Ποια είναι η δομή του έργου; Οργανωτική δομή του έργου. Οργανωτικές Δομές Διαχείρισης Έργων

Η κύρια αρχή της κατασκευής μιας δομής έργου είναι η έννοια ενός έργου, η οποία νοείται ως οποιαδήποτε σκόπιμη αλλαγή στο σύστημα, για παράδειγμα, η ανάπτυξη και παραγωγή ενός νέου προϊόντος, η εισαγωγή νέων τεχνολογιών, η κατασκευή εγκαταστάσεων. Η δραστηριότητα μιας επιχείρησης θεωρείται ως ένα σύνολο από συνεχιζόμενα έργα, καθένα από τα οποία έχει σταθερή αρχή και τέλος. Για κάθε έργο κατανέμονται πόροι εργατικοί, οικονομικοί, βιομηχανικοί κ.λπ., τους οποίους διαχειρίζεται ο διαχειριστής του έργου. Κάθε έργο έχει τη δική του δομή και η διαχείριση έργου περιλαμβάνει τον καθορισμό των στόχων του, τη διαμόρφωση μιας δομής, τον σχεδιασμό και την οργάνωση της εργασίας και τον συντονισμό των ενεργειών των εκτελεστών. Μετά την ολοκλήρωση του έργου, η δομή του έργου αποσυντίθεται, τα στοιχεία του, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων, μετακινούνται σε νέο έργο ή απολύονται (εάν εργάζονταν με σύμβαση).

Πλεονεκτήματα μιας δομής διαχείρισης έργου:

Υψηλή ευελιξία.

Μείωση του αριθμού του διοικητικού προσωπικού σε σύγκριση με τις ιεραρχικές δομές.

Μειονεκτήματα της δομής διαχείρισης έργου:

Πολύ υψηλές απαιτήσεις για τα προσόντα, τις προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες του διαχειριστή έργου, ο οποίος όχι μόνο πρέπει να διαχειρίζεται όλα τα στάδια του κύκλου ζωής του έργου, αλλά και να λαμβάνει υπόψη τη θέση του έργου στο δίκτυο έργων της εταιρείας.

Καταμερισμός πόρων μεταξύ έργων.

Η πολυπλοκότητα της αλληλεπίδρασης μεταξύ ενός μεγάλου αριθμού έργων στην εταιρεία.

Περιπλέκοντας τη διαδικασία ανάπτυξης του οργανισμού στο σύνολό του.

Τα πλεονεκτήματα αυτής της δομής αντισταθμίζουν τα μειονεκτήματα σε επιχειρήσεις με μικρό αριθμό έργων που εκτελούνται ταυτόχρονα. Οι δυνατότητες εφαρμογής των αρχών της σύγχρονης φιλοσοφίας ποιότητας καθορίζονται από τη μορφή διαχείρισης έργου.

2.2 Δομή διαχείρισης Matrix (πρόγραμμα-στόχος).

Είναι χτισμένο στην αρχή της διπλής υποταγής των ερμηνευτών: στον υπεύθυνο γραμμής (διαχειριστής έργου) και στον λειτουργικό διευθυντή (επικεφαλής της λειτουργικής μονάδας). Η οργάνωση της εργασίας καταλήγει στη δημιουργία προσωρινών ομάδων εργασίας εντός του οργανισμού για την επίλυση των απαραίτητων εργασιών (έργων). Οι πόροι που διατίθενται για αυτό μπορούν να αναδιανεμηθούν στο μέλλον, π.χ. ο ίδιος υπάλληλος ή εξοπλισμός εκτελεί διάφορες εργασίες, χωρίς να εισάγει νέες θέσεις και μονάδες, και χρησιμοποιείται σε επιστημονικούς ερευνητικούς οργανισμούς. Η δομή της μήτρας περιέχει κάθετες συνδέσεις (σε όλες τις λειτουργικές διαιρέσεις), οι οποίες καθορίζουν τις μεθόδους και τις αρχές της εργασίας, και οριζόντιες συνδέσεις (σε όλα τα τρέχοντα έργα), που καθορίζουν το εύρος της εργασίας.

Εικόνα 6 Δομή διαχείρισης μήτρας

Πλεονεκτήματα μιας δομής διαχείρισης μήτρας:

Καλύτερος προσανατολισμός στους στόχους και τη ζήτηση του έργου (ή του προγράμματος).

Πιο αποτελεσματική καθημερινή διαχείριση, δυνατότητα μείωσης του κόστους και αύξησης της αποδοτικότητας των πόρων.

Πιο ευέλικτη και αποτελεσματική χρήση του προσωπικού του οργανισμού, ειδικές γνώσεις και ικανότητες των εργαζομένων.

Η σχετική αυτονομία των ομάδων έργων ή των επιτροπών προγραμμάτων συμβάλλει στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων λήψης αποφάσεων, της κουλτούρας διαχείρισης και των επαγγελματικών δεξιοτήτων μεταξύ των εργαζομένων.

Βελτίωση του ελέγχου επί μεμονωμένων εργασιών ενός έργου ή προγράμματος στόχου.

Οποιαδήποτε εργασία επισημοποιείται οργανωτικά, διορίζεται ένα άτομο - ο «ιδιοκτήτης» της διαδικασίας, ο οποίος χρησιμεύει ως το επίκεντρο για όλα τα θέματα που σχετίζονται με το έργο ή το πρόγραμμα-στόχο.

Ο χρόνος ανταπόκρισης στις ανάγκες ενός έργου ή προγράμματος μειώνεται, αφού έχουν δημιουργηθεί οριζόντιες επικοινωνίες και ένα ενιαίο κέντρο λήψης αποφάσεων.

Μειονεκτήματα μιας δομής διαχείρισης μήτρας:

Η δυσκολία καθορισμού σαφούς ευθύνης για την εργασία σύμφωνα με τις οδηγίες της μονάδας και σύμφωνα με τις οδηγίες του έργου ή του προγράμματος (συνέπεια της διπλής υποταγής).

την ανάγκη για συνεχή παρακολούθηση της αναλογίας των πόρων που διατίθενται σε τμήματα και προγράμματα ή έργα·

Υψηλές απαιτήσεις για τα προσόντα, τις προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες των εργαζομένων που εργάζονται σε ομάδες, την ανάγκη εκπαίδευσής τους.

Συχνές καταστάσεις σύγκρουσης μεταξύ προϊσταμένων τμημάτων και έργων ή προγραμμάτων·

Η πιθανότητα παραβίασης των κανόνων και των προτύπων που έχουν υιοθετηθεί στα λειτουργικά τμήματα λόγω της απομόνωσης των εργαζομένων που συμμετέχουν σε ένα έργο ή πρόγραμμα από τα τμήματα τους.

Η εισαγωγή μιας δομής μήτρας έχει καλό αποτέλεσμα σε οργανισμούς με επαρκώς υψηλό επίπεδο εταιρικής κουλτούρας και προσόντων εργαζομένων, διαφορετικά είναι δυνατή η αποδιοργάνωση της διοίκησης (στην Toyota, η εφαρμογή της δομής μήτρας χρειάστηκε περίπου 10 χρόνια). Η αποτελεσματικότητα της εφαρμογής των ιδεών της σύγχρονης φιλοσοφίας ποιότητας σε μια τέτοια δομή έχει αποδειχθεί από την πρακτική της εταιρείας Toyota (Εικ. 7).

Εικόνα 7 Δομή διαχείρισης Matrix στην Toyota

2.3 Ταξιαρχία (διαλειτουργική) διοικητική δομή

Η βάση αυτής της δομής διαχείρισης είναι η οργάνωση της εργασίας σε ομάδες εργασίας (ομάδες). Η μορφή οργάνωσης της εργασίας της ταξιαρχίας είναι μια αρκετά αρχαία οργανωτική μορφή, αρκεί να θυμηθούμε τις εργατικές αρτέλ, αλλά μόνο στη δεκαετία του '80 άρχισε η ενεργός χρήση της ως δομή για τη διαχείριση μιας οργάνωσης, με πολλούς τρόπους ακριβώς αντίθετα με τον ιεραρχικό τύπο των δομών.

Οι κύριες αρχές αυτού του οργανισμού διαχείρισης είναι:

αυτόνομη εργασία ομάδων εργασίας (ομάδων).

