlashtirish edi. Assotsiatsiyalarga kooperativ seriyali zavodlar va tajriba ishlab chiqarish quvvatlariga ega konstruktorlik byurolari kirdi. Bu qo'shimcha miqyosda tejamkorlikni ta'minladi, shuningdek, ilmiy-tadqiqot va ishlab chiqarish funktsiyalari o'rtasidagi idoralararo to'siqlarni yo'q qildi. Loyihani boshqarish oxirigacha bo'lishi kerak edi va yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va joriy etish vaqtini qisqartirish kerak edi.

Jamiyatdagi iqtisodiy munosabatlarning asosi o'zgarmadi, korxonalarning ijtimoiy mavqei va ularning mulkchilik shakli, demak, maqsadlar tizimi o'zgarishsiz qoldi. Amalda, ishlab chiqarish korxonalarining konstruktorlik byurolari va konstruktorlik byurolari bilan birlashishi ko'pincha mexanik edi. Tizimda eski ilmiy-tadqiqot va ishlab chiqarish tuzilmalari bo'ysunadigan yana bir boshqaruv darajasi paydo bo'ldi. Korxonalarda bu qo'shilish izlarini bugungi kunda ham topish mumkin. Shunday qilib, konstruktorlik byurolari va konstruktorlik byurolarida mavzular boshliqlari odatda chiziqli vakolatlarga ega, funktsional menejerlar (komplekslar va bo'limlar boshliqlari) esa koordinatorlar edi. Ko'pincha bitta mahsulotga yoki bir-biriga yaqin mahsulotlar guruhiga yo'naltirilgan ishlab chiqarishda vakolatlarni taqsimlashda ustuvorlik funktsional menejerlarda qoldi. Loyiha menejerlari, eng yaxshi holatda, shtab-kvartirani rejalashtirish bo'linmalarining bir qismi edi.

guruch. 7. Aerokosmik tadqiqot va konstruktorlik tashkiloti tuzilmasiga misol

NPO tashkil etilgandan so'ng, loyihani boshqarish oxirigacha davom etmadi va dizayn byurosining bosh dizayneri rahbarligida ishlab chiqilgan yangi mahsulot zavodda ishlab chiqarishga o'tkazildi, u erda unga boshqa odamlar jalb qilindi. . Boshqa turdagi tashkilotda bosh dizayner rivojlanish bosqichida liniya menejeri sifatida ishlagan va ishlab chiqarish bosqichida u koordinator bo'lgan. Ya'ni, dizayn byurosi va ishlab chiqarishni boshqarish tuzilmalaridagi farqlar saqlanib qoldi (7-rasmga qarang). Tashkiliy madaniyatlar darajasida fabrikalar va konstruktorlik byurolari ishchilari o'rtasidagi o'zaro dushmanlik ko'pincha saqlanib qolgan.

Shu bilan birga, SSSR hukumati bozorni iste'mol tovarlari bilan to'ldirish muammosini hal qilishga urinib, fuqarolik mahsulotlarini ishlab chiqarishni konvertatsiya qilish tartibida harbiy-sanoat kompleksi va aerokosmik sanoat korxonalariga qayta yaratish yoki o'tkazishni boshladi. . Korxonalarda faoliyatning yangi yo'nalishlari, o'rnatilgan boshqaruv amaliyotiga ko'ra, konversion mahsulotlar bo'yicha bosh dizayner lavozimini joriy etish orqali eski matritsa tuzilmalariga integratsiyalashishga harakat qildi. Bu iste'mol tovarlari va an'anaviy korxona mahsulotlari o'rtasida salbiy munosabat mavjud bo'lgan hollarda ham amalga oshirildi. Natijada, bunday integratsiya, tashkilot madaniyatining bunday nufuzli bo'lmagan yangiliklarga befarqligi bilan birga, ko'pincha etarlicha arzon va yuqori sifatli fuqarolik mahsulotlarini yaratishga imkon bermadi.

Rossiya mudofaa va aerokosmik korxonalarning strategiyalari va tuzilmalari innovatsiyalarni boshqarish maqsadlariga mos keldi va texnologik jihatdan faol innovatsion strategiyalardan foydalanishga imkon berdi. Ammo strategik boshqaruv tizimlarining rivojlanmaganligi iqtisodiy islohot va Rossiyaning xalqaro iqtisodiyotga integratsiyalashuvining boshlanishi tufayli iqtisodiy faoliyat sharoitidagi tub o'zgarishlarga samarali moslashishga imkon bermadi.

1989 yildan beri bir necha o'n baravar kamaygan bozor islohotlari ta'siridagi o'zgarishlar va davlat mablag'lari hajmining qisqarishi sabablarini qisqartirish noto'g'ri bo'lar edi. Bu omillar yetmishinchi yillardan buyon jahon iqtisodiyotida kechayotgan murakkabroq global jarayonlarning faqat bir qismidir. Rossiyaning xalqaro iqtisodiyotga ochilishi va jahon sanoatining globallashuvining tezlashishi korxonalarimizdan tubdan yangi strategiyalar va boshqaruv tuzilmalarini shakllantirishni talab qildi. Rossiya korxonalarining aksariyati va umuman sanoat 1987 yildan beri sodir bo'lgan barcha tashqi strategik o'zgarishlarga alohida va bir-biriga bog'liq bo'lmagan holda munosabatda bo'ldi. Va boshqaruv javobini ishlab chiqish davri o'zgarishlarni ishlab chiqish davridan oshib ketdi.

Shunday qilib, aslida, hali Kosyginskaya, o'z-o'zini moliyalashtirishga o'tish dasturi (byudjet-buyurtma bosqichlarini o'tish) faqat 1989 yilda, davlat konvertatsiya dasturi (buyurtma-bozor bosqichlariga o'tish) allaqachon amalga oshirila boshlandi. boshlandi. Konvertatsiya rejasi mamlakatda muqarrar iqtisodiy islohotlar boshlangan 1992 yilgacha tayyorlandi va amalga oshirildi. Amalga oshirilayotgan jarayonlarga mos keladigan yangi qayta tashkil etish rejasi mavjud edi va faqat ayrim korxonalarda amalga oshirildi. Faoliyatni xalqarolashtirish strategiyasi (xalqaro mintaqaviy diversifikatsiya) globallashuv sharoitida korxonalar uchun eng muvaffaqiyatli bo'ldi. Rossiyada tashqi iqtisodiy faoliyat erkinlashtirilgach, uning imkoniyatlaridan faqat alohida ishlab chiqarish korxonalari va xorijlik raqobatchilarga nisbatan texnologik afzalliklarga ega boʻlgan eksportga yoʻnaltirilgan xomashyo tarmoqlaridagi korxonalargina foydalana oldi.

Yuqori texnologiyalar sohasidagi korxonalar uchun texnologiyaning qoloqligi va G‘arb mamlakatlaridagi eng istiqbolli bozorlarga to‘g‘ridan-to‘g‘ri chiqishning yo‘qligi asosiy qiyinchilik bo‘ldi. Raqobatbardosh texnologiya darajasiga ega bo'lgan korxonalarning bozorga kirishi muammosini hal qilish yetakchi xorijiy raqobatchilar bilan strategik hamkorlikka kirishish edi. Buning tufayli korxonalarimiz buyurtmalar, xorijliklar esa ilg‘or texnologiyalarimizdan foydalanish imkoniyatiga ega bo‘ldi. Gap RSC Energia va Boeing korporatsiyasi ishtirokidagi Sea Launch kabi loyihalar, nomidagi Davlat ilmiy-ishlab chiqarish kosmik markazining qo‘shma loyihasi haqida bormoqda. Xrunichev Lockheed Martin bilan, Perm Motors OAJning Lockheed Martin va Right & Whitney bilan loyihalari. Tashqi bozorda mustaqil ishlash uchun zarur bo'lgan harakat erkinligini olish uchun etakchi korxonalar boshqaruv qarorlarini qabul qilishda mustaqillikni oshirishga muhtoj edi. Iqtisodiy faoliyatning mustaqilligini oshirishning eng yorqin misoli - 1994 yilda raketa-kosmik korporatsiyaga aylangan NPO Energia kompaniyasining xususiylashtirilishi.

guruch. 8. Sanoat majmuasining tashkiliy tuzilmasining tipik sxemasi

An'anaviy ravishda xorijliklar uchun yopiq bo'lgan aviatsiya va mudofaa sanoatida xalqarolashtirish mahsulotlarni uchinchi jahon bozorlariga chiqarish orqali amalga oshirildi. Ushbu strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun aviatsiya kompaniyalari avvalgi hamkorliklarini saqlab qolishlari kerak edi. Ushbu muammoni hal qilish MAPO Mig va AVPC Sukhoi kompaniyalarining ixtisoslashtirilgan guruhlarini yaratish edi, ular tarkibiga ishlab chiqarish va ishlab chiqarish korxonalari kiradi (8-rasmga qarang). Biroq, bir qator sub'ektiv sabablarga ko'ra, ushbu sektorda to'liq qayta qurishni amalga oshirish mumkin bo'lmadi.

Hozirgi xalqarolashtirish strategiyalarining asosiy xususiyati ularning uzoq muddatli samaradorlik nuqtai nazaridan muvozanatning yo'qligidir. Rossiya korxonalari uchun xalqaro loyihalarda ishtirok etish davlat tomonidan moliyalashtirishning sezilarli darajada qisqarishi sharoitida omon qolish vositasi edi. Biroq, xalqaro bozorga G‘arb hamkorlari orqali kirib kelayotgan korxonalarimiz o‘z mahsulotlarini mustaqil ilgari surish uchun o‘z infratuzilmasini yaratish imkoniyatiga ega emas edi. G'arb hamkorlari o'zlarini qiziqtirgan rus texnologiyalaridan foydalanish imkoniyatiga ega bo'lgach, hamkorlikka o'zaro qiziqish va tashqi bozorlardan pul oqimlari kamaydi.

Tashkiliy tuzilmalarni loyihalash usullarining evolyutsiyasi

Boshqaruv strategiyalari va tuzilmalarini loyihalashning nazariy kontseptsiyalarini ishlab chiqish amaliy boshqaruv vazifalari evolyutsiyasiga muvofiq amalga oshirildi. Etakchi kompaniyalar tajribasidan foydalangan holda, iqtisodiy rivojlanishning har bir bosqichida nazariya ish sharoitlarini o'zgartirish uchun samarali boshqaruvning yangi "ijtimoiy texnologiyasi" ni yaratdi. To'rtinchi buyuk iqtisodiy tsiklning asosiy ommaviy ishlab chiqarish texnologiyalari va yirik sanoat kompaniyalari shakllanishi davrida menejment texnik va muhandislik boshqaruvidan funktsional jihatdan ajratilmagan. Bu vaqtda raqobatbardoshlikning asosiy omili texnik yangiliklarni o'zlashtirish va ishlab chiqarish jarayonini tashkil etish tezligi edi. Boshqaruv strategiyalari samaradorligini ta'minlash uchun innovatsiyalarning yuqori ahamiyati korxonalarda o'sha davrdagi yirik davlat va moliya institutlarining ierarxik qat'iylik an'analariga mos kelmaydigan moslashuvchan tuzilmalarning paydo bo'lishiga olib keldi.

Moslashuvchan strategiyalar va tuzilmalarni qurish tamoyillari avtomobil bozorining paydo bo'lishi davrida G. Ford tomonidan belgilab berilgan. Uning ta'kidlashicha: haddan tashqari qattiqqo'llik va tartibga solish qog'ozbozlikni keltirib chiqaradi va biznes faoliyatini yaxshilash bo'yicha g'oyalarni tez amalga oshirishga xalaqit beradi; menejer o'z bo'linmasining ishi uchun to'liq javobgardir va qarorlar qabul qilishda cheksiz vakolatlarga ega bo'lishi kerak; tashkiliy tuzilma shtat jadvali va lavozim tavsiflarining mavjudligini anglatmaydi, chunki har kim o'z qobiliyatiga muvofiq o'zi uchun joy yaratishi va hozirgi vaqtda zarur bo'lgan vazifalarni bajarishi kerak; rasmiy munosabatlar rasmiy ierarxiyaga emas, balki xodimlar o'rtasida har qanday zarur aloqalarni o'rnatish erkinligiga asoslanadi. Ushbu tamoyillarga muvofiq qurilgan tuzilmalar qarorlar qabul qilishning talab qilinadigan tezligini va kichik korxonalarni samarali boshqarishni ta'minladi, ularni boshqarish vazifalarni aniq taqsimlashga emas, balki bir xil fikrdagilar guruhining umumiy tashkiliy madaniyatiga asoslanadi. . Asta-sekin texnologik taraqqiyot ko'plab kompaniyalarning mulkiga aylandi, bu esa raqobat muhitini yaratdi. Bunday sharoitlarda muvaffaqiyatga erishganlar biznes operatsiyalarini standartlashtirish, xarajatlarni kamaytirish va mahsulot ishonchliligini oshirish orqali miqyosning o'sishini ta'minlaganlar edi. Bunday raqobatchilar o'z raqiblarini osongina o'zlashtirdilar. Kuchsizlar uchun omon qolish vositasi yirik korporatsiyalarga qo'shilish edi.