ανεξάρτητη λήψη αποφάσεων από ομάδες εργασίας και οριζόντιος συντονισμός των δραστηριοτήτων·

αντικατάσταση των άκαμπτων γραφειοκρατικών δεσμών διαχείρισης με ευέλικτους δεσμούς·

προσέλκυση εργαζομένων από διαφορετικά τμήματα για την ανάπτυξη και επίλυση προβλημάτων.

Αυτές οι αρχές καταστρέφονται από την άκαμπτη κατανομή των εργαζομένων που είναι εγγενής στις ιεραρχικές δομές μεταξύ των υπηρεσιών παραγωγής, μηχανικής, τεχνικής, οικονομικής και διαχείρισης, που σχηματίζουν απομονωμένα συστήματα με δικούς τους στόχους και συμφέροντα.

Σε έναν οργανισμό που έχει χτιστεί σύμφωνα με αυτές τις αρχές, μπορεί να υπάρχουν ή να μην υπάρχουν λειτουργικές διαιρέσεις. Στην πρώτη περίπτωση, οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε διπλή υπαγωγή - διοικητική (στον επικεφαλής της λειτουργικής μονάδας στην οποία εργάζονται) και λειτουργική (στον επικεφαλής της ομάδας εργασίας ή της ομάδας στην οποία ανήκουν). Αυτή η μορφή οργάνωσης ονομάζεται διαλειτουργική από πολλές απόψεις είναι κοντά σε μια μήτρα. Στη δεύτερη περίπτωση, δεν υπάρχουν λειτουργικές μονάδες, θα την ονομάσουμε η ίδια η ταξιαρχία. Αυτή η φόρμα χρησιμοποιείται αρκετά ευρέως στην οργάνωση της διαχείρισης έργων.

Εικόνα 8 Δομή διοίκησης ταξιαρχίας

Πλεονεκτήματα μιας δομής ταξιαρχίας (διαλειτουργική):

Μείωση του διοικητικού προσωπικού, αύξηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης.

Ευέλικτη χρήση του προσωπικού, τις γνώσεις και τις ικανότητές του.

Η εργασία σε ομάδες δημιουργεί συνθήκες για αυτοβελτίωση.

Ικανότητα εφαρμογής αποτελεσματικών μεθόδων σχεδιασμού και διαχείρισης.

μειώνεται η ανάγκη για γενικούς ειδικούς.

Μειονεκτήματα μιας δομής ταξιαρχίας (διαλειτουργική):

Αυξανόμενη πολυπλοκότητα της αλληλεπίδρασης (ειδικά για μια διαλειτουργική δομή).

Δυσκολία στον συντονισμό της εργασίας των μεμονωμένων ομάδων.

Υψηλά καταρτισμένο και υπεύθυνο προσωπικό.

Υψηλές απαιτήσεις για επικοινωνίες.

Η μετάβαση σε μια δομή ταξιαρχίας απαιτεί σημαντική προετοιμασία:

Κατανομή προσωπικού μεταξύ ομάδων (10-15 άτομα).

Διορισμός διευθυντή με βάση τη φύση της εργασίας.

Οργάνωση της εργασίας με βάση τις αρχές της αμοιβαίας βοήθειας, της εναλλαξιμότητας, της προσωπικής ευθύνης, της προσαρμοστικότητας.

Φέρνοντας το προσωπικό σε κατάσταση καθολικότητας.

Οργάνωση συνδυασμού συλλογικής και κοινής ευθύνης.

τόνωση της οικονομικά επωφελούς συνεργασίας.

Οργάνωση της σχέσης της αμοιβής κάθε εργαζόμενου με τα συνολικά αποτελέσματα.

Έτσι, αυτή η μορφή οργανωτικής δομής είναι πιο αποτελεσματική σε οργανισμούς με υψηλό επίπεδο ειδικευμένων ειδικών και καλό τεχνικό εξοπλισμό, ειδικά σε συνδυασμό με τη διαχείριση έργων. Αυτός είναι ένας από τους τύπους οργανωτικών δομών στις οποίες ενσωματώνονται πιο αποτελεσματικά οι ιδέες της σύγχρονης φιλοσοφίας ποιότητας.

Δομή έργου -Αυτή είναι μια προσωρινή δομή που δημιουργήθηκε για να λύσει ένα συγκεκριμένο πρόβλημα. Η βασική αρχή κατασκευής της δομής είναι ιδέα του έργου, που σημαίνει οποιαδήποτε σκόπιμη αλλαγή στο σύστημα, για παράδειγμα, η ανάπτυξη και παραγωγή ενός νέου προϊόντος, η εισαγωγή νέων τεχνολογιών, η κατασκευή εγκαταστάσεωνκαι τα λοιπά.

Ρύζι. 8.4. Οργανωτική δομή του έργου

1) Οι δραστηριότητες της επιχείρησης θεωρούνται ως ένα σύνολο συνεχιζόμενων έργων, καθένα από τα οποία έχει σταθερή αρχή και τέλος. Για κάθε έργο κατανέμονται πόροι εργατικοί, οικονομικοί, βιομηχανικοί κ.λπ., τους οποίους διαχειρίζεται ο διαχειριστής του έργου. Κάθε έργο έχει τη δική του δομή και η διαχείριση έργου περιλαμβάνει τον καθορισμό των στόχων του, τη διαμόρφωση μιας δομής, τον προγραμματισμό και την οργάνωση της εργασίας και τον συντονισμό των ενεργειών των εκτελεστών. Μετά την ολοκλήρωση του έργου, η δομή του έργου αποσυντίθεται, τα στοιχεία του, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων, μετακινούνται σε νέο έργο ή απολύονται (εάν εργάζονταν με σύμβαση).

2) Μια τέτοια δομή είναι μια δομή δικτύου που βασίζεται η αρχή της διπλής υποταγής των ερμηνευτών: Από τη μια πλευρά - στον άμεσο προϊστάμενο της λειτουργικής υπηρεσίας, η οποία παρέχει προσωπικό και τεχνική βοήθεια στον διαχειριστή του έργου, από την άλλη - διευθυντής προγράμματος ή προγράμματος στόχου, η οποία διαθέτει τις απαραίτητες εξουσίες για τη διεξαγωγή της διαχειριστικής διαδικασίας. Με αυτόν τον οργανισμό, ο διαχειριστής έργου αλληλεπιδρά με 2 ομάδες υφισταμένων: με μόνιμα μέλη της ομάδας έργου και με άλλους υπαλλήλους λειτουργικών τμημάτων που του αναφέρονται προσωρινά και για περιορισμένο εύρος θεμάτων. Παράλληλα, παραμένει η υπαγωγή τους στους άμεσους προϊσταμένους τμημάτων, τμημάτων και υπηρεσιών. Για δραστηριότητες που έχουν σαφώς καθορισμένη αρχή και τέλος, διαμορφώνονται έργα για συνεχείς δραστηριότητες, διαμορφώνονται στοχευμένα προγράμματα.

3) Οποιαδήποτε δομή έργου έχει πολλά επίπεδα:

- ανώτατο συντονιστικό όργανο- διευθυντής, πρόεδρος της εταιρείας, διοικητικό συμβούλιο κ.λπ., ο οποίος συντονίζει τις ενέργειες όλων των μεγάλων μονάδων συστήματος του οργανισμού.

- υποτμήματα του δεύτερου επιπέδου διοίκησης με αρκετά υψηλό βαθμό εξειδίκευσης(τμήματα, εργαστήρια, διοικήσεις κ.λπ.), υπάγονται απευθείας στο ανώτατο συντονιστικό όργανο και έχουν πρόσβαση σε ειδικές μονάδες εγγενείς μόνο σε δομές μήτρας.

Έργα (σε ορισμένους οργανισμούς τέτοιες μονάδες ονομάζονται ομάδες) στα οποία αναθέτουν τους υπαλλήλους τους.

4) Κάθε ένα από τα έργα είναι μια προσωρινή δομική μονάδα του οργανισμού, που δημιουργήθηκε αποκλειστικά για την ολοκλήρωση ενός μεγάλου και πολύπλοκου έργου. Η εργασία διαμορφώνεται και εκδίδεται από το εξωτερικό περιβάλλον (ανώτερος οργανισμός ή αγορά). Μετά την ολοκλήρωση της εργασίας, το έργο ως μονάδα συστήματος και η ομάδα που το υλοποίησε παύει να υπάρχει.

Πλεονεκτήματα της δομής του έργου:

Τα μέλη της ομάδας έργου και ο επικεφαλής της επικεντρώνονται στην υλοποίηση ενός έργου και δεν αποσπώνται από άλλες εργασίες. Αυτή η δομή είναι η λιγότερο γραφειοκρατική από όλες τις αποφάσεις που λαμβάνονται μέσω συζήτησης με όλα τα μέλη της ομάδας. Αν και αυτό παρατείνει το χρόνο λήψης μιας απόφασης, παρέχει κέρδος όσον αφορά την εφαρμογή της λόγω της απουσίας αντίστασης του προσωπικού.

Η εισαγωγή μιας θέσης διαχειριστή έργου παρέχει ιδανικές ευκαιρίες για διαλειτουργικό συντονισμό. Επιπλέον, μια διεπιστημονική προσέγγιση για την επίλυση μη τυπικών προβλημάτων μπορεί να εφαρμοστεί πλήρως στη δομή του έργου, εάν είναι δυνατή η δημιουργία συνεργασίας μεταξύ ειδικών διαφορετικών προφίλ.

Καλύτερος προσανατολισμός στους στόχους και τη ζήτηση του έργου (ή του προγράμματος).

Πιο αποτελεσματική καθημερινή διαχείριση, δυνατότητα μείωσης του κόστους και αύξησης της αποδοτικότητας των πόρων.

Πιο ευέλικτη και αποτελεσματική χρήση του προσωπικού του οργανισμού, ειδικές γνώσεις και ικανότητες των εργαζομένων.

Βελτίωση του ελέγχου επί μεμονωμένων εργασιών ενός έργου ή προγράμματος στόχου.

Οποιαδήποτε εργασία επισημοποιείται οργανωτικά, διορίζεται ένα άτομο - ο «ιδιοκτήτης» της διαδικασίας, ο οποίος χρησιμεύει ως το επίκεντρο για όλα τα θέματα που σχετίζονται με το έργο ή το πρόγραμμα-στόχο.

Ο χρόνος ανταπόκρισης στις ανάγκες ενός έργου ή προγράμματος μειώνεται, αφού έχουν δημιουργηθεί οριζόντιες επικοινωνίες και ένα ενιαίο κέντρο λήψης αποφάσεων.

Ταυτόχρονα, οι δομές του έργου έχουν σοβαρά μειονεκτήματα που περιορίζουν σημαντικά τη χρήση αυτής της αναμφίβολα πολλά υποσχόμενης οργανωτικής δομής:

· δυσκολία στη συμμετοχή όλων των ειδικών του οργανισμού σε έργα. Για την επίλυση αυτού του προβλήματος, η ανώτατη διοίκηση του οργανισμού πρέπει να βρίσκει συνεχώς εργασίες έργου και να σχεδιάζει ξεκάθαρα την υλοποίησή τους. Εάν ο οργανισμός δεν μπορεί να λάβει έγκαιρα εργασίες για το έργο, ορισμένοι ειδικοί παραμένουν σε τμήματα (καταστήματα, τμήματα κ.λπ.) χωρίς να συμμετέχουν στις δραστηριότητες του οργανισμού, γεγονός που μειώνει την αποτελεσματικότητα της εργασίας του. Αντίθετα, με μεγάλο αριθμό εργασιών έργου, ο οργανισμός δεν θα είναι σε θέση να διασφαλίσει την υλοποίησή τους, αφού τα έργα θα υποστελεχωθούν με τους απαραίτητους ειδικούς, με αποτέλεσμα η ισορροπία του οργανισμού με το εξωτερικό περιβάλλον. διαταράσσεται και θα προκύψει ένταση τόσο στην είσοδο όσο και στην έξοδο του συστήματος.

· μειωμένη δυνατότητα ελέγχου εντός του οργανισμού λόγω της διπλής υποταγής των ειδικών που συμμετέχουν σε έργα. Κατά τη χρήση δομών μήτρας, οι υπάλληλοι του οργανισμού είναι ταυτόχρονα προσωρινοί συμμετέχοντες στο έργο και μόνιμα μέλη ομάδων τμημάτων (καταστήματα, τμήματα), με αποτέλεσμα οι διευθυντές να έχουν μειωμένες ευκαιρίες άσκησης εξουσίας και διοικητικής επιρροής στη συμπεριφορά των υφισταμένων, γεγονός που μπορεί οδηγούν στον ανεξέλεγκτο μεμονωμένες κοινωνικές ομάδες·

· σύγκρουση στις δομές του έργου. Στις ευέλικτες δομές έργων, συχνά προκύπτουν κοινωνικο-ψυχολογικές συγκρούσεις δύο τύπων: Πρώτα, μεταξύ διευθυντών έργων και προϊσταμένων τμημάτων (καταστημάτων, τμημάτων) που έχουν διαφορετικά και συχνά αντικρουόμενα συμφέροντα ή, ακόμη χειρότερα, διαφορετικούς προσανατολισμούς αξίας. κατα δευτερον, μεταξύ απλών ερμηνευτών και διαχειριστών έργων σχετικά με την απασχόλησή τους σε έργα και το περιεχόμενο των υποχρεώσεων ρόλων.

Ρύζι. 6.6. Αφιερωμένη οργανωτική δομή

Εάν οι κύριοι μηχανισμοί διαχείρισης και οι άμεσες πηγές των κύριων πόρων του έργου βρίσκονται στον ίδιο οργανισμό, τότε είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια ενδοεταιρική οργανωτική δομή του PM, ενώ κατά κάποιο τρόπο συντονίζεται η «μητρική» δομή (δηλ. η δομή εντός που θα υλοποιηθεί το έργο) με νέα, δομή έργου. Επιπλέον, εάν το προγραμματισμένο έργο φαίνεται να είναι ένα εφάπαξ έργο για τον «γονικό» οργανισμό, τότε είναι δυνατές επιλογές για μια ειδική (εκτός του «γονικού» οργανισμού) δομή έργου (ο βαθμός «διαχωρισμού», φυσικά, μπορεί να είναι διαφορετική), και εάν η επιχείρηση πρέπει να υλοποιεί τακτικά διάφορους τύπους έργων, τότε απαιτείται εδώ μια βαθύτερη ενοποίηση της «μητέρας» και των δομών του έργου. Η τελευταία επιλογή ονομάζεται διαχείριση έργου.

Μια τέτοια ειδική οργανωτική δομή δημιουργείται αποκλειστικά για ένα έργο, μετά την υλοποίηση του οποίου εκκαθαρίζεται. Οι κύριοι πόροι για μια τέτοια δομή είναι οι πόροι του «μητρικού» οργανισμού, οι οποίοι διατίθενται προσωρινά στη δομή του έργου και μετά την ολοκλήρωσή του επιστρέφονται στη «μητρική» δομή. Ο βαθμός διαχωρισμού μπορεί να είναι διαφορετικός - από μια ξεχωριστή ανεξάρτητη επιχείρηση που ελέγχεται μόνο στο υψηλότερο επίπεδο, σε μια δομική μονάδα εντός του οργανισμού που αλληλεπιδρά με άλλες μονάδες της «μητρικής» δομής.

Ρύζι. 6.7. Διαχείριση έργου

Σε αυτή την περίπτωση, μια αποκλειστική οργανωτική δομή για τη διαχείριση έργου μπορεί να μετατραπεί σε μια εσωτερική, μόνιμη δομή διαχείρισης έργου. Οι οργανισμοί που υλοποιούν τακτικά ένα ή περισσότερα έργα χαρακτηρίζονται από βαθιά ενοποίηση του έργου και των «γονικών» δομών και μπορούμε να μιλήσουμε για τις διαφορές τους μόνο υπό όρους.

Ρύζι. 6.8. Συνολική Διαχείριση Έργου

Με αυτό το σχήμα, η οργανωτική δομή του έργου και ο «μητρικός» οργανισμός αποτελούν ένα ενιαίο σύνολο και διοικούνται από ένα κοινό σύστημα διαχείρισης. Τα όρια μεταξύ του έργου και των δομών «μητέρας» είναι εξαιρετικά ασαφή. Οι πόροι για το έργο και για άλλες δραστηριότητες του «μητρικού» οργανισμού μπορούν να μοιραστούν και να χρησιμοποιηθούν από κοινού. Εάν οι δραστηριότητες του «μητρικού» οργανισμού αποτελούνται εξ ολοκλήρου από δραστηριότητες διαχείρισης έργου, τότε προκύπτει μια οργανωτική δομή της συνολικής διαχείρισης έργου.