Kapital qo'yilmalarni talab qiladigan tadbirkorlik faoliyati o'tmishda qoldi. Korxonalarning aksariyati yagona mahsulot va bir bozor bo'lib qoldi. O'rta va ayniqsa, yirik sanoat kompaniyalari professional rahbarlikka muhtoj. Shunday qilib, masalan, T. Edisonning barcha kompaniyalari o'rta hajmga etib, muvaffaqiyatsizlikka uchradi, chunki u "hatto ular uchun boshqaruv darajasini yaratishga harakat qilmagan". General Electric va Westinghouse Electric o'z asoschisini boshqaruvdan chetlatish va uning o'rniga professional menejerlarni yollash orqaligina omon qoldi. Barqaror tashqi muhitda tez rivojlanayotgan korxonalarni samarali boshqarish uchun tashkiliy qurilish usuli shakllantirildi, u DuPont kompaniyasida "bir hil faoliyat assotsiatsiyasi" deb nomlandi va boshqaruv nazariyasida - funktsional tashkiliy tuzilma. Ushbu tashkil etish usuli korxona bo'linmalarining bir hil ish turlarini - iqtisodiy faoliyat funktsiyalarini bajarishga ixtisoslashuviga asoslanadi.

Boshqaruv nazariyasida kompaniyalar faoliyati samaradorligini ta'minlash uchun tuzilmalarni qurish qoidalari menejment klassiklari A. Fayol, F. Teylor, G. Emerson tomonidan shakllantirilgan. Qisqacha aytganda, ushbu qoidalarni quyidagicha ta'riflash mumkin: bo'linmalar funktsiyalarining takrorlanmasligi, bo'linma maqsadlari ierarxiyasining butun kompaniya maqsadlariga muvofiqligi, har bir xodim uchun etakchilikning birligi, nazorat qilish standartlariga rioya qilish, ierarxiya darajalari sonini minimallashtirish. , markazlashtirish, zaruriy vakolatlar bilan ierarxiyaning eng quyi darajasida qaror qabul qilishni ta'minlash.

Lockheed korporatsiyasida bu tamoyillar nazoratni qoplash modeli deb ataladigan modelda amalga oshirildi. Boshqaruv ierarxiyasi darajalari sonini va tuzilmadagi nazorat qilish standartini optimallashtirish uchun uni ishlab chiquvchilar beshta o'zgaruvchiga ko'ra har bir menejerning ish yukini har tomonlama baholashdan foydalanganlar: bo'ysunuvchilarning geografik yaqinligi, funktsiyalarning murakkabligi, boshqaruv faoliyati, muvofiqlashtirish kengligi. va rejalashtirishdagi noaniqlik darajasi. Shunday qilib, menejmentning ilmiy nazariyasining paydo bo'lishi boshqaruv amaliyotida korxonalarning ichki samaradorligini ta'minlaydigan tezkor xo'jalik faoliyatini boshqarish darajasini shakllantirishni mustahkamladi.

Ilmiy menejment nazariyasi asoschilari tez rivojlanayotgan kompaniyalarida menejmentni tashkil etish zaruriyatiga duch kelgan texnologik innovatorlar qatorida edi. Shuning uchun ularning asarlarida operativ boshqaruv tamoyillarini belgilash bilan bir qatorda, sanoat inqilobi qo'ygan yangi vazifalarga firmalarning moslashish jarayonini ta'minlovchi strategik boshqaruv elementlarining tavsifi ham mavjud edi. Biroq, operatsiyalarni optimallashtirish va kompaniyalar miqyosidagi o'sish davrida ularning nazariyasining bu jihati talab qilinmagan bo'lib chiqdi. Funktsional tashkil etish tamoyillari 1927 yildan boshlab ijtimoiy-psixologik elementlar bilan toʻldirilib, ularni oʻrganishni E. Mayo boshlab, keyinchalik M. R. Follett, K. Argiris, M. Veber, D. Makgregor va boshqalar davom ettirdilar. Ushbu tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, jamoalarda xodimlarning psixologik muvofiqligi bo'lishi kerak. Motivatsiya tizimi xodimlarning boshqaruv madaniyatini hisobga olishi kerak. Menejerlar va xodimlarning individual va guruhli qiymat tizimlari ularning korxona tuzilmasi va umumiy maqsadlari doirasidagi vazifalariga mos kelishi kerak. Umuman olganda, tavsiflangan funktsional va psixologik tamoyillarning kombinatsiyasi faol sanoat o'sishi va keng tarqalgan vertikal integratsiya strategiyalari davrida sanoat gigantlarini samarali boshqarishni ta'minladi.

Menejment nazariyasida Ikkinchi jahon urushidan keyingi davr tizim tushunchalarining rivojlanishi bilan xarakterlandi. Birinchilardan biri N.Viner va K.Shennon tomonidan 1949-yilda shakllantirilgan axborot nazariyasi boʻldi.Unda firmalarning boʻlinmalari axborotni qabul qiluvchi, qayta ishlovchi va uzatuvchi subʼyektlar sifatida qaraldi. Kompaniya axborot aloqalari tufayli yaxlit tizimga aylandi. Ushbu tizimning strukturasini loyihalash vazifasi axborot aloqalarini optimallashtirish va boshqaruv darajalari o'rtasida axborotni siqish va qayta ishlash vazifalarini taqsimlash va samarali qayta aloqani ta'minlashdan iborat edi.

Maqsadli tizim sifatida korxona kontseptsiyasi doirasida tashkiliy tuzilmani ierarxik parchalanish va maqsadlar daraxtini sintez qilish orqali amalga oshirish taklif qilindi. Tashkilotning funktsional printsipiga o'xshab, maqsadlarni guruhlash va ularni bitta birlik mas'uliyatiga o'tkazish uchun maqsadlar va ularga erishish uchun ajratilgan resurslarning bir xilligi belgisi (funktsional potentsial) ishlatilgan. Ushbu kontseptsiya barcha tashkilotlar uchun umumiy tizim qonunlaridan foydalanishga asoslangan yagona metodologiyadan foydalangan holda har xil turdagi tashkiliy tuzilmalarni loyihalash imkoniyatini nazariy jihatdan asoslab berdi. Shunday qilib, funktsional tuzilma ishning bir xilligi belgisiga asoslangan maqsadli tashkilotning alohida holatiga aylandi.

Bu vaqtga kelib keng tarqalgan boshqaruvning bo'linma tuzilmalari uchun boshqaruvning eng yuqori darajasidagi maqsadlarni farqlash alohida, bir-biriga bog'liq bo'lmagan faoliyat sohalaridagi faoliyatning rentabelligi uchun to'liq javobgarlik printsipi asosida amalga oshirildi. Ushbu maqsadlarga erishish uchun mahsulot yoki mintaqaviy bo'limlar, boshqacha aytganda, foyda markazlari deb ataladigan bo'limlar javobgar edi. Foyda markazlari doirasidagi maqsadlar ierarxiyasining keyingi darajasida vazifalarni taqsimlash funktsional printsip bo'yicha amalga oshirildi. Biroq, bo'linma tuzilmalari foyda markazlarining bir nechta funktsional quyi tuzilmalarining oddiy yig'indisi emas edi. Bo'linma tuzilmasida kompaniyani barcha bo'limlar uchun umumiy turdagi resurslar bilan ta'minlaydigan markazlashtirilgan funktsional birliklar tuzilishi mumkin: moliya, kadrlar, ta'minot, energiya va boshqalar.

Tuzilmalarni loyihalashning eng kompleks yondashuvi Simon, Marg va boshqalarning ishlarida shakllantirilgan korxona boshqaruvining tizimli kontseptsiyasi doirasida ishlab chiqilgan. Bu erda struktura boshqa ichki va tashqi o'zgaruvchilar to'plamiga muvofiq optimallashtiriladi: talab, raqobatchilar, institutsional muhit, biznes maqsadlari, ishlab chiqarish texnologiyasi, rejalashtirish va nazorat qilish tizimi, aktsiyadorlar manfaatlari, korxona rahbariyati va xodimlari.

Ushbu davrdagi tashkilotlar nazariyasida tizimli yondashuvni ishlab chiqish J.Tompson va J.Gelbreytning vaziyatni boshqarish bo'yicha ishlari bo'lib, u asosiy vaziyat o'zgaruvchilarning o'ziga xos holatiga qarab boshqaruv tashkilotini moslashtirish zarurligini asosladi. ham tashqi, ham ichki. Bundan tashqari, zarur o'zgarishlar menejerlarning vakolat doirasini o'zgartirishdan tashkiliy tuzilma turini o'zgartirishgacha bo'lishi mumkin. Keyinchalik bu g'oyalar M. Porter va G. Mintsberg asarlarida rivojlandi. Vaziyatli yondashuv, xususan, har bir bo'lim muayyan ish sharoitlariga qarab, turli funktsional yoki matritsali boshqaruv quyi tuzilmalariga ega bo'lishi mumkin bo'lgan bir nechta tuzilmalarni loyihalash tamoyillarini oqladi.

Boshqaruv nazariyasi va amaliyotidagi navbatdagi fundamental yutuq 70-yillarning o'rtalarida, menejmentning evolyutsion kontseptsiyasi shakllantirilganda sodir bo'ldi. Uning mualliflari 40-yillarning ikkinchi yarmidan boshlab korxona rivojlanish dinamikasini va bu jarayonlarda tashkiliy-texnikaviy innovatsiyalarning rolini o'rgangan tadqiqotchilar edi. Evolyutsion kontseptsiyaning boshlanishi A.Chandler tomonidan 1962 yilda "Strategiya va tuzilma" kitobi nashr etilganda qo'yilganligi umumiy qabul qilinadi. Nazariyaning keyingi rivojlanishini I.Ansoff, R.Nelson va boshqalar davom ettirdilar.P.Druker amaliy va nazariy menejmentning rivojlanishiga asosan oʻxshash pozitsiyalardan qaradi. Evolyutsion kontseptsiya N.Kondratiev va J.Shumpeterlarning makroiqtisodiy jarayonlar rivojlanishining tabiiy mantiqiy tadqiqotlariga asoslanadi. Ushbu rivojlanish kontekstida iqtisodiy tarmoqlar, strategiyalar va kompaniya tuzilmalari tabiiy ravishda rivojlanadi. Shu bilan birga, vaziyatli o'zgaruvchilarning o'zaro bog'liqligining tasodifiy tabiati G'arb firmalari faoliyatining tarixiy retrospektivini o'rganishga asoslangan yanada qat'iy evolyutsiya mantig'i bilan almashtirildi. Shunday qilib, agar situatsion yondashuv muayyan vaziyat uchun firmalarning statik, optimal strategiyalari va tuzilmalari mavjudligini nazarda tutgan bo'lsa, evolyutsion yondashuv doimiy moslashish va rivojlanish zarurligini o'z ichiga oladi.

40-yillarning oxiridagi boshqaruv inqilobidan keyin rivojlanib kelgan ushbu nazariy kontseptsiya 70-yillarning o'rtalarida, kompaniyalarning tashqi muhitining rivojlanish sur'atlari tez sur'atlar bilan o'sa boshlagan paytda e'tirof etildi. P.Druker bu davrni “naqshlarsiz davr”, D.Bell esa “industriyadan keyingi davr” deb atadi. Boshqaruv nazariyasining evolyutsion kontseptsiyasi, xususan, aviatsiya sanoatida qo'llaniladigan murakkab ko'p o'lchovli matritsali boshqaruv tuzilmalarining paydo bo'lishini nazariy jihatdan asosladi. Shunday qilib, innovatsion va strategik reaktsiyaning bir qismi sifatida kompaniya tomonidan uzoq muddatli loyihalarni ishlab chiqish uchun mas'ul bo'lgan strategik iqtisodiy markazlarning boshqaruv tuzilmalarida paydo bo'lishi, bu ishlanmalarni bir vaqtning o'zida bir nechta texnologik o'zaro bog'liq bo'lgan foyda markazlari bilan ta'minlash tushuntirildi. .

Evolyutsion kontseptsiya doirasida firmalarning boshqaruv tuzilmalarini tiplashtirish amalga oshirildi va ularning iqtisodiy faoliyat sharoitlarining murakkablashishi bilan bog'liq evolyutsiyasi modeli qurildi. Ammo, xarakterli jihati shundaki, tashkiliy dizaynda standart echimlar strategiyaning individual xususiyatlarini neytrallashtiradi, ular firmalarning raqobatdosh ustunliklari asosini tashkil qiladi va keyingi rivojlanish uchun asos yaratadi. Bu globallashuv jarayoniga xos bo'lgan tizimli va uzluksiz tashqi o'zgarishlar sharoitida boshqaruv strategiyalari va tuzilmalarini ishlab chiqishning uzluksizligi tamoyilini buzadi.