Οι τρεις τύποι οργανωτικών δομών που περιγράφονται παραπάνω (αποκλειστική, διαχείριση έργου και γενική PM) χρησιμοποιούνται στις ακόλουθες περιπτώσεις:

Ο γενικός ανάδοχος του έργου είναι ένας οργανισμός που αναλαμβάνει τα καθήκοντα της διαχείρισής του και εκτελεί το σύνολο ή το κύριο μέρος των εργασιών για την υλοποίησή του.

Ο πελάτης, ο γενικός ανάδοχος και ο επενδυτής είναι ένας οργανισμός (αυτά είναι τα λεγόμενα εσωτερικά έργα, τα οποία υλοποιούνται από ένα δομικό τμήμα για άλλα τμήματα του ίδιου οργανισμού. Για παράδειγμα, σε ένα έργο για τη δημιουργία ενός νέου προϊόντος, ο πελάτης μπορεί να το τμήμα πωλήσεων, ο γενικός ανάδοχος - το τμήμα παραγωγής και σχεδιασμού και ο επενδυτής είναι το τμήμα ανάπτυξης ή η επιχείρηση στο σύνολό της).

Ρύζι. 6.9. Διπλή οργανωτική δομή

Εάν δύο οργανισμοί ίσης σημασίας από την άποψη της διοίκησής του συμμετέχουν σε ένα έργο, προκύπτει μια λεγόμενη διπλή οργανωτική δομή του έργου διαχείρισης. Χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι επιτρέπει την ισότιμη συμμετοχή στο σύστημα διαχείρισης δύο οργανισμών - συμμετεχόντων στο έργο. Αυτό μπορεί να εκφραστεί με τη δημιουργία μιας κοινής επιτροπής ΜΠ στην οποία εκπροσωπούνται και οι δύο οργανισμοί, με την ισότιμη συμμετοχή τους στα διοικητικά όργανα μιας νομικής οντότητας που έχει συσταθεί ειδικά για την υλοποίηση του έργου (γενική συνέλευση μετόχων, διοικητικό συμβούλιο, έλεγχος επιτροπή, συμβούλιο) ή με την ύπαρξη δύο διαχειριστών έργου - ένας από κάθε οργανισμό που έχει την εξουσία να λαμβάνει κοινές αποφάσεις.

Μια διπλή οργανωτική δομή εφαρμόζεται στις ακόλουθες περιπτώσεις:

Ο πελάτης και ο γενικός ανάδοχος του έργου έχουν την ίδια σημασία στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων στο σύστημα PM ή εκτελούν εργασίες ίσης σημασίας.

Υπάρχουν δύο ισότιμοι επενδυτές ή εμπνευστές του έργου, που ενδιαφέρονται εξίσου για τα αποτελέσματά του και συμμετέχουν ενεργά στην υλοποίησή του.

Ρύζι. 6.10. Πολύπλοκες οργανωτικές δομές

Εάν στο έργο συμμετέχουν περισσότεροι από δύο οργανισμοί με διαφορετικές σημαντικές λειτουργίες, είναι δυνατό να εφαρμοστούν οι λεγόμενες πολύπλοκες οργανωτικές δομές του προγράμματος διαχείρισης. Υπάρχουν τρεις κύριοι τύποι τέτοιων δομών. Το UP υλοποιείται από: 1) τον πελάτη. 2) γενικός εργολάβος? 3) εξειδικευμένη εταιρεία διαχείρισης.

Στο πλαίσιο του σχήματος «διαχείριση - λειτουργία πελάτη», ο πελάτης μπορεί να οργανώσει την υλοποίηση μεμονωμένων συνόλων εργασιών, με τη συμμετοχή άλλων εργολάβων στα υπόλοιπα. Η οργανωτική δομή του έργου διαμορφώνεται από τον πελάτη. Οι οργανωτικοί πόροι για τη διαχείριση έργου κατανέμονται σε αυτούς και χρησιμοποιούνται κατά την υλοποίηση του έργου σε συνεχή βάση. Οι πόροι από άλλους οργανισμούς χρησιμοποιούνται προσωρινά.

Στο πλαίσιο του συστήματος «η διαχείριση είναι συνάρτηση του γενικού εργολάβου», ο πελάτης μεταβιβάζει τις λειτουργίες διαχείρισης στον γενικό ανάδοχο, διατηρώντας τον έλεγχο των μεμονωμένων ενδιάμεσων και τελικών αποτελεσμάτων. Ο γενικός ανάδοχος διαμορφώνει ανεξάρτητα την οργανωτική δομή του έργου διαχείρισης, κατανέμει μόνιμους πόρους και υλοποιεί όλες τις λειτουργίες που σχετίζονται με το πρόγραμμα διαχείρισης, ενώ δεσμεύει εργολάβους και τα δικά του τμήματα σε προσωρινή βάση για την εκτέλεση μεμονωμένων εργασιών στο έργο.

Στο πλαίσιο του σχήματος «η διαχείριση είναι λειτουργία μιας εταιρείας διαχείρισης», ο πελάτης αναθέτει τις λειτουργίες διαχείρισης έργου σε εταιρεία που ειδικεύεται αποκλειστικά στη διαχείριση έργων. Η εταιρεία διατηρεί τις πιο σημαντικές λειτουργίες διαχείρισης έργου, αναπτύσσει την οργανωτική δομή και εφαρμόζει τη διαχείριση, ενώ δεν εκτελεί καμία εργασία στο έργο και το μεταβιβάζει σε εργολάβους. Αυτό το σχέδιο μπορεί να έχει την ακόλουθη ποικιλία: η εταιρεία διαχείρισης μεταβιβάζει όλες τις εργασίες στο έργο στον γενικό ανάδοχο, ο οποίος είναι ο υπεύθυνος εκτελεστής όλων των εργασιών και μπορεί να εμπλέξει υπεργολάβους στην εκτέλεση μεμονωμένων εργασιών.

Έτσι, ορισμένες λειτουργίες σύμφωνα με το πρόγραμμα διαχείρισης μεταβιβάζονται στον γενικό ανάδοχο, αλλά η εταιρεία διαχείρισης κυριαρχεί σε αυτό το σύστημα.

Αρχές ταξινόμησης οργανωτικών δομών ανάλογα με το περιεχόμενο του έργου. Όλη η ποικιλία των οργανωτικών δομών για το PM μπορεί να αναπαρασταθεί με τη μορφή ενός συνεχούς, τα όρια του οποίου υποδεικνύουν πιθανές λύσεις για τον καταμερισμό εργασίας - κάθετος (λειτουργικός-διοικητικός) καταμερισμός εργασίας και οριζόντιος (έργο-στόχος) (Εικ. 6.11). Πρέπει να σημειωθεί τι σημαίνει στην περίπτωση αυτή ο κάθετος καταμερισμός εργασίας. Αυτό που εννοείται εδώ δεν είναι η παραδοσιακή θεώρηση της οργάνωσης από επίπεδα ιεραρχίας, αλλά ο καταμερισμός της εργασίας ανάλογα με τη συμμετοχή σε διάφορες κάθετες διαδικασίες διαχείρισης και λειτουργίες διαχείρισης. Και ο οριζόντιος καταμερισμός εργασίας νοείται ως η δομή των δραστηριοτήτων των εργαζομένων του οργανισμού ανάλογα με τη συμμετοχή τους σε οριζόντιες, τεχνολογικές διαδικασίες εκτέλεσης εργασίας.

Η κλασική επιλογή για την εφαρμογή της προτεραιότητας του καταμερισμού εργασίας σε κάθετες διαδικασίες είναι μια λειτουργική οργανωτική δομή. Ένα παράδειγμα κλασικής λειτουργικής οργανωτικής δομής παρουσιάζεται στο Σχ. 6.12. Τα γενικά πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά του παρουσιάζονται στον πίνακα. 6.1.

Ρύζι. 6.11. Ταξινόμηση των οργανωτικών δομών στο χώρο του οριζόντιου καταμερισμού εργασίας

Πίνακας 6.1. πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα μιας λειτουργικής οργανωτικής δομής

Πλεονεκτήματα	Ελαττώματα
Ενθαρρύνει την επιχειρηματική και επαγγελματική εξειδίκευση	Διεγείρει τη λειτουργική απομόνωση
Μειώνει τη διπλή προσπάθεια και βελτιώνει την αποδοτικότητα των πόρων σε όλες τις λειτουργικές περιοχές	Αυξάνει τον αριθμό των διαλειτουργικών συγκρούσεων και μειώνει την αποτελεσματικότητα της επίτευξης κοινών στόχων
Βελτιώνει τον συντονισμό σε λειτουργικούς τομείς	Αυξάνει τον αριθμό των αλληλεπιδράσεων μεταξύ μεμονωμένων συμμετεχόντων σε οριζόντιες διαδικασίες από άκρο σε άκρο, μειώνοντας έτσι την αποτελεσματικότητα των επικοινωνιών
Βοηθά στη βελτίωση της απόδοσης των λειτουργιών σε λειτουργικές περιοχές	Η καθιερωμένη λειτουργική δυνατότητα κατασκευής δεν συμβάλλει στην επίλυση πολύπλοκων, διεπιστημονικών προβλημάτων
Οι εργαζόμενοι έχουν σαφή προοπτική για επαγγελματική εξέλιξη και επαγγελματική εξέλιξη	Όταν προσελκύουν υπαλλήλους να υλοποιήσουν ένα έργο, μειώνουν σημαντικά τα κίνητρα

Μέσα στις λειτουργικές οργανωτικές δομές, μηχανισμοί μπορούν μερικές φορές να χρησιμοποιηθούν για να ενισχύσουν την οριζόντια ολοκλήρωση και έτσι να εξομαλύνουν κάπως τις αρνητικές πτυχές που αναφέρονται στον Πίνακα. 6.1.

Οι πιο συχνά χρησιμοποιούμενοι μηχανισμοί για την οριζόντια ενοποίηση λειτουργικών δομών είναι οι μεσάζοντες και οι ομάδες.

Οι μεσάζοντες είναι άτομα ή ομάδες ατόμων που διευκολύνουν την επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων. Ένα παράδειγμα διαμεσολαβητή θα ήταν ένας ειδικός υπολογιστών. Ένα παράδειγμα χρήσης ενός ενδιάμεσου μηχανισμού στην ενοποίηση των δομών του έργου και των «μητρικών» δομών είναι οι εκπρόσωποι έργων στα κεντρικά γραφεία ολόκληρης της εταιρείας, όπως φαίνεται στο Σχ. 6.13.

Ρύζι. 6.12. Λειτουργική δομή διαχείρισης

Όταν τα ζητήματα που αντιμετωπίζουν οι διαμεσολαβητές γίνονται πιο περίπλοκα και σημαντικά ή όταν περισσότερα από δύο τμήματα έχουν ανάγκη συντονισμού, τότε οργανώνονται ομάδες αντί για διαμεσολαβητές. Τέτοιες ομάδες δημιουργούνται «πάνω» από υπάρχουσες λειτουργικές συνδέσεις και λειτουργούν ως ανεξάρτητες οργανωτικές μονάδες. Μπορούν να δημιουργηθούν ομάδες τόσο για την επίλυση προσωρινών προβλημάτων όσο και σε συνεχή βάση.

Ρύζι. 6.13. Αλληλεπίδραση της λειτουργικής δομής με τη δομή του έργου με τη βοήθεια ενδιάμεσων (εκπροσώπων του έργου)

Στο Σχ. Το σχήμα 6.14 δείχνει δύο εντολές σε μια υπάρχουσα λειτουργική δομή. Οι συμπαγείς γραμμές συνδέουν τα μέλη αυτών των ομάδων, με τον Ειδικό Α να είναι μέλος και των δύο. Κάθε μέλος της ομάδας υπάγεται διοικητικά στο λειτουργικό του τμήμα.

Τα θέματα συγκρότησης ομάδων PM συζητούνται λεπτομερώς στο Κεφάλαιο. 19.

Μητρικές οργανωτικές δομές. Ενώ οι διαμεσολαβητές και οι ομάδες είναι χρήσιμοι για τον μετριασμό των ελλείψεων των λειτουργικών δομών, εξακολουθούν να είναι περιορισμένης χρήσης.

Ρύζι. 6.14. Λειτουργική οργανωτική δομή με χρήση ομάδων

φτώχεια. Για πλήρη οριζόντια ολοκλήρωση, μια δομή έργου-στόχου υπερτίθεται στην κάθετη λειτουργική δομή, σχηματίζοντας έτσι μια οργανωτική δομή μήτρας, ένα παράδειγμα της οποίας φαίνεται στο Σχήμα. 6.15.

Όντας ένας συνδυασμός έργου και λειτουργικών δομών, ένας οργανισμός μήτρας μπορεί να λάβει μια μεγάλη ποικιλία μορφών ανάλογα με το «άκρο» του οργανωτικού φάσματος προς το οποίο στρέφεται σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση. Οι οργανωτικές δομές Matrix συνήθως διαφέρουν ως προς τις πλήρεις εξουσίες του διαχειριστή έργου (ή του ατόμου που είναι υπεύθυνο για την υλοποίηση: δεν είναι πάντα ο διαχειριστής έργου), ως προς τον αριθμό των οργανωτικών πόρων που εμπλέκονται στις δραστηριότητες του έργου και ως προς την ύπαρξη και το ρόλο του μόνιμου PM προσωπικό.

Στο αριστερό άκρο του φάσματος (βλ. Εικόνα 6.11) των οργανώσεων μήτρας υπάρχει μια αδύναμη μήτρα, που μοιάζει περισσότερο με μια λειτουργική δομή. Σε αυτή την περίπτωση, το έργο μπορεί να έχει μόνο έναν μόνιμο υπάλληλο - τον διαχειριστή του έργου. Ένας τέτοιος διαχειριστής μπορεί να ονομαστεί διαχειριστής έργου και να χρησιμεύσει ως κέντρο επικοινωνίας.

Ρύζι. 6.15. Μητρική οργανωτική δομή κατασκευαστικής εταιρείας επενδύσεων

Μια ισχυρή δομή μήτρας χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ο διαχειριστής έργου έχει μεγάλα δικαιώματα και εξουσίες, από το 50 έως το 95% όλων των οργανωτικών πόρων της επιχείρησης εμπλέκονται σε έργα, ο διαχειριστής έργου (σε μια ισχυρή μήτρα αποκαλείται πιο συχνά project manager) λειτουργεί σε μόνιμη βάση και συνήθως έχει δικό του προσωπικό.

Για να εξηγήσετε τον ισχυρό πίνακα, εξετάστε το Σχ. 6.16. Το Project Manager 1 (PM1) αναφέρεται στον Υπεύθυνο Προγράμματος, ο οποίος διαχειρίζεται και άλλα έργα.

Το Project 1 έχει τρία άτομα που του έχουν ανατεθεί από το τμήμα παραγωγής, μιάμιση φορά από το τμήμα μάρκετινγκ, ημίχρονο από το τμήμα οικονομικών, τέσσερα άτομα από το τμήμα επιστήμης και τεχνολογίας και μισή ώρα από το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού. Αυτοί οι υπάλληλοι εργάζονται στα δικά τους λειτουργικά τμήματα, αλλά ανατίθενται στο έργο με πλήρη ή μερική απασχόληση ανάλογα με την ανάγκη τους. Θα πρέπει να τονιστεί ότι ο διαχειριστής έργου καθορίζει πότε και τι πρέπει να γίνει, καθώς και τη λειτουργία

Ρύζι. 6.16. Απεικόνιση μιας ισχυρής οργανωτικής δομής μήτρας

Ο εθνικός διαχειριστής καθορίζει ποιος θα ανατεθεί στο έργο και ποιες τεχνολογίες πρέπει να χρησιμοποιηθούν για την ολοκλήρωση των εργασιών του έργου.

Με βάση το γεγονός ότι οι περισσότεροι ειδικοί από τα τμήματα παραγωγής και τα επιστημονικά και τεχνικά τμήματα εμπλέκονται στο έργο, μπορούμε να συμπεράνουμε: το έργο 1 αντιπροσωπεύει την ανάπτυξη και την εφαρμογή ενός νέου τύπου παραγωγικής διαδικασίας. Το έργο 2 θα μπορούσε να είναι ανάπτυξη νέου προϊόντος ή έρευνα αγοράς. Το έργο 3 αφορά την εφαρμογή νέου μηχανογραφημένου συστήματος δημοσιονομικού ελέγχου. Και σε όλα αυτά τα έργα, ειδικοί από λειτουργικά τμήματα εκτελούν τη συνήθη εργασία τους.

Όλοι οι τύποι οργανωτικών δομών μήτρας έχουν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους, όπως φαίνεται στον πίνακα. 6.2.