SSSRda korxonalarni boshqarishni tashkil etish bo'yicha birinchi tadqiqotlarning paydo bo'lishi, shu jumladan strategiyalar va tuzilmalarni ishlab chiqish muammosi 60-yillarga to'g'ri keladi. Umuman olganda, nazariy jihatdan bu davrda tashkiliy tuzilmalarning quyidagi turlarini ajratish odatiy hol edi: chiziqli, funktsional, chiziqli-funktsional, chiziqli-shtat, matritsa. Chiziqli tashkiliy tuzilmalar bo'limlarning aniq funktsional ixtisoslashuvi mavjud bo'lmaganda, xodimlarning yuqori rahbarga ma'muriy bo'ysunishi bilan aniq tashkiliy ierarxiyani nazarda tutadi. Ular klassik byurokratik tashkilotni ifodalagan va barqaror tashqi muhitda samarali boshqaruvni ta'minlagan. Funktsional tuzilmalar chiziqli tuzilmalarga o'ziga xos antiteza sifatida qaraldi. Ularning chiziqlilardan asosiy farqi bajarilgan ish turlari bo'yicha bo'linmalarning funktsional ixtisoslashuvida edi. Ushbu sxema, mualliflarning fikriga ko'ra, ishning yuqori professional darajasini va yakuniy mahsulot sifatini ta'minladi. Biroq, bunday sxema murakkab mahsulotlarni yaratish uchun etarlicha qat'iy emas edi, bu bo'limlarni nafaqat funksionallik bo'yicha, balki mahsulotning hayot aylanish bosqichlari va alohida quyi tizimlar bilan ishlash bo'yicha ham ixtisoslashtirishni talab qildi. Shuning uchun funktsional tashkiliy tuzilma yirik korxonalar uchun yaroqsiz deb topildi.

Chiziqli va funktsional tuzilmalarning kamchiliklarini bartaraf etish vositasi sifatida chiziqli-shtatli tuzilmalar taklif qilindi. Ularning o'ziga xos xususiyati shundaki, bir qator yordamchi va yordamchi funktsiyalar alohida markazlashtirilgan bo'linmalarga bo'lingan bo'lib, ular boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishda chiziqli menejerlarga maslahat berishadi. Shtab bo'linmalari maslahat vakolatiga ega bo'lib, ularning qarorlari chiziqli ma'muriy vertikal orqali amalga oshirildi. Tarmoqli shtat tuzilmalari yirik korxonalarni malakali boshqarishni ta'minladi, ammo qarorlarning uzoq zanjiri tufayli ular etarli darajada moslashuvchan bo'lib qoldi.

Moslashuvchanlik muammosi barcha darajadagi shtab-kvartiraning funktsional va chiziqli bo'linmalari o'rtasida bevosita boshqaruv aloqalarini o'rnatish orqali hal etila boshlandi. Bu tarmoq va funktsional menejerlar o'rtasida mas'uliyat sohalarini aniq taqsimlashni anglatardi. Ko'pincha chiziq menejeri ish dasturini amalga oshirish va bo'lim uchun resurslarni taqsimlash uchun mas'ul edi va funktsional menejer zarur darajadagi ixtisoslashgan potentsialni ta'minladi: kadrlar malakasi, asbob-uskunalarning yangiligi va ishlashi. Bunday tuzilmalar chiziqli funktsional deyiladi. Umuman olganda, tashkiliy tuzilmalarning yuqoridagi nazariy tasnifi G'arb boshqaruv nazariyasida qabul qilingan tipologiyaga mos keladi. Sifat farqi mamlakatimizda qabul qilingan tasnifning yuqori darajadagi mavhumligi va nazariy konventsiyasidadir. Amalda chiziqli va funksional tuzilmalar sof shaklda uchramaydi. Bundan tashqari, xo'jalik faoliyatining funktsiyalari asosida korxona bo'linmalarining differensiatsiyasi yuzaga kela boshlagan zahoti ularning farqlarining ma'nosi yo'qoladi. Chiziqli va funktsional bo'ysunish aralashtiriladi. Shuning uchun yuqoridagi chiziqli va funktsional tuzilmalar tushunchalari tashkiliy tuzilmalarning tasniflash turlariga emas, balki boshqaruvchi vakolatlarining turlariga: chiziqli (ma'muriy) yoki funktsional (xodimlar, muvofiqlashtirish) bilan bog'liq. Vakolatning ikkala turi ham har qanday tashkiliy tuzilmada uchraydi.

Tashkiliy tuzilmalarning tipologiyasi bo'linishlar farqlanadigan xususiyatga asoslanishi kerak: funktsional, loyiha, mahsulot, bozor, texnologik, mintaqaviy va boshqalar. Agar siz ushbu mantiqqa amal qilsangiz, yuqoridagi tushunchada haqiqatan ham funktsional va chiziqli tuzilmalar mavjud emas. Chiziqli-shtatli va chiziqli-funktsional tuzilmalar bizning holatlarimizda G'arb nazariyasida qabul qilingan tasnifga ko'ra funktsional tuzilmalarning navlari hisoblanadi.

Tuzilmalarni mahalliy tasniflashning xususiyatlarini osongina tushuntirish mumkin. Mikroiqtisodiy darajadagi faoliyat ko'lami ta'siridan foydalangan iqtisodiyotning monopolistik tuzilishi sharoitida korxonalar aksariyat hollarda yagona mahsulot va yagona bozor bo'lib qoldi. Shuning uchun ichki farqlanish belgilarining xilma-xilligi yo'q edi. Yagona muhim belgi funktsional edi. Va ikkinchi darajali tasniflash xususiyatlari birinchi o'ringa chiqdi. SSSRdagi tashkiliy tuzilmalarni tasniflash xususiyatlaridan kelib chiqib, ularni loyihalashda turli yondashuvlar shakllana boshladi. Dastlab, G'arb nazariyasida tuzilmalarni loyihalashda funktsional yondashuv haqida gapirganda, yuqorida ko'rsatilgan ichki samaradorlik qoidalariga asoslangan tuzilmalarni optimallashtirgan funktsional yondashuv ustunlik qildi. Rivojlanish korxonalari va seriyali zavodlar negizida ilmiy-ishlab chiqarish korxonalari birlashtirilgandan va yaratilgandan so'ng, amaliy boshqaruv vazifalarining murakkabligi funktsional tuzilmalar doirasida boshqaruvni tashkil etishda ularni hal qilish imkoniyatlaridan oshib keta boshladi. Natijada, tashkiliy dizaynga yangi yondashuvlar shakllantirildi: maqsadli, tizimli, vaziyatli va evolyutsion. Ammo agar ularning dastlabki uchtasi o'xshash G'arb nazariyalariga to'g'ri kelgan bo'lsa, unda evolyutsion kontseptsiyaning o'ziga xosligi bor edi.

stol 2. Strategiya va boshqaruv tuzilmalarini ishlab chiqishning nazariy usullarini ishlab chiqish xronologiyasi Davr Aerokosmik korxonalarning amaliy tuzilmalarini shakllantirish Nazariy usullarni shakllantirish.

1900-1930 yillar Sanoatning shakllanishi Vertikal integratsiya strategiyalari. Funktsional tuzilmalar va yirik loyihalar. Moslashuvchan funktsional va loyiha tuzilishi. 1940-1950 yillar Bozorning farqlanishi, tez o'sishi va harbiy buyurtmalarning qisqarishi (yagona strategik o'zgarishlar) Mahsulotni yangilash. Aloqasiz diversifikatsiya. Loyiha-matritsa va bo'linma tuzilmalari. Tuzilmalarni loyihalashning funktsional va psixologik usullari. 1960-1980 yillar Bozorning barcha tarmoqlarini barqaror rivojlantirish, texnologik farqlash. Milliy bozorlarning ko'p raqobatli muhiti. O'zaro bog'langan diversifikatsiya. Ko'p o'lchovli matritsali tuzilmalar. Boshqaruvning tizimli va vaziyatli tushunchalari. Maqsadli dizayn usullari. 1990-yillar - Jahon iqtisodiyotining globallashuvi. Bozorlarning strategik transformatsiyasi. Xalqaro raqobat sharoitida kompaniyalarni birlashtirish. Barcha muhim texnologik, mahsulot va bozor sohalarida bo'limlar bilan ko'p o'lchovli tuzilmalarni shakllantirish. Iqtisodiyot va boshqaruv rivojlanishining evolyutsion konsepsiyasi

1970-1980 yillar Iqtisodiy o'zgarishlarning boshlanishi, keyinchalik - buyurtmalarning beqarorligi Rivojlanayotgan va ishlab chiqaruvchi korxonalarning ilmiy va ishlab chiqarish korxonalariga birlashishi va integratsiyasi. Konversiya sohalarida bo'linma tuzilmalarining elementlari, dastur-maqsadli, vaziyatli va evolyutsion dizayn usullari, 1920 - 1960 yillar. Deterministik iqtisodiy muhitda barqaror o'sish Mahsulotlarni ishlab chiqish, ishlab chiqarish va yangilash. Chiziqli-funksional va konstruktiv-matritsali tuzilmalar. Funktsional va tizimli loyihalash usullari

Ushbu yondashuv doirasida mahalliy boshqaruv amaliyotida tuzilmalarning rasmiy parametrlarini aniqlash va ushbu parametrlarning mumkin bo'lgan tipik qiymatlarini belgilash odatiy hol edi. Bunday parametrik model asosida shifrlash tizimiga ega struktura klassifikatori yaratilgan. Amaliy tuzilmalar parametrlarining qiymatlarini kuzatish va qayd etish orqali ularning rivojlanishidagi barqaror tendentsiyalar va parametrlarning optimal qiymatlari to'g'risida xulosalar chiqarildi. Shunday qilib, 1972-1975 yillarda 24 ta ilmiy-tadqiqot institutidan 18 tasi tasnif kodlarini o'zgartirdi.Bu yondashuvning afzalligi uning dinamikligi va amaliyligidir. Kamchiliklar, ushbu tamoyilga muvofiq ishlab chiqilgan tuzilma korxonaning yangi istiqbolli muammolarini hal qilish, o'tgan tashkiliy tajriba va standart tuzilmaviy parametrlarga e'tibor berish bilan bog'liq. Va standart tashkiliy echimlarning kamchiliklari allaqachon muhokama qilingan.

Umuman olganda, strategiyalar va boshqaruv tuzilmalarini loyihalash kontseptsiyalarining tahlili shuni ko'rsatadiki, nazariyani ishlab chiqish kompaniya va korxonalarning amaliy faoliyatida yuzaga keladigan muammolarni hal qilish imkonini berdi. Buni boshqaruv muammolari evolyutsiyasining xronologik muvofiqligi, ilg'or amaliy yechimlar va nazariy tushunchalar ham tasdiqlaydi (2-jadvalga qarang). Ilg'or amaliy echimlarni umumlashtirish nazariy boshqaruv modellarining asosini tashkil qiladi, keyinchalik ular shunga o'xshash muammolarni hal qilishni istagan har bir kishi tomonidan takrorlanadi.

--Nikolay alekseev 10:35, 2011 yil 7 sentyabr (MSD)

Tashkiliy tuzilmalarni shakllantirish tamoyillarini amalga oshirish shakllari va usullari bir nechta turlarni ajratish imkonini beradi. Shunday qilib, boshqaruv funktsiyalarining differentsiatsiyasi va integratsiyasi darajasi (darajasi) bo'yicha tuzilmalarning ikkita klassi ajratiladi:

• integratsiyaning markazlashtirilgan turiga asoslangan mexanik yoki byurokratik, piramidal;
• integratsiyaning markaziy va erkin turlarining kombinatsiyasiga asoslangan organik yoki adaptiv, ko'p o'lchovli.

Mexanik (byurokratik) piramidal tuzilmalar

Barqarorlik va ratsionalizm 20-asr boshlarida tashkilotlarning byurokratik boshqaruv tuzilmalarini shakllantirishning ustuvor parametrlari edi. Nemis sotsiologi Maks Veber tomonidan ishlab chiqilgan byurokratiya tushunchasi ratsional tuzilmaning quyidagi xususiyatlarini o'z ichiga oladi:

• har bir lavozimda yuqori malakali mutaxassislarning paydo bo'lishiga olib keladigan aniq mehnat taqsimoti;
• boshqaruv darajalari ierarxiyasi, bunda har bir quyi daraja yuqoriroq tomonidan boshqariladi va unga bo'ysunadi;
• xodimlarning o'z vazifalarini bajarishi va turli vazifalarni muvofiqlashtirishning bir xilligini ta'minlaydigan umumlashtirilgan rasmiy qoidalar va standartlarning o'zaro bog'langan tizimining mavjudligi;
• mansabdor shaxslar tomonidan xizmat vazifalarini bajarishda rasmiy shaxssizlik;
• malaka talablariga qat'iy rioya qilgan holda ishga qabul qilish; xodimlarni o'zboshimchalik bilan ishdan bo'shatishdan himoya qilish.

Piramidal byurokratik tuzilmalarga quyidagilar kiradi: chiziqli, funktsional, chiziqli-funksional, chiziqli-shtat, bo'linmali tashkiliy tuzilmalar.

Tashkiliy boshqaruvning chiziqli tuzilishi

Chiziqli tuzilma buyruqbozlik va markazlashuv birligi tamoyilini amalga oshiradi, bitta boshqaruvchi tomonidan barcha boshqaruv funktsiyalarini bajarishini va barcha quyi bo'linmalarning buyruqlar birligi huquqlari bilan unga bo'ysunishini ta'minlaydi (11.1-rasm).

Bu eng oddiy tashkiliy boshqaruv tuzilmalaridan biridir. Chiziqli tuzilmalarda ierarxiya aniq ko'rinadi: har bir tarkibiy bo'linmaning boshida to'liq vakolatlarga ega bo'lgan, o'ziga bo'ysunadigan xodimlarni yakka o'zi boshqarishni amalga oshiradigan va barcha boshqaruv funktsiyalarini uning qo'lida to'playdigan menejer turadi.

Chiziqli boshqaruv bilan har bir bo'g'in va har bir bo'ysunuvchi bitta menejerga ega bo'lib, ular orqali barcha boshqaruv buyruqlari bir vaqtning o'zida bitta kanal orqali o'tadi. Bunday holda, boshqaruv darajalari boshqariladigan ob'ektlarning barcha faoliyati natijalari uchun javobgardir. Gap menejerlarni ob'ekt bo'yicha taqsimlash haqida ketmoqda, ularning har biri barcha turdagi ishlarni bajaradi, ma'lum bir ob'ektni boshqarish bilan bog'liq qarorlarni ishlab chiqadi va qabul qiladi.

Chiziqli boshqaruv tuzilmasida qarorlar yuqoridan pastgacha zanjir bo'ylab qabul qilinganligi va boshqaruvning eng past darajasidagi rahbar o'zidan yuqori bo'lgan menejerga bo'ysunganligi sababli, ushbu tashkilot rahbarlarining o'ziga xos ierarxiyasi shakllanadi. (masalan, bo'lim mudiri, bo'lim boshlig'i, do'kon direktori, uchastka ustasi, muhandis , do'kon boshlig'i, korxona direktori). Bunda buyruqlar birligi printsipi amal qiladi, uning mohiyati shundan iboratki, bo'ysunuvchilar faqat bitta rahbarning buyrug'ini bajaradilar. Chiziqli boshqaruv tuzilmasida har bir bo'ysunuvchining o'z boshlig'i va har bir boshliqning bir nechta bo'ysunuvchilari mavjud. Ushbu tuzilma kichik tashkilotlarda, yiriklarida esa - boshqaruvning eng quyi darajasida (bo'lim, jamoa va boshqalar) ishlaydi.

Chiziqli tashkiliy boshqaruv tuzilmasi o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega (11.1-jadval).

11.1-jadval

Chiziqli boshqaruv strukturasining afzalliklari va kamchiliklari

Afzalliklar

Kamchiliklar

Boshqaruvning birligi va ravshanligi. Ijrochilarning harakatlarini muvofiqlashtirish. Boshqaruv qulayligi (bitta aloqa kanali). Mas'uliyatni aniq ifoda etdi. Qaror qabul qilishda samaradorlik. Rahbarning o'z bo'limi faoliyatining yakuniy natijalari uchun shaxsiy javobgarligi.

Menejerga yuqori talablar qo'yiladi, u barcha boshqaruv funktsiyalarida samarali etakchilikni ta'minlashga har tomonlama tayyor bo'lishi kerak. Rejalashtirish va qarorlarni tayyorlash uchun aloqalarning yo'qligi. Bo'ysunuvchi va yuqori tashkilotlar bilan ko'plab aloqalar tufayli o'rta darajadagi ma'lumotlarning haddan tashqari yuklanishi. Bir xil darajadagi bo'limlar o'rtasidagi qiyin aloqa. Boshqaruvning yuqori darajasida hokimiyatning konsentratsiyasi.

Funktsional tuzilmalarda o'z faoliyati natijalari uchun vakolat va javobgarlikka ega bo'lgan funktsional birliklar yaratiladi. Chiziqli bo'g'inlar funktsionallardan ob'ektni boshqarish funktsiyalari, vakolatlar va mas'uliyatlar majmuasi bilan ajralib turadi. Xulosa shuki, muayyan masalalar bo'yicha muayyan funktsiyalarni bajarish mutaxassislarga topshiriladi, ya'ni. Har bir boshqaruv organi (yoki ijroiya organi) boshqaruv faoliyatining muayyan turlarini bajarishga ixtisoslashgan. Tashkilotda, qoida tariqasida, bir xil profildagi mutaxassislar ixtisoslashtirilgan tarkibiy bo'linmalarga (bo'limlarga), masalan, rejalashtirish bo'limi, buxgalteriya bo'limi va boshqalarga birlashtirilgan. Shunday qilib, tashkilotni boshqarishning umumiy vazifasi o'rta darajadan boshlab, funktsional mezonlarga ko'ra bo'linadi. Shuning uchun nom - funktsional boshqaruv tuzilmasi (11.2-rasm). Barcha boshqaruv funktsiyalarini tushunishi va bajarishi kerak bo'lgan universal menejerlar o'rniga o'z sohasida yuqori malakaga ega bo'lgan va ma'lum bir sohaga (masalan, rejalashtirish va prognozlash) mas'ul bo'lgan mutaxassislar jamoasi paydo bo'ladi.

Funktsional tuzilma boshqaruv funktsiyalarini tarkibiy bo'linmalar o'rtasida taqsimlash va birlashtirish tamoyilini amalga oshiradi va har bir quyi darajadagi chiziqli bo'linmaning boshqaruv funktsiyalarini amalga oshiradigan bir nechta yuqori darajadagi menejerlarga bo'ysunishini ta'minlaydi. Ushbu tuzilmaning afzalliklari va kamchiliklari jadvalda keltirilgan. 11.2.

11.2-jadval

Funktsional boshqaruv strukturasining afzalliklari va kamchiliklari

Afzalliklar

Kamchiliklar

Funktsiyalarni bajarish uchun mas'ul bo'lgan mutaxassislarning yuqori malakasi (kasbiy mahoratni oshirish). Yo'nalish menejerlarini ba'zi maxsus masalalarni hal qilishdan ozod qilish. Boshqaruv jarayonlari va operatsiyalarini standartlashtirish, rasmiylashtirish va dasturlash. Boshqaruv funktsiyalarini bajarishda takrorlash va parallellikni bartaraf etish. Generalistlarga bo'lgan ehtiyojni kamaytirish. Strategik qarorlarni markazlashtirish va operativ qarorlarni markazsizlashtirish.

O'z bo'limlarining maqsad va vazifalariga erishish uchun haddan tashqari qiziqish. Turli funktsional birliklar o'rtasidagi doimiy aloqalarni saqlashdagi qiyinchiliklar. Haddan tashqari markazlashtirish tendentsiyalarining paydo bo'lishi. Qaror qabul qilish jarayonlarining davomiyligi. O'zgarishlarga javob berishda qiynaladigan nisbatan muzlatilgan tashkiliy shakl. Hokimiyat bo'linishining murakkabligi (ko'p bo'ysunish).

Mutaxassislar kompaniyaning kattaligi va boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi o'rtasidagi yaqin bog'liqlikni ta'kidlaydilar. Korxona hajmini kengaytirish va ichki munosabatlarning murakkabligini oshirish shart-sharoitlarni yaratadi, shuningdek, kompaniya ichidagi boshqaruvni tashkil qilishni qayta qurishga qaratilgan murakkab qarorlar qabul qilishni talab qiladi; kompaniya hajmining oshishi tarkibiy tabaqalanishning chuqurlashishiga olib keladi (filiallar, boshqaruv darajalari, tashkiliy birliklar).

O'z navbatida, bu ma'muriy va boshqaruv xarajatlarining, shuningdek, muvofiqlashtirish bilan bog'liq xarajatlarning oshishiga olib keladi, lekin yirik firmalarning bir xilligi ustunligini kamaytirmaydi, bu esa ushbu firmalarning yagona markazdan boshqarilishi bilan bog'liq. Shu bilan birga, yirik firmalarning tarkibiy farqlash xususiyati boshqaruvning bilvosita (iqtisodiy) usullaridan foydalanishni va turli tashkiliy bo'linmalar faoliyatini muvofiqlashtirishni talab qiladi.

Qo'mitalarning turlari

Boshqaruv bo'linmalari harakatlarini muvofiqlashtirishni, qarorlar qabul qilishda maslahatlashishni, vakolat va mas'uliyatni belgilashni, ish jadvalini ishlab chiqishni talab qiladigan bunday ishlarda qo'mitalardan foydalanishning afzalligi shubhasizdir.

Tashkiliy tuzilmalarning yangi turlari

Hozirgi vaqtda tarmoq va virtual tashkilotlar, "ichki" bozorlarga ega bo'lgan tashkilotlar, ko'p qirrali tashkilotlar, bozorga yo'naltirilgan tashkilotlar, tadbirkorlik tashkilotlari, ishtirokchi, adhokratik, intellektual, trening tashkilotlari, aylanma korporatsiyalar va boshqalar kabi tuzilmalar rivojlanmoqda.

Tarmoq strukturasi tashkilot o'zining asosiy funktsiyalarini (ishlab chiqarish, sotish, moliya, tadqiqot va ishlanmalar) kichik bosh tashkilot vositachiligida alohida pudratchi kompaniyalar o'rtasida taqsimlashini anglatadi. Gipotetik tarmoq tashkilotining tashkiliy diagrammasi rasmda keltirilgan. 11.10.

Tarmoq tashkilotlari boshqa turdagi tashkilotlardan bir qancha jihatlari bilan farqlanadi. Birinchidan, tarmoq tashkilotlari resurslar oqimini boshqarishning ma'muriy shakllaridan ko'ra ko'proq bozor mexanizmlariga tayanadi. Ikkinchidan, ko'plab yangi ishlab chiqilgan tarmoqlar ishtirokchilar uchun ko'proq vakolatli va jalb qilingan rolni o'z ichiga oladi. Uchinchidan, ko'payib borayotgan tarmoqlarda tarmoqlar kooperatsiyaga va guruh a'zolari - ishlab chiqaruvchilar, etkazib beruvchilar, savdo va moliyaviy kompaniyalarning aktsiyalariga o'zaro egalik qilishga asoslangan tashkilotlar birlashmasi hisoblanadi.

Tarmoq tuzilishi bilan chambarchas bog'liq bo'lib, virtual tashkilot yoki tuzilma deb ataladi. An'anaviy qo'shilish va sotib olishdan farqli o'laroq, virtual tashkilotlardagi hamkorlar xarajatlarni taqsimlaydilar, bir-birlarining ishlab chiqarish tajribasidan foydalanadilar va xalqaro bozorlarga kirishadi.

Kelajakdagi tarmoq virtual tashkilotlarining o'ziga xos xususiyatlarini quyidagicha ko'rsatish mumkin:

1. kuchli aloqalarni o'rnatish uchun axborot texnologiyalaridan foydalanish;
2. yangi imkoniyatlarni amalga oshirish uchun kuchlarni birlashtirish;
3. an'anaviy chegaralarning yo'qligi - ishlab chiqaruvchilar, etkazib beruvchilar va mijozlar o'rtasidagi yaqin hamkorlik bilan bir kompaniya qaerda boshlanib, boshqasi tugashini aniqlash qiyin;
4. bunday tashkilotlarning asosiy afzalliklari va kamchiliklari jadvalda keltirilgan. 11,7;
5. ishonch - sheriklar "umumiy taqdir" hissini baham ko'rishadi, ularning har birining taqdiri boshqasiga bog'liqligini tushunishadi;
6. Mukammallik - Har bir sherik alyansga turli xil "asosiy vakolat" olib kelganligi sababli, har tomonlama zamonaviy tashkilot yaratish mumkin.