Οι οργανωτικές δομές Matrix είναι αποτελεσματικές για την επίτευξη ταυτόχρονης κάθετης, λειτουργικής εξειδίκευσης και στοχευμένης σε έργα (έργο, προϊόν, αγορά, γεωγραφική κ.λπ.) οριζόντια ολοκλήρωση. Γενικά, οι δομές μήτρας χρησιμοποιούνται για την υλοποίηση ενός έργου εντός μιας επιχείρησης και σε περιπτώσεις όπου είναι απαραίτητο να διαχειρίζονται πολλά έργα ταυτόχρονα σε συνεχή βάση.

Πίνακας 6.2. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των οργανωτικών δομών μήτρας

Πλεονεκτήματα	Ελαττώματα
Το έργο και οι στόχοι του βρίσκονται στο επίκεντρο της προσοχής, όπως και οι ανάγκες των πελατών	Προκύπτουν συγκρούσεις μεταξύ του έργου και των λειτουργικών δομών, οι οποίες δημιουργούν μεγάλα προβλήματα κατά τη λήψη αποφάσεων για το έργο
Διατηρούνται όλα τα πλεονεκτήματα των λειτουργικών δομών στη βελτιστοποίηση των δραστηριοτήτων σε λειτουργικές περιοχές και στη χρήση πόρων για τις ανάγκες πολλών έργων	Υπάρχει ανάγκη συντονισμού των δραστηριοτήτων πολλών έργων, για παράδειγμα, σε θέματα όπως η διανομή περιορισμένων πόρων
Το άγχος του προσωπικού για τη σταδιοδρομία στο τέλος του έργου μειώνεται σημαντικά	Ένα σοβαρό πρόβλημα προκύπτει στην κατανομή των εξουσιών μεταξύ των διαχειριστών έργων και των προϊσταμένων των λειτουργικών τμημάτων
Καθίσταται δυνατή η ευέλικτη «προσαρμογή» της οργανωτικής δομής σε ένα ευρύ φάσμα: από αδύναμη έως ισχυρή μήτρα	Παραβιάζεται η αρχή της ενότητας διοίκησης, η οποία αποπροσανατολίζει το επιτελείο και προκαλεί πολλές συγκρούσεις

Μια δομή έργου-στόχου προκύπτει όταν όλες οι δραστηριότητες ενός οργανισμού επικεντρώνονται στην υλοποίηση ενός συγκεκριμένου έργου (ή ενός προγράμματος ως σύνολο έργων) και στην επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Ταυτόχρονα, όλοι οι άλλοι δομικοί σχηματισμοί είτε απουσιάζουν είτε έχουν βοηθητική σημασία (κεντρικά και υπηρεσιακές μονάδες, επιτροπές κ.λπ.), η οποία φαίνεται στο Σχ. 6.17. Οι δομές του έργου έχουν συνήθως ένα σαφές όριο με τον «γονικό» οργανισμό και αλληλεπιδρούν μαζί του στο υψηλότερο επίπεδο ή λειτουργούν ανεξάρτητα από τις δομές των συμμετεχόντων στο έργο.

Ρύζι. 6.17. Οργανωτική δομή έργου με διατήρηση λειτουργικών μονάδων υπηρεσίας

Στην πραγματικότητα, φαίνεται στο Σχ. 6.17 Η οργανωτική δομή του έργου είναι ένας συνδυασμός πολλών παράλληλων λειτουργικών δομών, οι οποίες διαφέρουν από τις συμβατικές στο ότι η επίτευξη των στόχων του έργου, η οριζόντια ολοκλήρωση και επίσης στο γεγονός ότι αυτές οι δομές είναι προσωρινές έχουν θεμελιώδη σημασία.

Τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των οργανωτικών δομών που στοχεύουν στο έργο παρουσιάζονται στον Πίνακα. 6.3.

Πίνακας 6.3. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των οργανωτικών δομών που βασίζονται σε έργα

Πλεονεκτήματα	Ελαττώματα
Το έργο έχει έναν ολιστικό, οριζόντιο προσανατολισμό στόχο, ο οποίος διασφαλίζεται από τις ευρείες εξουσίες του διαχειριστή	Υπάρχει διπλασιασμός λειτουργικών περιοχών και μείωση της αποτελεσματικότητας χρήσης των πόρων
Υλοποιείται η άμεση υπαγωγή των εργαζομένων στον διαχειριστή έργου και έτσι επιτυγχάνεται μια ενιαία κατεύθυνση των προσπαθειών αυτών των εργαζομένων	Ο διαχειριστής έργου συνήθως δημιουργεί μια πρόσθετη παροχή πόρων, οι οποίοι στις περισσότερες περιπτώσεις δεν χρησιμοποιούνται
Συντομεύονται οι σύνδεσμοι επικοινωνίας από τους υπαλλήλους προς τον διαχειριστή έργου και από αυτόν προς την ανώτατη διοίκηση της «μητρικής» εταιρείας	Μειωμένη παραγωγικότητα σε λειτουργικούς τομείς
Η δομή του έργου έχει μια σταθερή αρχή λειτουργίας και εάν ένα έργο ολοκληρωθεί, οι πόροι του ρέουν ομαλά σε άλλα έργα	Υπάρχει ασυνέπεια στην εφαρμογή των οργανωτικών διαδικασιών και των γενικών αρχών λειτουργίας
Υπάρχει ενότητα στη λήψη αποφάσεων και στην έκδοση εντολών	Τα μέλη της ομάδας έργου ανησυχούν μήπως χάσουν τη δουλειά τους μετά την ολοκλήρωση του έργου
Η απλότητα και η ευελιξία επιτυγχάνονται στο UE	Σε περίπτωση ταυτόχρονης υλοποίησης πολλών έργων, προκύπτει υπερβολικός και συχνά αρνητικός ανταγωνισμός μεταξύ των έργων και των ομάδων τους

Όλες οι οργανωτικές δομές που παρουσιάζονται παραπάνω χρησιμοποιούνται με τον ένα ή τον άλλο τρόπο για τη διαχείριση έργου. Τα γενικευμένα χαρακτηριστικά μιας τέτοιας χρήσης παρουσιάζονται στον πίνακα. 6.4.

Τμηματικές δομές. Οι δομές που στοχεύουν το έργο περιλαμβάνουν διάφορες τμηματικές δομές που οργανώνουν δραστηριότητες όχι σύμφωνα με την αρχή του λειτουργικού καταμερισμού εργασίας, αλλά επικεντρώνονται στην επίτευξη στόχων σε μια γεωγραφική περιοχή, σε έναν ξεχωριστό τομέα αγοράς ή διαφοροποιούν τις εσωτερικές τους δραστηριότητες, εστιάζοντας σε ορισμένους πελάτες ή ορισμένους τύπους αγαθών, με αποτέλεσμα να υποβιβάζεται η λειτουργική αρχή του οργανισμού στο παρασκήνιο και να μην μετατρέπεται σε δομή μήτρας.

Πίνακας 6.4. Σύγκριση οργανωτικών δομών διαχείρισης έργου

Οργανωτική δομή	Λειτουργικός	Μήτρα			Σχεδιασμός-στόχος
Χαρακτηριστικά του έργου		Αδύναμος	Ισορροπημένο	Ισχυρός
Αρχή Διαχειριστή Έργου	Εξαιρετικά δευτερεύον	Περιορισμένος	Αδύναμο έως μέτριο	Μεσαία προς Υψηλή	Υψηλό έως απεριόριστο
Μερίδιο οργανωτικών πόρων που χρησιμοποιούνται για την ολοκλήρωση του έργου	Πρακτικά O%		Από 15 έως 60%	Από 50 έως 95%	Από 85 έως 100%
Ρόλος του Project Manager	Προσωρινός	Προσωρινός	Συνεχής	Συνεχής	Συνεχής
Κοινοί τίτλοι για έναν διαχειριστή έργου	Συντονιστής/υπεύθυνος έργου	Συντονιστής/υπεύθυνος έργου	Υπεύθυνος έργου/αρχηγός έργου		Project Manager/Program Manager
Κατάσταση ομάδας έργου	Προσωρινός	Προσωρινός	Προσωρινός	Συνεχής	Συνεχής

Έτσι, στο Σχ. Το Σχήμα 6.18 δείχνει τη δομή του τμήματος προϊόντων του οργανισμού.

Ρύζι. 6.18. Οργανωτική δομή τμήματος προϊόντων

Τέτοιες δομές περιλαμβάνουν επίσης δομές: - εστιασμένες στον τύπο των πελατών (καταναλωτών).

Περιφερειακή οργανωτική;

Απευθύνεται σε διαφορετικούς τομείς της αγοράς.