11.7-jadval

Tashkilotning tarmoq tuzilishining asosiy afzalliklari va kamchiliklari

Afzalliklar	Kamchiliklar
Global raqobatbardoshlik. Mehnatdan moslashuvchan foydalanish. Bozor talablariga yuqori moslashuvchanlik. Ierarxiya darajalari sonini (2-3 darajagacha) kamaytirish va shunga mos ravishda boshqaruv xodimlariga bo'lgan ehtiyoj.	Kompaniya faoliyati ustidan bevosita nazoratning yo'qligi. Guruh a'zolarining istalmagan yo'qolishi ehtimoli (agar subpudratchi nafaqaga chiqsa va uning kompaniyasi bankrot bo'lsa). Xodimlarning past sodiqligi.

Ko'p o'lchovli tashkilot. Bu atama birinchi marta 1974 yilda V. Goggin tomonidan Dow Corning korporatsiyasining tuzilishini tavsiflashda ishlatilgan. Ko'p o'lchovli tashkilotlar an'anaviy turdagi tashkiliy tuzilmalarga alternativadir. Ma'lumki, an'anaviy tashkiliy tuzilmalarda tashkiliy bo'linmalarni taqsimlash, qoida tariqasida, quyidagi mezonlardan biriga muvofiq amalga oshiriladi:

• funktsional (moliya, ishlab chiqarish, marketing);
• oziq-ovqat mahsulotlari (masalan, turli xil tovarlar va xizmatlar ishlab chiqaradigan zavodlar yoki ishlab chiqarish birliklari);
• bozor (masalan, mintaqaviy tamoyil yoki iste'molchi turi bo'yicha).

Faoliyatning o'ziga xos xususiyatlariga qarab, tashkiliy tuzilmani qurishda u yoki bu mezon ustunlik qiladi. Vaqt o'tishi bilan kompaniyaning o'zida tashqi o'zgarishlar va o'zgarishlar (uning hajmi, faoliyat ko'lami, boshqa ichki omillar) ta'siri ostida kompaniyaning tashkiliy tuzilmasi ham, bo'linmalarni ajratishning ustuvor printsipi ham o'zgarishi mumkin. Masalan, mintaqaviy bozorlarga kirish bilan an'anaviy chiziqli-funktsional tuzilmani mintaqaviy bo'linma tuzilmasiga aylantirish mumkin. Shu bilan birga, qayta tashkil etish ancha uzoq va murakkab jarayondir.

Dinamik tashqi muhitda kompaniya o'zgarishlarga bir zumda javob bera olishi kerak, shuning uchun qayta qurish kerak bo'lmagan tuzilma talab qilinadi. Bunday tuzilma ko'p o'lchovli tashkilotdir.

Ko'p o'lchovli tashkilotlar - bu tuzilmaviy bo'linmalar bir vaqtning o'zida bir nechta funktsiyalarni bajaradigan tashkilotlar (go'yo bir nechta o'lchovlarda) (11.11-rasm), masalan:

• ularning ishlab chiqarish faoliyatini zarur resurslar bilan ta'minlash;
• muayyan iste'molchi yoki bozor uchun ma'lum turdagi mahsulot yoki xizmatlarni ishlab chiqarish;
• o'z mahsulotlarini sotish (tarqatish) ni ta'minlash va muayyan iste'molchiga xizmat ko'rsatish.

Ko'p o'lchovli tashkilotning asosi avtonom ishchi guruh (birlik) bo'lib, u barcha uchta funktsiyani amalga oshiradi: ta'minot, ishlab chiqarish, tarqatish.

Bunday guruh "foyda markazi" bo'lishi mumkin. Ba'zan bu mustaqil kompaniyalar bo'lishi mumkin.

Bo'limlar tashkiliy tuzilmaga osongina kiritiladi va undan tashqarida bo'ladi, ularning hayotiyligi talab qilinadigan tovarlar va xizmatlarni ishlab chiqarish qobiliyatiga bog'liq. Mahsulot yoki xizmat ko'rsatishga yo'naltirilgan bo'linmalar ichki va tashqi etkazib beruvchilarga shartnoma asosida haq to'laydi. Funktsional bo'linmalar (ishlab chiqarish, omborxona, xodimlar, buxgalteriya hisobi) asosan kompaniyaning boshqa bo'linmalariga xizmat ko'rsatadi, ular uchun etkazib beruvchilardir. Shunday qilib, tashkilot ichida ichki bozor paydo bo'ladi. Bo'limlar ichki va tashqi iste'molchilar ehtiyojlarining o'zgarishiga moslashuvchan tarzda javob beradi. Iste'molchilar avtomatik ravishda etkazib beruvchilarni nazorat qiladi. Shu bilan birga, birlikning ishlash ko'rsatkichlari boshqa birlik ko'rsatkichlariga bog'liq emas, bu esa bo'linma faoliyatini monitoring qilish va baholashni osonlashtiradi.

Ko'p o'lchovli tashkilotlarning xususiyatlari quyidagilardan iborat:

• bo'linma byudjetlari bo'linmalarning o'zlari tomonidan ishlab chiqiladi, kompaniya ularga mablag'larni kiritadi yoki kreditlar beradi;
• ko'p o'lchovli tashkilotlarda ikki tomonlama bo'ysunish yo'q, chunki ikki o'lchovli matritsa modelida guruh rahbariyati birlashtirilgan;
• ko'p o'lchovli tashkilot ichidagi ko'p birliklar ham ko'p o'lchovli bo'lishi mumkin. Butun tashkilot ko'p o'lchovli bo'lmasa ham bo'linmalar ko'p o'lchovli bo'lishi mumkin (masalan, yirik korporatsiyaning hududiy bo'linmasi ko'p o'lchovli tuzilishga ega bo'lishi mumkin, korporatsiya esa bo'linmali tuzilmadir);
• umuman tashkiliy tuzilmani va avtonom guruhlarning munosabatlarini qayta tashkil etishning hojati yo'q, bo'linmalar shunchaki tuzilishi, tugatilishi yoki o'zgartirilishi mumkin;
• tashkilotning har bir bo'limi to'liq avtonom bo'lishi mumkin, ishga yollash, tayyor mahsulotlarni sotish va hokazolar bilan shug'ullanadi;
• avtonom guruhlar samaradorligining asosiy ko'rsatkichi - olingan foyda; bu guruh faoliyatini tahlil qilish va nazorat qilishni soddalashtiradi, byurokratizatsiyani kamaytiradi va boshqaruv tizimini yanada samarali qiladi.

Ko'p o'lchovli tashkilotlarning asosiy afzalliklari va kamchiliklari jadvalda keltirilgan. 11.8.

11.8-jadval

Ko'p o'lchovli tashkilotning asosiy afzalliklari va kamchiliklari

Afzalliklar	Kamchiliklar
Tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashuvchanlik va moslashuvchanlik. Byurokratiyani qisqartirish va boshqaruv tizimini soddalashtirish. Ma'noga emas, balki maqsadlarga e'tibor qarating. Tashkiliy darajadagi sinergiyadan foydalanish bilan keng idoraviy avtonomiyaning kombinatsiyasi.	Tuzilishning ko'p o'lchovliligi bo'limlarning samaradorligini ta'minlamaydi. Anarxiyaga moyillik. Tashkilot ichidagi resurslar uchun raqobat. Bo'limlar ustidan bevosita nazoratning yo'qligi. Strategik loyihalarni amalga oshirishdagi qiyinchiliklar.

Doiraviy tashkilot. Doiraviy tashkilotning asosiy printsipi demokratik ierarxiyadir. Menejerlar qo'mondon emas, balki ko'proq rahbarlar kabi harakat qilishadi. An'anaviy tashkilotlarning ierarxik tuzilmasidan farqli o'laroq, aylanma tashkilot menejerlarning bo'linmagan vakolatlarining yo'qligi, tashkilotning har bir a'zosining boshqaruvda ishtirok etishi va har bir a'zoning boshqaruvida jamoaviy qarorlar qabul qilish kabi xususiyatlarga ega. tashkilot. Bu tamoyillar aylanma tashkilot tuzilmasining xususiyatlari orqali amalga oshiriladi, ulardan asosiysi har bir rahbar atrofida kengash tuziladi (11.12-rasm).

Har bir kengash tarkibiga bo‘linma boshlig‘idan tashqari uning bo‘ysunuvchi xodimlari, shuningdek, uchinchi shaxslar vakillari – boshqa tarkibiy bo‘linmalar rahbarlari, tashqi mijozlar va iste’molchilar, jamoatchilik vakillari kiradi. Kengashda ishtirok etish menejerlar uchun majburiy, ammo bo'ysunuvchilar uchun ixtiyoriydir.

Virtual tashkilot. Virtual tashkilot kontseptsiyasining paydo bo'lishi 1992 yilda U. Davidov va M. Malonening "Virtual korporatsiya" monografiyasining nashr etilishi bilan bog'liq.

Virtual tashkilot - bu turli korxonalarning insoniy, moliyaviy, moddiy, tashkiliy, texnologik va boshqa resurslarini birlashtirish va ularni kompyuter tarmoqlari yordamida birlashtirishni o'z ichiga olgan tarmoq. Bu yangi mahsulotni tezda yaratish va uni bozorga chiqarish uchun eng mos bo'lgan moslashuvchan va dinamik tashkiliy tizimni yaratishga imkon beradi. Virtual tashkilot geografik markazga ega emas, uning bo'linmalari faoliyati zamonaviy axborot texnologiyalari va telekommunikatsiyalar yordamida muvofiqlashtiriladi.

Axborot texnologiyalarining rivojlanishi menejerlarning ish joylarida jismoniy mavjudligini keraksiz qilish imkonini berdi. Virtual assotsiatsiyalar dizayn printsipiga ko'ra guruhlangan, ya'ni. vaqtinchalik asosda.

ma'lum bir mahsulotni yaratish, loyihani amalga oshirish yoki foyda olish zarurati tug'ilganda. Virtual tashkilot kontseptsiyasi yangi biznes imkoniyatlarini yaratadi va 21-asrda keng qo'llaniladi.

"Ichki bozor"ga ega tashkilot. Tashkiliy tuzilmalar evolyutsiyasi bosqichma-bosqich ierarxik byurokratik tuzilmalardan matritsa va loyiha tuzilmalariga, so‘nggi o‘n yilliklarda esa markazlashmagan tarmoqlar va tadbirkorlik bo‘linmalariga o‘tmoqda.

“Ichki bozorlar” tushunchasi ierarxik tuzilishdan keskin farq qiladi. Bir tomondan, bu tashkilot ichida tadbirkorlik salohiyatidan foydalanish imkonini beradi, ikkinchi tomondan, bozor munosabatlariga xos kamchiliklarga ega.

Bunday tashkilotlarning asosiy printsipi bo'limlarning keng avtonomiyasi (ham chiziqli, ham funktsional). Bo'limlar tovarlar va xizmatlarni sotib oladigan va sotadigan, firmalar va firmalararo aloqalarni amalga oshiradigan avtonom "ichki korxonalar" sifatida qaraladi.

Keling, "ichki bozorlari" bo'lgan tashkilotlarni shakllantirish va faoliyat yuritish tamoyillarini sanab o'tamiz:

1. Ierarxiyani ichki biznes bo'linmalariga aylantirish. Barcha bo'linmalar o'z faoliyati natijalari uchun javobgar bo'lgan avtonom "ichki korxonalar" ga aylantiriladi.

2. Iqtisodiy infratuzilmani, shu jumladan hisobot, aloqa va rag'batlantirishning umumiy tizimlarini tashkil etish.

3. Sinergetikani maqsadli rag'batlantirish.

4. Barcha bo‘limlar natijalar uchun javobgardir, ijodiy tadbirkorlik rag‘batlantiriladi. Har bir bo'linma o'z faoliyatini mustaqil boshqaradigan va resurslarini boshqaradigan kichik alohida kompaniya sifatida qaraladi. Birliklarga tashkilot ichida va undan tashqarida biznes operatsiyalarini amalga oshirish erkinligi beriladi.

5. Yordamchi funktsional birliklar - bu o'z xizmatlarini kompaniyaning boshqa bo'linmalariga ham, tashqi mijozlarga ham sotadigan tijorat markazlari.

Shunday qilib, tashkilotlar va tashkiliy tuzilmalarning rivojlanish tendentsiyalarini hisobga olgan holda shuni ta'kidlash mumkinki, zamonaviy tashkilot:

• bozorga yo'naltirilgan tashkilot. Bu organik, tez moslanadigan bo'linma yoki matritsali tashkilotlar bo'lib, ularning barcha qismlari (Ar-ge, ishlab chiqarish, inson resurslari, marketing, xaridlar, sotish, moliya, xizmat ko'rsatish) bozor yoki bozorlar atrofida birlashtirilgan. Bu "bozorga asoslangan" tashkilotlar;
• biznesni tashkil etish, ya'ni. boshqariladigan resurslardan ko'ra o'sish va mavjud imkoniyatlar va yutuqlarga ko'proq e'tibor qaratgan tashkilot;
• ishtirokchi tashkilot - boshqaruvda xodimlarning ishtirokidan maksimal darajada foydalanadigan tashkilot;
• adhokratik tashkilot - bu xodimlarning harakatlarida yuqori darajadagi erkinlikdan, ularning malakasi va paydo bo'lgan muammolarni mustaqil hal qilish qobiliyatidan foydalanadigan tashkilot. Bu matritsa, loyiha, tarmoq turining organik tuzilishi bo'lib, norasmiy gorizontal ulanishlar ustunlik qiladi. Ko'pincha tashkiliy tuzilma umuman yo'q, ierarxik tuzilma doimiy ravishda o'zgarib turadi, vertikal va gorizontal aloqalar asosan norasmiydir;

Tashkiliy tuzilmalarni qurish tajribasini tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, boshqaruv bo'linmalarining shakllanishi tashkilotning tashqi va ichki muhitining sezilarli ta'siri ostida. Bu barcha tashkilotlar uchun boshqaruv tuzilmasining yagona modelini qo'llash mumkin emasligining asosiy sababidir. Bundan tashqari, bu mumkin emaslik ma'lum bir tashkilotning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq. Zamonaviy samarali boshqaruv tuzilmasini yaratish tashkiliy tuzilmalarni qurishning ilmiy usullari va tamoyillariga asoslanishi kerak.

Yangi kompaniya ichidagi boshqaruv tizimlarining asosiy xarakterli xususiyatlari quyidagilar bo'lishi kerak: uzoq muddatli yo'naltirilganlik; fundamental tadqiqotlar olib borish; operatsiyalarni diversifikatsiya qilish; innovatsion faoliyat; xodimlarning ijodiy faoliyatidan maksimal darajada foydalanish. Markazsizlashtirish, boshqaruv apparatida darajalarni qisqartirish, ishchilarni rag'batlantirish va ularning haqiqiy natijalariga qarab haq to'lash boshqaruv apparatidagi o'zgarishlarning asosiy yo'nalishlariga aylanadi.

Tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini o'zgartirish jarayoni bir qator aniq yo'nalishlarda rivojlanmoqda. Quyidagilarni asosiylari sifatida aniqlash mumkin.

1. Ishlab chiqarish va sotish operatsiyalarini markazsizlashtirishni amalga oshirish. Shu maqsadda eng yirik kompaniyalar tarkibida foyda va zararlar uchun to'liq javobgar bo'lgan yarim avtonom yoki avtonom bo'limlar allaqachon yaratilgan yoki yaratilmoqda. Ushbu bo'limlar ishlab chiqarish va sotish faoliyatini tashkil etish uchun to'liq javobgardir. Har bir bo‘lim o‘z faoliyatini to‘liq moliyalashtiradi va istalgan tashkilotlar bilan tijorat asosida hamkorlik qiladi.

2. Innovatsion kengayish, yangi bozorlarni izlash va faoliyatni diversifikatsiya qilish. Bu yoʻnalish yirik kompaniyalar tarkibida yangi mahsulot va texnologiyalarni ishlab chiqarish va bozorlarda mustaqil ilgari surishga yoʻnaltirilgan hamda “xavfni moliyalashtirish” tamoyillari asosida faoliyat yurituvchi innovatsion firmalarni yaratish orqali amalga oshiriladi. Yirik kompaniyalarning keng tarqalgan amaliyoti eng istiqbolli yo'nalishlarda qisqa vaqt ichida bozorda mustahkam o'rinlarni egallashga qaratilgan kichik korxonalarni tashkil etishdir.

3. Byurokratizatsiya, kadrlarning ijodiy ishlab chiqarish mahsuldorligini doimiy oshirish. Bunga erishish uchun turli xil chora-tadbirlar amalga oshirilmoqda, jumladan, ulushlarni xodimlar o'rtasida taqsimlash va ularning ishchilariga jamoaviy mulk bo'lgan korxonalarni shakllantirish.

Zamonaviy sharoitda mamlakatimiz uchun nafaqat tubdan yangi tashkil etish shakllari, nafaqat tubdan farq qiladigan boshqaruv usullari, balki faoliyatning o'tish usullari, bir tuzilmani boshqasiga bosqichma-bosqich o'zgartirish ham talab qilinadi. Tashkilotlarning ichki xususiyatlarini ham, dinamik o'zgaruvchan tashqi sharoitlarni ham, rivojlanayotgan progressiv tendentsiyalarni har tomonlama hisobga olish uchun korxonalarni shakllantirish va qayta tashkil etishda tizimli yondashuvdan foydalanish kerak.

Tashkiliy tuzilmani shakllantirishga tizimli yondashuv quyidagilarda namoyon bo'ladi:

• Boshqaruvning biron bir vazifasini e'tibordan chetda qoldirmang, ularni hal qilmasdan maqsadlarni amalga oshirish to'liq bo'lmaydi;
• ushbu vazifalarga nisbatan vertikal boshqaruv bo‘yicha funksiyalar, huquqlar va majburiyatlar tizimini aniqlash va o‘zaro bog‘lash;
• boshqaruv gorizontali bo'ylab barcha aloqalar va munosabatlarni o'rganish va institutsionalizatsiya qilish, ya'ni. umumiy joriy vazifalarni amalga oshirish va istiqbolli o‘zaro funktsional dasturlarni amalga oshirishda turli bo‘linmalar va boshqaruv organlari faoliyatini muvofiqlashtirish;
• berilgan shartlar uchun boshqaruvda markazlashtirish va markazsizlashtirishning optimal nisbatini topishni hisobga olgan holda vertikal va gorizontal boshqaruvning organik birikmasini ta’minlash.

Bularning barchasi tuzilmalarni loyihalashning puxta ishlab chiqilgan bosqichma-bosqich tartibini, maqsadlar tizimini batafsil tahlil qilish va belgilashni, tashkiliy bo'linmalar va ularni muvofiqlashtirish shakllarini o'ylangan holda aniqlashni va tegishli hujjatlarni ishlab chiqishni talab qiladi.

Kirish

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi - har qanday ishlab chiqarish-iqtisodiy tizimning ichki tuzilishi, ya'ni elementlarni tizimga o'tkazish usuli, ular o'rtasidagi barqaror aloqalar va munosabatlar majmui. Boshqaruv tuzilmasi - bu o'zgarishlar sodir bo'ladigan shakl va butun tizimning yangi sifatga o'tishi uchun zarur shartlar paydo bo'ladi.

Boshqaruv tuzilmalari doimiy ravishda yangi navlar bilan to'ldirilib boriladi, bu har qanday korxonaga o'zi uchun eng samarali tuzilmani yoki ularning kombinatsiyasini tanlash imkonini beradi.

Boshqaruv tuzilmalarini tanlash va qo'llash muammosi hozirgi vaqtda Belarus Respublikasi uchun ayniqsa dolzarbdir. Bu bir necha sabablarga bog'liq. Birinchidan, ko'pchilik mahalliy korxonalar sezilarli darajada qayta qurish yoki, hech bo'lmaganda, boshqaruvni takomillashtirish va takomillashtirishga muhtoj.

Ikkinchidan, Belorusiya iqtisodiyoti uzoq vaqtdan beri menejment sohasidagi G'arb tajribasidan ajratilgan va hozirda kompaniyalarning yangi menejment standartlariga o'tishlari va boshqaruv tuzilmalarining so'nggi turini joriy etishlari qiyin, chunki ularning tayyor emasligi va foydalanish imkoniyati yo'qligi. zamonaviy axborot-kommunikatsiya texnologiyalari.

Uchinchidan, Belarus uchun jiddiy muammo - bu korxonani eng yaxshi boshqarish va boshqaruv tuzilmalarining samaradorligini oshirishga qodir bo'lgan malakali menejerlarning etishmasligi.

Ushbu testning maqsadi boshqaruv faoliyatining funktsional tuzilmalarini o'rganish va ularni shakllantirish tamoyillarini aniqlashdir. Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalar hal qilinadi:

Funktsional boshqaruv tuzilmalarining tashkiliy qurilish tizimidagi ahamiyatini aniqlash;

Funktsional tuzilmalarning xususiyatlarini o'rganish;

Funktsional tuzilmalarning kamchiliklari va afzalliklarini aniqlash;

Funktsional tuzilmalarni qo'llash doirasini aniqlash;

Funktsional tuzilmalarni shakllantirish tamoyillarini belgilang.

Belgilangan maqsad va vazifalar kirish, uch bo'lim va xulosadan iborat bo'lgan testning tuzilishini belgilab berdi. Ish foydalanilgan manbalar ro'yxati bilan yakunlanadi.

Testni yozish uchun dialektik, tizimli tahlil, sintez va tarixiy metod, so'rov usuli, hujjatlar tahlili, qiyosiy tahlil kabi ilmiy tadqiqot usullari qo'llanilgan.

Ish mavzusini to'liq ochib berish uchun darsliklar, menejment va iqtisodiyot bo'yicha umumiy va maxsus adabiyotlar, shuningdek davriy nashrlar ishlatilgan. Shuni ta'kidlash kerakki, test ishi mavzusi adabiyotlarda yetarli hajmda yoritilgan.

1. Boshqaruv faoliyatining funksional tashkiliy tuzilmalari

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi - har qanday ishlab chiqarish-iqtisodiy tizimning ichki tuzilishi, ya'ni elementlarni tizimga o'tkazish usuli, ular o'rtasidagi barqaror aloqalar va munosabatlar majmui.

Ierarxik (byurokratik) boshqaruv tuzilmalari tashkiliy tuzilmalarning birinchi tizimli ishlab chiqilgan modellari bo'lib, asosiy va ustun shakllari bo'lib qolmoqda. Byurokratik tashkiliy tuzilma mehnat taqsimotining yuqori darajasi, rivojlangan boshqaruv ierarxiyasi, buyruqbozlik zanjiri, xodimlarning xatti-harakatlarining ko'plab qoidalari va normalarining mavjudligi, xodimlarni ularning ishbilarmonlik va kasbiy fazilatlaridan kelib chiqqan holda tanlash bilan tavsiflanadi. Byurokratiya odatda klassik yoki an'anaviy tashkiliy tuzilma deb ataladi. Aksariyat zamonaviy tashkilotlar ierarxik tuzilmalarning o'zgarishi hisoblanadi. Byurokratik tuzilmaning uzoq vaqt davomida va keng miqyosda qo'llanilishining sababi shundaki, uning xususiyatlari hali ham ko'pchilik sanoat firmalari, xizmat ko'rsatish tashkilotlari va barcha turdagi davlat idoralari uchun juda mos keladi. Qabul qilingan qarorlarning ob'ektivligi samarali boshqariladigan byurokratiyaga doimiy o'zgarishlarga moslashish imkonini beradi. Xodimlarni ularning malakasi asosida rag'batlantirish bunday tashkilotga yuqori malakali va iqtidorli texnik mutaxassislar va ma'muriy xodimlarning doimiy oqimini ta'minlaydi.

Ierarxik boshqaruv tuzilmalari turli xil bo'ladi. Ularning shakllanishida asosiy e'tibor mehnatni individual funktsiyalarga taqsimlashga qaratildi. Ierarxiklarga chiziqli va funktsional tashkiliy boshqaruv tuzilmalari kiradi.

Keling, funktsional tuzilmalarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Funktsional boshqaruv tuzilmasi har birining o'ziga xos aniq belgilangan, aniq vazifa va mas'uliyatiga ega bo'lgan tarkibiy bo'linmalarni yaratish bilan tavsiflanadi. Binobarin, ushbu tuzilma sharoitida har bir boshqaruv organi, shuningdek, ijrochi boshqaruv faoliyatining (funktsiyalarining) ayrim turlarini bajarishga ixtisoslashgan. Faqat ma'lum bir ish sohasi uchun mas'ul bo'lgan mutaxassislar shtabi yaratiladi.

Funktsional boshqaruv tuzilmasi to'liq boshqaruv tamoyiliga asoslanadi: o'z vakolatlari doirasida funktsional organning ko'rsatmalariga rioya qilish bo'limlar uchun majburiydir. Funktsional boshqaruv tarmoq boshqaruv tizimida qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan muayyan turdagi ishlarni bajarishga ixtisoslashgan ma'lum bo'limlar to'plami tomonidan amalga oshiriladi.

Funktsional tuzilmalar g'oyasi shundan iboratki, muayyan masalalar bo'yicha individual funktsiyalarni bajarish mutaxassislarga yuklanadi, ya'ni. Har bir boshqaruv organi (yoki ijro etuvchi organ) muayyan faoliyat turlarini amalga oshirishga ixtisoslashgan.