Μικτές (υβριδικές) οργανωτικές δομές. Εκτός από τις παραπάνω «καθαρές» οργανωτικές δομές, οι λεγόμενες μικτές ή υβριδικές δομές βρίσκουν κάποια εφαρμογή στη διαχείριση έργων. Τέτοιες κατασκευές συνδυάζουν υποδομές διαφόρων τύπων. Για παράδειγμα, οι «μερικοί» πίνακες είναι κάπως διάσημοι (ένα παράδειγμα φαίνεται στο Σχ. 6.19). Αυτή η οργανωτική δομή χρησιμοποιείται όταν μια επιχείρηση διαχειρίζεται (ή συμμετέχει ως εκτελεστής μεμονωμένων συνόλων εργασιών) έργα σε συνεχή βάση, αλλά δεν συμμετέχουν όλοι τακτικά σε έργα, αλλά μόνο ορισμένες λειτουργικές μονάδες, ενώ άλλες εκτελούν την εργασία τους ως συνήθως .

Λειτουργικές και οργανωτικές δομές έργου μπορούν να συνυπάρχουν με άλλες, όπως φαίνεται στο Σχ. 6.20.

Ρύζι. 6.19. Ένα παράδειγμα μιας υβριδικής οργανωτικής δομής - ένας "μερικός" πίνακας

Ρύζι. 6.20. Μικτή έργο-λειτουργική οργανωτική δομή

Μια τέτοια οργανωτική δομή είναι δυνατή στην περίπτωση υλοποίησης ενός εσωτερικού αυτόνομου έργου. Έτσι, ορισμένες εταιρείες το χρησιμοποιούν για να «αναπτύξουν» σταδιακά ένα έργο. Κατά τη στιγμή της έναρξης, το έργο είναι μια μικρή ομάδα ειδικών ενωμένη σε μια ομάδα. Καθώς το έργο «ωριμάζει», υπάλληλοι και τμήματα προστίθενται στην οργανωτική του δομή και, στη συνέχεια, καθώς το έργο «πεθαίνει», τα υπόλοιπα μη εμπλεκόμενα τμήματα και μεμονωμένοι υπάλληλοι απομακρύνονται από αυτό.

Η αποτελεσματικότητα της χρήσης μιας συγκεκριμένης οργανωτικής δομής εξαρτάται από το περιεχόμενο του έργου, το οποίο είναι ένα σύνολο στόχων, στόχων και αποτελεσμάτων. Το περιεχόμενο του έργου δεν απαιτεί πάντα αποκλειστικά οριζόντια ολοκλήρωση, πολύ συχνά προϋποθέτει μια λειτουργική δομή. Για παράδειγμα, εάν το αποτέλεσμα του έργου δεν είναι η δημιουργία ενός μεμονωμένου αντικειμένου, αλλά ένας μεγάλος αριθμός (παρτίδα, σειρά) του ίδιου τύπου αγαθών ή υπηρεσιών, αν και για μια τέτοια παραγωγή είναι προτιμότερο να χρησιμοποιηθεί μια λειτουργική μορφή οργάνωσης . Ωστόσο, λόγω της κυκλικής φύσης της εμφάνισης και της κατάρρευσης τέτοιων παραγωγών, καθεμία από αυτές αντιπροσωπεύει ακριβώς έργα για τη δημιουργία και την ανάπτυξη νέων τύπων αγαθών.

Γενική άποψη της δομής του έργου στον οργανισμό

Ορισμός 1

Η δομή του έργου είναι ένα ενδοοργανωτικό σύστημα, μια ομάδα ειδικών που εργάζονται σε ένα έργο υπό τον έλεγχο ενός διαχειριστή έργου.

Μια οργανωτική δομή έργου είναι ένας τρόπος να αντισταθμιστούν οι ελλείψεις άλλων τύπων οργανωτικών δομών στο πλαίσιο της εργασίας σε ένα συγκεκριμένο έργο. Η ουσία της δομής του έργου του οργανισμού είναι η δημιουργία μιας ειδικής ομάδας έργου από ειδικούς για τη διάρκεια του έργου. Μια τέτοια ομάδα διοικείται από έναν διαχειριστή έργου, τα καθήκοντα του οποίου μπορούν να εκτελούνται από τον επικεφαλής της εταιρείας (ή έναν από τους επικεφαλής των τμημάτων). Η ομάδα για την ολοκλήρωση του έργου σχηματίζεται από το προσωπικό των γραμμικών (ή λειτουργικών) τμημάτων της εταιρείας. Αυτή η ομάδα ονομάζεται δομή έργου.

Το παρακάτω σχήμα αντιπροσωπεύει μια άποψη της οργανωτικής δομής του έργου που σχηματίστηκε από υπαλλήλους των λειτουργικών τμημάτων της εταιρείας.

Κάθε εργαζόμενος που συμμετέχει στο έργο είναι υπεύθυνος για έναν λειτουργικό τομέα. Το έργο υλοποιείται υπό την ηγεσία ενός διαχειριστή έργου, ο οποίος υπάγεται άμεσα στον γενικό διευθυντή της εταιρείας. Η ομάδα έργου δεν επικεντρώνεται σε γενικούς οργανωτικούς στόχους και στοχεύει στην ολοκλήρωση συγκεκριμένων εργασιών έργου.

Η οργανωτική δομή γίνεται πιο περίπλοκη όταν δημιουργούνται πολλαπλές ομάδες έργου μέσα σε αυτήν. Η υλοποίηση μιας τέτοιας εκτεταμένης οργανωτικής δομής έργου μπορεί να αντέξουν οι μεγάλες εταιρείες που έχουν επαρκή αριθμό εργαζομένων για να εκτρέψουν ορισμένους από αυτούς από την εκτέλεση των κύριων ευθυνών τους στην απασχόληση έργων.

Ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων του οργανισμού και τα χαρακτηριστικά ενός συγκεκριμένου έργου, η ομάδα έργου μπορεί να έχει πλήρη αυτονομία από την κύρια δραστηριότητα ή να υπόκειται σε ειδικά αναπτυγμένες διαδικασίες διοικητικού και (ή) οικονομικού ελέγχου.

Σημείωση 1

Συχνά η δημιουργία μιας δομής έργου συνδέεται με την υλοποίηση ενός βασικού έργου για την εταιρεία, για παράδειγμα, την ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος.

Πλεονεκτήματα μιας οργανωτικής δομής που βασίζεται σε έργο

Η σχετική αυτονομία του έργου που υλοποιείται επιτρέπει στην εταιρεία να διασφαλίζει την ανεξαρτησία των τυπικών επιχειρηματικών διαδικασιών από πιθανή πίεση χρόνου. Η ομάδα έργου εργάζεται χωριστά από άλλα τμήματα του οργανισμού, γεγονός που συμβάλλει στην καλύτερη συγκέντρωσή της στην επίτευξη των στόχων του έργου και δεν αποσπά την προσοχή άλλων εργαζομένων από την εκτέλεση των άμεσων τρεχουσών ευθύνων τους.

Η αναφορά της ομάδας έργου απευθείας στον διαχειριστή έργου, ο οποίος μπορεί να επικοινωνήσει απευθείας με τον επικεφαλής του οργανισμού, απλοποιεί και επιταχύνει τη διαδικασία λήψης αποφάσεων και επίσης επιτρέπει στην ομάδα να ανταποκρίνεται ταχύτερα στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις και αιτήματα από τη διοίκηση ή πελάτης.

Η ομαδική εργασία σάς επιτρέπει να βελτιώσετε την ατμόσφαιρα στην ομάδα, καθώς η επιθυμία να επιτευχθεί ένας κοινός στόχος στο πλαίσιο του έργου παρακινεί τους εργαζόμενους και δημιουργεί υψηλότερο επίπεδο αμοιβαίας κατανόησης από ό,τι κατά την τρέχουσα εργασία του οργανισμού. Η διαφορετική επαγγελματική κατάρτιση των ειδικών της ομάδας έργου διευκολύνει την ανταλλαγή εμπειριών και την επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων.

Μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η δομή του έργου παρέχει μεγαλύτερη ευελιξία στη λήψη διαφόρων αποφάσεων, απαιτεί λιγότερη συμμετοχή από τη διοίκηση του οργανισμού και συμβάλλει στην επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη των εργαζομένων της εταιρείας.