Tashkilotda, qoida tariqasida, bir xil profildagi mutaxassislar ixtisoslashtirilgan tarkibiy bo'linmalarga (bo'limlarga), masalan, marketing bo'limi, rejalashtirish bo'limi, buxgalteriya bo'limi va boshqalarga birlashtirilgan. Shunday qilib, tashkilotni boshqarishning umumiy vazifasi o'rta darajadan boshlab, funktsional mezonlarga ko'ra bo'linadi. Shuning uchun nom - funktsional boshqaruv tuzilmasi.

Funktsional boshqaruv chiziqli boshqaruv bilan birga mavjud bo'lib, bu ijrochilar uchun ikki tomonlama bo'ysunishni keltirib chiqaradi.

Shakldan ko'rinib turibdiki. 1.1., barcha boshqaruv funktsiyalarini tushunishi va bajarishi kerak bo'lgan universal menejerlar (chiziqli boshqaruv tuzilmasi bilan) o'rniga o'z sohasida yuqori malakaga ega bo'lgan va ma'lum bir yo'nalish (masalan, rejalashtirish va prognozlash) uchun mas'ul bo'lgan mutaxassislar jamoasi paydo bo'ladi. . Boshqaruv apparatining bunday funktsional ixtisoslashuvi tashkilot samaradorligini sezilarli darajada oshiradi.

Korxona tashkiliy tuzilmasining tamoyillari

Boshqaruv tuzilmasi - korxonada boshqaruv faoliyatini taqsimlash va muvofiqlashtirish uchun javobgar bo'lgan boshqaruv tizimi.

Ishlab chiqarish tuzilmasi korxona bo'linmalarining tarkibi va ularning o'zaro munosabatlari bilan belgilanadigan boshqariladigan tizimdir.

Tashkiliy boshqaruv tuzilmasi tushunchasi kelishilgan holda faoliyat yurituvchi tashkiliy birliklarning tartiblangan majmui va ular orasidagi aloqalardir.

Yuqoridagi ta'rifdan kelib chiqqan holda, har qanday korxonaning tashkiliy tuzilishi 3 tamoyilga asoslanadi:

1. Tartiblilik - tashkilotda bo'ysunish va ierarxiyaning ma'lum bir tabiati kuzatiladi.
2. Muvofiqlik - tashkilot maqsadlariga erishish uchun barcha bo'limlarning harakatlari amalga oshiriladi.
3. Yagona bir butunning alohida qismlarining o'zaro ta'siri - barcha muammolarni hal qilish va boshqaruv qarorlarini amalga oshirish tashkilot bo'linmalari o'rtasidagi o'zaro munosabatlarda amalga oshiriladi.

Tashkiliy tuzilma boshqaruv organlari tarkibini o'z ichiga oladi, ular odatda korxona faoliyatining muayyan yo'nalishlari uchun mas'ul bo'lgan bosh / menejer / direktor va uning o'rinbosarlarini o'z ichiga oladi. Boshqaruv organlari o'rtasidagi munosabatlarning xususiyatini hisobga olgan holda boshqaruv vakolatlari beriladi.

Shuni ta'kidlash kerakki, tashkiliy tuzilmani shakllantirishning birlamchi omili korxonaning ishlab chiqarish tuzilmasi bo'lib, undan boshqaruv tuzilmasi hosila hisoblanadi.

Boshqaruv tuzilmalari ikkita katta guruhga bo'linadi: va.

Boshqaruv tuzilmasining elementlari - ustaxonalar, bo'limlar, xizmatlar, bosh direktor, o'rinbosarlar, individual ijrochilar va korxona tashkiliy tuzilmasining boshqa qismlari.

Korxonaning tashkiliy tuzilmasidagi bo'g'in - bu muayyan funktsiyani (boshqaruv, ishlab chiqarish, tijorat, yordamchi) yoki bunday funktsiyalar majmuasini bajaradigan mustaqil tarkibiy bo'linma (bo'lim, sektor, bo'lim). Korxonaning tashkiliy tuzilmasidagi bo'g'inlar o'rtasida gorizontal va vertikal bog'lanishlar mavjud.

Tashkilotning alohida bo'limlari o'rtasidagi o'zaro ta'sir printsipi gorizontal va vertikal ulanishlar asosida amalga oshiriladi:

• Gorizontal bog'lanishlar bir darajali bo'g'inlar o'rtasida mavjud bo'lib, koordinatsiya xarakteriga ega.
• Vertikal aloqalar - turli darajadagi bo'g'inlar o'rtasida mavjud bo'lib, bo'ysunish va qayta aloqa xarakterida bo'lib, tashkilotda boshqaruv ierarxiyasi va darajalarini tashkil qiladi.

Korxonaning tashkiliy tuzilmasidagi aloqalarning tabiati ikki xil:

1. Chiziqli aloqalar - tashkilot va uning tarkibiy bo'linmalari faoliyati uchun mas'ul bo'lgan chiziqli menejerlar o'rtasidagi boshqaruv qarorlari va ma'lumotlarning harakatini aks ettiradi.
2. Funktsional bog'lanishlar - boshqaruv qarorlari va ma'lumotlarning muayyan boshqaruv funktsiyalari bo'yicha harakatini aks ettiradi.

Nazorat darajasi va nazorat qilish darajasi

Nazorat bosqichi- bu ma'lum darajadagi aloqalar birligi, boshqaruv ierarxiyasi (korxona, ustaxona, sayt va boshqalarni boshqarish).

Boshqaruv darajasi bo'limlar o'rtasidagi mavjud aloqalarni aks ettiradi. Bundan tashqari, ular tashkiliy, ishlab chiqarish, boshqaruv va ijtimoiy-iqtisodiy omillar ta'sirida shakllanadi. O'z mazmuniga ko'ra, boshqaruv darajasi boshqaruvning barcha darajalarining rasmiylashtirilgan ifodasidir. Shunga ko'ra, agar korxona uchta boshqaruv darajasiga ega bo'lsa, unda uchta daraja ham bo'ladi. Quyidagi misol buni ko'rsatadi.

Har bir boshqaruv organi (yoki menejer) muayyan boshqaruv ob'ektiga - bo'limga, ustaxonaga, uchastkaga, sektorga, bo'limga va boshqalarga tegishli. Binobarin, boshqaruv tuzilmasi har doim tashkilotning tashkiliy tuzilmasi bilan mos keladi, ishlab chiqarish tuzilmasi esa uning bir qismi bo'ladi.

Bunda boshqaruv tuzilmalari chiziqli, chiziqli-funksional, chiziqli-shtat, bo'linma, dastur-maqsad, matritsaga bo'linadi. Har bir boshqaruv tuzilmasi ma'lum xususiyatlarga ega.

Boshqarish darajasi- bitta rahbarga bo'ysunadigan xodimlar soni, bunda u bajaradigan funktsiyalarning umumiy mehnat zichligi me'yorga yaqinlashadi (kuniga 8 soat, haftasiga 40 soat va boshqalar) va boshqaruv ishining samaradorligi talablarga javob beradi. tashkilotning.

Boshqariladiganlik standartlari chiziqli vakolatlarni topshirish orqali o'rnatilishi mumkin, buning natijasida tashkilotdagi bo'linmalarning optimal soni va boshqaruv darajalari soni aniqlanadi.

Boshqarish omillari:

1. Boshqaruv darajasi
2. Yechilishi kerak bo'lgan vazifalar darajasi
3. Rahbarlar va bo'ysunuvchilarning malakasi

Tashkilot harakatlarni samarali muvofiqlashtirish va bo'ysunuvchilarni nazorat qilish uchun minimal nazorat standartiga intilishi kerak.

Turli sohalar va faoliyat sohalaridagi korxonalar uchun nazorat qilish standartlari sezilarli darajada farq qilishi mumkin. Korxonaning uch darajali tashkiliy tuzilmasi uchun o'rtacha ko'rsatkichlar:

1. Boshqaruvning eng yuqori darajasi 3-5 kishidan iborat.
2. O'rtacha boshqaruv darajasi 10-12 kishi.
3. Quyi boshqaruv darajasi -25-30 kishi.

Korxonaning tashkiliy tuzilishiga misollar

Korxonaning tashkiliy tuzilmasining eng oddiy turi chiziqli hisoblanadi.

Chiziqli korxonaning tashkiliy tuzilishi

Quyidagi rasmda chiziqli turga ko'ra shakllangan korxonaning tashkiliy tuzilmasining namunasi ko'rsatilgan: bosh direktor barcha boshqaruv funktsiyalarini bajaradi, yo'nalish direktori unga bo'ysunadigan bo'limlar, ustaxonalar yoki hududlarga ega bo'lishi mumkin, keyin oddiy ijrochilar.

Ushbu misolda, diagrammada ko'rsatilganidek, tashkilotda uchta boshqaruv darajasi mavjud:

Shunga ko'ra, har bir daraja ma'lum bir darajadagi menejerga bo'ysunadigan barcha bo'linmalarni o'z ichiga olgan uchta boshqaruv darajasidan biriga mos keladi.

Ko'rinib turibdiki, ushbu korxonada qayta tashkil etish zarur, chunki tashkiliy tuzilma sezilarli darajada murakkablashdi, bu boshqaruvga salbiy ta'sir ko'rsatmoqda. Qayta tashkil etishning tabiiy yo'nalishi - bu boshqaruvning eng yuqori samaradorligi bilan ajralib turadigan va tashqi muhitdagi salbiy o'zgarishlarga muvaffaqiyatli dosh bera oladigan chiziqli-funktsional boshqaruv tuzilmasiga o'tishdir.

Chiziqli-funktsional tipdagi korxona tashkiliy tuzilmasining taxminiy diagrammasi.

Korxonaning chiziqli-funksional tuzilishi

Yuqoridagi misol ishlab chiqarish zavodi edi. Loyiha tipidagi tashkiliy tuzilmalarni shakllantirish tabiati qiziq. Ular ko'proq markazlashtirilmagan yondashuv, xodimlarni korxona boshqaruviga jalb qilish, moslashuvchan tuzilma va zaif ierarxiya bilan tavsiflanadi.

Rasmda matritsa tipidagi tashkiliy tuzilmaning diagrammasi ko'rsatilgan

Ushbu yondashuv tashkilotga har qanday o'zgarishlarga yaxshiroq moslashishga imkon beradigan juda moslashuvchan deb hisoblanadi.

Quyidagi rasmda matritsa tipidagi korxonaning tashkiliy tuzilmasi misoli ko'rsatilgan bo'lib, u matritsali boshqaruv tuzilmasi bo'lgan tashkilotlardagi tarkibiy bo'linmalar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning tabiati haqida umumiy tasavvur beradi.

Shuni ta'kidlash kerakki, bu matritsali tashkiliy tuzilmaning ancha soddalashtirilgan ko'rinishidir, chunki amalda bunday tashkilotlarda ko'plab norasmiy aloqa aloqalari mavjud. Natijada, tashkilotning moslashuvchanligini oshirish uchun tartiblilik printsipi qurbon qilinadi va muntazamlik tamoyili muntazam umumiy yig'ilishlar va "majlis xonasi" yig'ilishlari orqali amalga oshiriladi.

Tashkiliy jarayon korxonaning tashkiliy tuzilmasini yaratish jarayonidir.

Tashkiliy jarayon quyidagi bosqichlardan iborat:

• tashkilotni strategiyalar bo'yicha bo'linmalarga bo'lish;
• kuchlar munosabatlari.

Delegatsiya vazifalar va vakolatlarni ularni amalga oshirish uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olgan shaxsga o'tkazishdir. Agar menejer topshiriqni topshirmagan bo'lsa, u buni o'zi bajarishi kerak (M.P. Follett). Agar kompaniya o'sadigan bo'lsa, tadbirkor delegatsiyaga dosh bera olmasligi mumkin.

Mas'uliyat— mavjud vazifalarni bajarish majburiyati va ularning qoniqarli hal etilishi uchun javobgarlik. Mas'uliyatni topshirish mumkin emas. Mas'uliyat miqdori menejerlar uchun yuqori ish haqining sababidir.

Hokimiyat- tashkilot resurslaridan foydalanish va uning xodimlarining sa'y-harakatlarini muayyan vazifalarni bajarishga yo'naltirishning cheklangan huquqi. Vakolat shaxsga emas, balki lavozimga beriladi. Vakolat chegaralari cheklovlardir.

haqiqiy harakat qobiliyatidir. Agar kuch - bu haqiqatan ham qila oladigan narsa bo'lsa, hokimiyat qilish huquqidir.

Chiziq va xodimlarning vakolatlari

Chiziqli hokimiyat to'g'ridan-to'g'ri boshliqdan bo'ysunuvchiga, keyin esa boshqa bo'ysunuvchiga o'tkaziladi. Boshqaruv darajalarining ierarxiyasi yaratilib, uning bosqichma-bosqich xarakterini shakllantiradi, ya'ni. skalyar zanjir.

Xodimlarning vakolatlari maslahatchi, shaxsiy apparatdir (prezident boshqaruvi, kotibiyat). Bosh shtab-kvartirada pastga qarab buyruqlar zanjiri mavjud emas. Katta kuch va hokimiyat shtab-kvartirada to'plangan.

Qurilish tashkilotlari

Menejer o'z huquq va vakolatlarini boshqaradi. Strukturani ishlab chiqish odatda yuqoridan pastgacha amalga oshiriladi.

Tashkiliy dizayn bosqichlari:

• tashkilotni gorizontal ravishda keng bloklarga bo'lish;
• lavozimlar bo'yicha vakolatlar muvozanatini o'rnatish;
• ish majburiyatlarini belgilash.

Boshqaruv tuzilmasini qurish misoli M.Veber bo'yicha tashkilotning byurokratik modelidir.

Korxonaning tashkiliy tuzilishi

Korxonaning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashish qobiliyatiga korxona qanday tashkil etilganligi va boshqaruv tuzilmasi qanday qurilganligi ta'sir qiladi. Korxonaning tashkiliy tuzilmasi - bu bo'g'inlar (tarkibiy bo'linmalar) va ular o'rtasidagi aloqalar yig'indisidir.

Tashkiliy tuzilmani tanlash quyidagi omillarga bog'liq:

• korxonaning tashkiliy-huquqiy shakli;
• faoliyat sohasi (mahsulot turi, ularning assortimenti va assortimenti);
• korxona miqyosi (ishlab chiqarish hajmi, xodimlar soni);
• korxona iqtisodiy faoliyat jarayonida kiradigan bozorlar;
• ishlatiladigan texnologiyalar;
• kompaniya ichida va tashqarisida axborot oqimi;
• nisbiy resurslar bilan ta'minlanganlik darajasi va boshqalar.

Korxonani boshqarishning tashkiliy tuzilmasini ko'rib chiqishda o'zaro ta'sir darajalari ham hisobga olinadi:

• bilan tashkilotlar;
• tashkilotning bo'linmalari;
• odamlar bilan tashkilotlar.

Bu erda muhim rolni ushbu o'zaro ta'sir amalga oshiriladigan tashkilotning tuzilishi o'ynaydi. Kompaniya tuzilishi- bu uning ichki bo'linmalari va bo'limlarining tarkibi va munosabatlari.

Tashkiliy boshqaruv tuzilmalari

Turli tashkilotlar bilan tavsiflanadi boshqaruv tuzilmalarining har xil turlari. Biroq, odatda, bir nechta universal turdagi tashkiliy boshqaruv tuzilmalari mavjud, masalan, chiziqli, chiziqli-shtatli, funktsional, chiziqli-funktsional, matritsa. Ba'zan, bitta kompaniya (odatda yirik biznes) ichida alohida bo'linmalar ajratiladi, bu bo'limlashtirish deb ataladi. Keyin yaratilgan tuzilma bo'linuvchi bo'ladi. Shuni esda tutish kerakki, boshqaruv tuzilmasini tanlash tashkilotning strategik rejalariga bog'liq.

Tashkiliy tuzilma quyidagilarni tartibga soladi:

• vazifalarni boshqarma va bo'limlarga bo'lish;
• muayyan muammolarni hal qilishda ularning malakasi;
• bu elementlarning umumiy o'zaro ta'siri.

Shunday qilib, kompaniya ierarxik tuzilma sifatida yaratilgan.

Ratsional tashkilotning asosiy qonunlari:

• jarayonning eng muhim nuqtalari bo'yicha vazifalarni tashkil etish;
• boshqaruv vazifalarini vakolat va mas'uliyat tamoyillariga muvofiqlashtirish, "yechim sohasi" va mavjud ma'lumotlarni muvofiqlashtirish, vakolatli funktsional bo'linmalarning yangi vazifalarni o'z zimmasiga olish qobiliyati);
• mas'uliyatni majburiy taqsimlash (hudud uchun emas, balki "jarayon" uchun);
• qisqa boshqaruv yo'llari;
• barqarorlik va moslashuvchanlik muvozanati;
• maqsadga yo'naltirilgan o'zini o'zi tashkil etish va faoliyat qobiliyati;
• tsiklik takrorlanadigan harakatlarning barqarorligining maqsadga muvofiqligi.

Chiziqli tuzilish

Chiziqli tashkiliy tuzilmani ko'rib chiqaylik. U vertikal bilan tavsiflanadi: top menejer - chiziq menejeri (bo'limlar) - ijrochilar. Faqat vertikal ulanishlar mavjud. Oddiy tashkilotlarda alohida funktsional bo'linmalar mavjud emas. Ushbu struktura funktsiyalarni ta'kidlamasdan qurilgan.

Chiziqli boshqaruv tuzilishi

Afzalliklar: oddiylik, vazifalar va ijrochilarning o'ziga xosligi.
Kamchiliklar: menejerlarning malakasiga yuqori talablar va menejerlar uchun yuqori ish yuki. Chiziqli tuzilma oddiy texnologiya va minimal ixtisoslashgan kichik korxonalarda qo'llaniladi va samarali.

Chiziq-shtat tashkiliy tuzilmasi

O'sganingizda korxonalar, qoida tariqasida, chiziqli tuzilishga ega liniya-shtabga aylantirildi. Bu avvalgisiga o'xshaydi, ammo nazorat shtab-kvartirada to'plangan. Ijrochilarga bevosita buyruq bermaydigan, balki maslahat ishlarini olib boradigan va boshqaruv qarorlarini tayyorlaydigan ishchilar guruhi paydo bo'ladi.

Chiziq-xodimlarni boshqarish tuzilmasi

Funktsional tashkiliy tuzilma

Ishlab chiqarishning yanada murakkablashishi bilan ishchilarni, uchastkalarni, ustaxonalar bo'limlarini va boshqalarni ixtisoslashtirish zarurati tug'iladi. funksional boshqaruv tuzilmasi shakllantirilmoqda. Ish vazifalar bo'yicha taqsimlanadi.

Funktsional tuzilma bilan tashkilot elementlarga bo'linadi, ularning har biri o'ziga xos funktsiya va vazifaga ega. Bu kichik nomenklatura va barqaror tashqi sharoitga ega bo'lgan tashkilotlar uchun xosdir. Bu erda vertikal mavjud: menejer - funktsional menejerlar (ishlab chiqarish, marketing, moliya) - ijrochilar. Vertikal va darajalararo aloqalar mavjud. Kamchilik: menejerning funktsiyalari xiralashgan.

Funktsional boshqaruv tuzilmasi

Afzalliklar: ixtisoslashuvni chuqurlashtirish, boshqaruv qarorlarini qabul qilish sifatini oshirish; ko'p maqsadli va ko'p tarmoqli faoliyatni boshqarish qobiliyati.
Kamchiliklar: moslashuvchanlikning yo'qligi; funktsional bo'limlar harakatlarini muvofiqlashtirishning yomonligi; boshqaruv qarorlarini qabul qilishning past tezligi; funktsional menejerlarning korxona faoliyatining yakuniy natijasi uchun javobgarligi yo'qligi.

Chiziqli-funktsional tashkiliy tuzilma

Chiziqli-funktsional boshqaruv tuzilmasi bilan asosiy aloqalar chiziqli, qo'shimchalar funktsionaldir.

Chiziqli-funktsional boshqaruv tuzilmasi

Bo'limning tashkiliy tuzilishi

Yirik kompaniyalarda funktsional boshqaruv tuzilmalarining kamchiliklarini bartaraf etish uchun bo'linma deb ataladigan boshqaruv tuzilmasi qo'llaniladi. Mas'uliyat funksiya bo'yicha emas, balki mahsulot yoki mintaqa bo'yicha taqsimlanadi. O'z navbatida, bo'linma bo'limlari ta'minot, ishlab chiqarish, sotish va hokazolar bo'yicha o'z bo'linmalarini yaratadilar. Bunday holda, yuqori darajali menejerlarni dolzarb muammolarni hal qilishdan ozod qilish uchun zarur shartlar paydo bo'ladi. Markazlashtirilmagan boshqaruv tizimi alohida bo'limlarda yuqori samaradorlikni ta'minlaydi.
Kamchiliklar: boshqaruv xodimlari uchun xarajatlarning oshishi; axborot aloqalarining murakkabligi.

Bo'linma boshqaruv tuzilmasi bo'limlar yoki bo'limlarni taqsimlash asosida quriladi. Hozirgi vaqtda ushbu tur ko'pgina tashkilotlar, ayniqsa yirik korporatsiyalar tomonidan qo'llaniladi, chunki yirik kompaniya faoliyatini funktsional tuzilmadagi kabi 3-4 ta asosiy bo'limga siqib bo'lmaydi. Biroq, uzoq buyruqlar zanjiri nazoratsizlikka olib kelishi mumkin. U yirik korporatsiyalarda ham yaratilgan.

Bo'lim boshqaruv tuzilmasi Bo'limlarni bir xil nomdagi tuzilmalarni tashkil etuvchi bir nechta xususiyatlarga ko'ra ajratish mumkin, xususan:

• oziq-ovqat.Bo'limlar mahsulot turlari bo'yicha tuziladi. Polisentriklik bilan tavsiflanadi. Bunday tuzilmalar General Motors, General Foods va qisman Rossiya alyuminiylarida yaratilgan. Ushbu mahsulotni ishlab chiqarish va sotish vakolati bitta menejerga o'tkaziladi. Kamchilik - bu funktsiyalarning takrorlanishi. Ushbu tuzilma yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqish uchun samarali hisoblanadi. Vertikal va gorizontal ulanishlar mavjud;
• mintaqaviy tuzilma. Bo'limlar kompaniya bo'linmalari joylashgan joyda tashkil etiladi. Xususan, agar kompaniya xalqaro faoliyatga ega bo'lsa. Masalan, Coca-Cola, Sberbank. Bozor hududlarini geografik kengaytirish uchun samarali;
• mijozlarga yo'naltirilgan tashkiliy tuzilma. Muayyan iste'molchilar guruhlari atrofida bo'linmalar tashkil etiladi. Masalan, tijorat banklari, institutlar (malaka oshirish, ikkinchi oliy ta’lim). Talabni qondirishda samarali.

Matritsaning tashkiliy tuzilishi

Mahsulotlarni yangilash sur'atlarini tezlashtirish zarurati bilan bog'liq holda, matritsalar deb ataladigan dasturiy maqsadli boshqaruv tuzilmalari paydo bo'ldi. Matritsali tuzilmalarning mohiyati shundan iboratki, mavjud tuzilmalarda vaqtinchalik ishchi guruhlar tuziladi, boshqa bo‘limlarning resurslari va xodimlari esa ikki tomonlama bo‘ysunishda guruh rahbariga o‘tkaziladi.

Matritsali boshqaruv tuzilmasi bilan maqsadli loyihalar va dasturlarni amalga oshirish uchun loyiha guruhlari (vaqtinchalik) tuziladi. Bu guruhlar o'zlarini ikki tomonlama bo'ysunadilar va vaqtinchalik yaratiladi. Bu xodimlarni taqsimlashda moslashuvchanlikka va loyihalarni samarali amalga oshirishga erishadi. Kamchiliklari: strukturaning murakkabligi, nizolarning paydo bo'lishi. Mijozlar uchun yirik loyihalarni amalga oshirayotgan aerokosmik korxonalar va telekommunikatsiya kompaniyalari bunga misol bo'la oladi.

Matritsalarni boshqarish tuzilmasi

Afzalliklar: moslashuvchanlik, innovatsiyalarni tezlashtirish, ish natijalari uchun loyiha menejerining shaxsiy javobgarligi.
Kamchiliklar: qo'shaloq bo'ysunishning mavjudligi, ikki tomonlama bo'ysunish tufayli nizolar, axborot aloqalarining murakkabligi.

Korporativ yoki odamlarning birgalikdagi faoliyati jarayonida o'rtasidagi munosabatlarning maxsus tizimi sifatida qaraladi. Korporatsiyalar tashkilotning ijtimoiy turi sifatida cheklangan kirish imkoniyatiga ega, maksimal markazlashgan, avtoritar etakchilikka ega bo'lgan, o'zlarining tor korporativ manfaatlaridan kelib chiqib, boshqa ijtimoiy jamoalarga qarama-qarshi bo'lgan odamlarning yopiq guruhlari. Resurslarni va birinchi navbatda insonlarni birlashtirish tufayli korporatsiya odamlarning birgalikdagi faoliyatini tashkil etish shakli sifatida ma'lum bir ijtimoiy guruhning mavjudligi va ko'payishi uchun imkoniyat yaratadi va taqdim etadi. Biroq, odamlarning korporatsiyalarga birlashishi ularning ijtimoiy, kasbiy, kasta va boshqa mezonlarga ko'ra bo'linishi orqali sodir bo'ladi.