Μειονεκτήματα της οργανωτικής δομής του έργου

Η δημιουργία μιας οργανωτικής δομής έργου απαιτεί την προσέλκυση σημαντικών πόρων - απόσπαση της προσοχής των υπαλλήλων διαφόρων τμημάτων από την εκτέλεση των τρεχουσών καθηκόντων ή την πρόσληψη πρόσθετου προσωπικού, τη δημιουργία θέσης διαχειριστή έργου με υψηλό επίπεδο αμοιβής (λόγω του υψηλού βαθμού ευθύνης), την κατανομή υλικών πόρων για το έργο της ομάδας έργου.

Σημείωση 2

Δεδομένου ότι η ομάδα έργου αντιγράφει στην πραγματικότητα τις λειτουργίες διαφόρων οργανωτικών τμημάτων που εκπροσωπούνται από έναν ή περισσότερους υπαλλήλους, η εταιρεία αναγκάζεται να λάβει υπόψη το αντίστοιχο κόστος στο κόστος παραγωγής, το οποίο μπορεί να επηρεάσει την ποιότητα των τρεχουσών επιχειρηματικών διαδικασιών.

Η συμμετοχή υπαλλήλων από τμήματα του οργανισμού στην ομάδα του έργου μπορεί επίσης να δημιουργήσει πρόσθετες δυσκολίες. Μπορεί να προκύψουν συγκρούσεις μετά την επιστροφή των εργαζομένων στην εργασία, λόγω αντίθεσης μεταξύ της ομάδας του έργου και της υπόλοιπης εταιρείας ή προσαρμογής σε αλλαγές που συνέβησαν κατά την απουσία τους. Η διοίκηση των λειτουργικών τμημάτων μπορεί να αντιμετωπίσει διάφορα είδη δυσκολιών που προκαλούνται από την απόσπαση της προσοχής των εργαζομένων - θέματα πιστοποίησης, προαγωγής ή μπόνους.

ΟΡΙΣΜΟΣ

Οργανωτική δομή διαχείρισης έργουαντιπροσωπεύει μια δομή για τη διαχείριση σημαντικών δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης υπό υφιστάμενους αυστηρούς περιορισμούς στο κόστος, το χρονοδιάγραμμα και την ποιότητα της εργασίας.

Συνήθως, ο επικεφαλής οποιουδήποτε τμήματος οποιασδήποτε μεγάλης επιχείρησης εντός της οργανωτικής δομής με τη μορφή ιεραρχίας έχει μεγάλο αριθμό διαφορετικών αρμοδιοτήτων και είναι υπεύθυνος για όλες τις πτυχές της δραστηριότητας. Υπό αυτές τις συνθήκες, είναι αναπόφευκτο ακόμη και οι καλοί μάνατζερ να δίνουν μεγαλύτερη προσοχή σε ορισμένους τύπους δραστηριοτήτων και λιγότερη προσοχή σε άλλους. Ταυτόχρονα, είναι αδύνατο να ληφθούν υπόψη όλα τα χαρακτηριστικά και οι λεπτομέρειες του έργου, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει σε τρομερές συνέπειες.

Για την αποτελεσματική διαχείριση, κυρίως έργων μεγάλης κλίμακας, χρησιμοποιείται μια ειδική δομή οργανωτικής διαχείρισης έργων. Ένα παράδειγμα μιας οργανωτικής δομής διαχείρισης που βασίζεται σε έργα είναι η ανάπτυξη και ανάπτυξη ενός νέου τύπου προϊόντος ή τεχνολογικής διαδικασίας.

Τύποι οργανωτικών δομών έργου

Η δομή οργανωτικής διαχείρισης έργου είναι μια προσωρινή δομή που δημιουργείται για την επίλυση ενός συγκεκριμένου σύνθετου έργου (ανάπτυξη έργου και υλοποίησή του). Η οργανωτική δομή διαχείρισης του έργου θέτει τον στόχο της συγκέντρωσης σε μια ενιαία ομάδα των πιο καταρτισμένων εργαζομένων διαφορετικών επαγγελμάτων για την εκτέλεση ενός σύνθετου έργου εντός του κατάλληλου χρονικού πλαισίου με δεδομένο επίπεδο ποιότητας και στο πλαίσιο των υλικών, οικονομικών και εργασιακών πόρων. που διατίθενται για τους σκοπούς αυτούς.

Μπορούν να διακριθούν διάφοροι τύποι δομών σχεδιασμού. Η δομή οργανωτικής διαχείρισης έργου μπορεί να υπάρχει με τη μορφή μιας λεγόμενης καθαρής ή ενοποιημένης δομής διαχείρισης έργου. Αυτή η δομή συνεπάγεται τη δημιουργία μιας ειδικής μονάδας, η οποία εκπροσωπείται από μια ομάδα έργου που εργάζεται σε προσωρινή βάση.

Οι προσωρινές ομάδες μπορεί να περιλαμβάνουν ειδικούς από διάφορους τομείς: μηχανικούς, λογιστές, διευθυντές παραγωγής, ερευνητές, καθώς και ειδικούς διαχείρισης.

Ο διαχειριστής έργου έχει εξουσιοδότηση έργου, η οποία καθορίζεται από τη συνολική του εξουσία και τα δικαιώματα ελέγχου εντός του σχετικού έργου. Σε αυτή την περίπτωση, ο διαχειριστής είναι αυτός που είναι υπεύθυνος για όλα τα είδη δραστηριοτήτων από την αρχή έως την πλήρη ολοκλήρωση του έργου ή ενός συγκεκριμένου μέρους του. Όλα τα μέλη της ομάδας υπάγονται πλήρως στον διευθυντή, συμπεριλαμβανομένων των πόρων που διατίθενται για το σκοπό αυτό.

Μετά την ολοκλήρωση όλων των εργασιών, η οργανωτική δομή διαχείρισης του έργου αποσυντίθεται και οι εργαζόμενοι μπορούν να μετακινηθούν σε μια νέα δομή έργου ή να επιστρέψουν στις μόνιμες θέσεις τους (με σύμβαση εργασίας, οι εργαζόμενοι απολύονται).

Πλεονεκτήματα μιας οργανωτικής δομής διαχείρισης που βασίζεται σε έργα

Υπάρχουν αρκετά σημαντικά πλεονεκτήματα,την οποία η οργανωτική δομή διαχείρισης του έργου έχει:

1. Συνδυασμός διαφόρων τύπων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων για την επίτευξη αποτελεσμάτων υψηλής ποιότητας για συγκεκριμένα έργα.
2. Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για την υλοποίηση του έργου και την επίλυση των ανατεθέντων εργασιών.
3. Συγκέντρωση όλων των προσπαθειών στην επίλυση ενός ενιαίου καθήκοντος προτεραιότητας ή στην ολοκλήρωση ενός ενιαίου συγκεκριμένου έργου.
4. Μεγαλύτερη ευελιξία της δομής του έργου.
5. Ενεργοποίηση των δραστηριοτήτων των διαχειριστών έργων, συμπεριλαμβανομένων των εκτελεστών, στη διαδικασία δημιουργίας ομάδων έργου.
6. Αυξημένη προσωπική ευθύνη συγκεκριμένων μάνατζερ, την οποία φέρουν για το έργο συνολικά, καθώς και για τα επιμέρους στοιχεία του.

Οργανωτική δομή διαχείρισης έργου: μειονεκτήματα

Η υπό εξέταση δομή διαχείρισης, μαζί με πολλά πλεονεκτήματα, έχει επίσης μια σειρά από μειονεκτήματα. Για παράδειγμα, εάν υπάρχουν πολλά οργανωτικά έργα (προγράμματα), τότε οι δομές του έργου μπορεί να οδηγήσουν σε κατακερματισμό των πόρων.

Αυτή η δομή οργανωτικής διαχείρισης απαιτεί από τον διευθυντή όχι μόνο να διαχειρίζεται όλα τα στάδια του κύκλου ζωής του έργου, αλλά και να λαμβάνει υπόψη τη θέση του έργου στο σύνολο των έργων μιας δεδομένης επιχείρησης. Ταυτόχρονα, ο σχηματισμός ομάδων έργου που δεν είναι βιώσιμες οντότητες μπορεί να στερήσει από τους εργαζόμενους την επίγνωση της θέσης τους στην επιχείρηση.

Η χρήση μιας δομής διαχείρισης έργου μπορεί επίσης να οδηγήσει σε δυσκολίες στη μακροπρόθεσμη χρήση ειδικών από μια δεδομένη επιχείρηση. Μπορεί επίσης να υπάρχει μερική αντιγραφή λειτουργιών.