Treinamento. Treinamento

“Gostei muito do jogo! Os cartões são grandes e grossos, acho que vão durar muito tempo. Brincamos com toda a família: no começo foi um pouco difícil, mas depois você pega o jeito e começa o jogo da velocidade. Meu marido e eu, já adultos, não tínhamos vantagens, parecia que minha filha encontrava as combinações certas ainda mais rápido. Temos também um jogo neuropsicológico “Try Again”, decidimos combiná-los, porque... as cartas de quebra-cabeça, projetadas para tornar o jogo mais difícil, são muito semelhantes às cartas de Try Again. Agora jogamos assim: selecionamos antecipadamente cartas simples de “Tentar novamente” com poses que podem realmente ser repetidas. Em seguida, embaralhamos e abrimos uma carta do baralho “quebra-cabeça”, lembramos dela e a colocamos virada para baixo. Quem encontrar a combinação correta deve repetir a pose do cartão fechado e gritar “Para a dacha”. Se a pose estiver correta, então você pode pegar a combinação e abrir uma nova carta do baralho “quebra-cabeças”; se não estiver correta, o participante pode tentar novamente depois que um dos oponentes tentar pegar a combinação.”

“Meus filhos gostaram muito do livro (Parte 1). Eles ouviram com prazer e fizeram muitas perguntas. Após cada capítulo há exercícios que se tornam mais difíceis de capítulo para capítulo. Portanto, é melhor ler o livro não antes de dormir, mas reservar um tempo para um diálogo interessante com as crianças. Os exercícios são concebidos de forma a dar espaço à criatividade aos pais e filhos, dependendo da situação específica. Meus filhos gostaram especialmente de desenhar seus retratos, encher as casas de gentileza, generosidade, etc. Depois da seção sobre percepção, nos divertimos e começamos a criar nossos próprios exercícios para os 5 sentidos. As crianças também gostaram de encenar um conto de fadas envolvendo 4 tipos de temperamento. Talvez o jogo preferido para aprender sobre você e seu personagem. Melhoramos um pouco, acrescentamos várias qualidades que não foram propostas pelo autor. Por exemplo, honestidade, astúcia, auto-estima. Cada um de nós preencheu 4 folhas - 1 sobre nós mesmos e 3 outros membros da família. Enquanto preenchiam, conversavam, esclareciam, explicavam, esclareciam, retratavam e até riam. Meus filhos adoram tarefas em que podem aprender mais sobre si mesmos, mostrar a outra pessoa o seu retrato e ver-se através dos olhos de outra pessoa. Eles se lembram desses momentos e pedem que os repitam de vez em quando. Aliás, quando você decidir fazer isso com seus filhos, não esqueça de escrever o nome e a data em cada folha. Tudo muda. Guarde essas folhas. Depois de um tempo, você pode voltar a eles, fazê-los novamente e ver o que muda e o que permanece igual. Estou muito feliz que o autor tenha decidido dar uma continuação à 1ª parte de Psicologia para Crianças. As crianças estão ansiosas pelas novas aventuras de Yulia e seu pai. Há pouca literatura infantil no mercado que visa a compreensão de si mesmo e do seu mundo interior. Existem ainda menos publicações de qualidade. O conto de fadas sobre a ciência mais comovente de Igor Vachkov baseia-se nas melhores conquistas da ciência psicológica dos últimos anos, escrito em linguagem simples e essencialmente convida crianças e adultos a uma viagem emocionante. Uma jornada que trabalha para o desenvolvimento de crianças e adultos. Tenho o prazer de recomendar a leitura ativa aos pais, professores e qualquer pessoa interessada no desenvolvimento da personalidade de uma criança.”

“Olhei os temas das dissertações candidatas dos autores, estão muito distantes da prática da educação pré-escolar. Parece que todo o trabalho se baseia em inferências e não em resultados de pesquisas científicas. Todas as informações são conhecidas há muito tempo pelos cientistas que trabalham neste problema. Os autores filológicos desconhecem completamente as pesquisas psicológicas e pedagógicas nesta área, e são muitas. O conteúdo do trabalho lembra um bacharelado ou mestrado em educação pedagógica, a educação filológica se manifesta em alguns lugares. Isso é tudo. Obrigado aos autores pelo seu trabalho abstrato.”

“Um programa maravilhoso para desenvolver a inteligência emocional das crianças. Sou psicóloga educacional e trabalho em creches há 14 anos. Trabalhei com crianças usando vários programas bons. Nos últimos 2 anos tenho estudado com grupos de idosos e preparatórios no programa Life Skills. Difere de outros programas porque a base teórica é muito bem escrita, todas as tarefas práticas estão vinculadas à teoria e muitas explicações são dadas sobre o que, por que e como fazer. Existem algumas tarefas simples e outras muito difíceis. Parece que as crianças não conseguem lidar com eles. Mas não, eles lidam. E as crianças gostam muito.”

“Ótimas cartas metafóricas! A estrutura é inusitada: o baralho é composto por 31 conjuntos de fotografias (cada conjunto contém 3 cartas). Você pode trabalhar tanto com conjuntos (as instruções virão em seu socorro) quanto com cartões individuais (de acordo com o princípio padrão). Existem muitas possibilidades de uso do deck! A qualidade dos próprios cartões também é muito boa. Obrigado ao editor por continuar buscando algo novo no mundo dos mapas metafóricos!”

“Os cenários são mais ou menos. É um modelo antigo, em alguns lugares com desenhos do calendário 2007, mas o pôster com emoções geralmente é útil e traz citações valiosas. Por exemplo, a Declaração dos Direitos Individuais. Mas é mais fácil encontrá-los na Internet, solicitar uma impressão em uma gráfica, do que pagar a mais pela entrega.”

“Sou psicóloga infantil, trabalhei 12 anos em uma creche. Durante esse período, ministrei aulas em grupo em diversos programas, inclusive este. Eu acho que este é um ótimo programa. É interessante para as crianças, e é interessante para um psicólogo trabalhar e ver o que acontece, como as crianças mudam. Eu o recomendo fortemente, apesar de existirem muitos outros bons programas agora. A única coisa é que deve haver no máximo 6 a 7 pessoas no subgrupo para que tudo funcione.”

“Expresso minha gratidão ao autor pela profundidade na consideração do assunto. Após a leitura do livro, desaparecem as superstições sobre o que é dado a algumas crianças e não a outras. Surge uma compreensão do processo de formação da alfabetização. Na verdade, o livro oferece: 1. Uma compreensão de como a alfabetização é formada em diferentes crianças. 2. Uma ferramenta simples de alfabetização passo a passo. Atenciosamente, Mikhail."

“Um livro para professores pensantes e pais responsáveis. Ajuda a compreender melhor as origens dos problemas. Está escrito em boa linguagem, o autor apresenta material específico de forma acessível e envolvente. Ensino uma língua estrangeira, mas até para mim o livro revelou-se útil em termos de metodologia e aspectos psicológicos.”

"Olá! Quero agradecer pelo programa “Um ano antes da escola: de A a Z”. Trabalho como psicóloga educacional e no último ano letivo liderei um grupo de preparação psicológica de crianças para a escola. Este ano me deparo com uma tarefa semelhante, mas infelizmente as lojas online, inclusive a sua, não possuem apostilas para este programa. Existem planos para publicar este produto num futuro próximo?”

“O segundo deck - e uma delícia ainda maior :) Fiquei quase um ano esperando o lançamento, depois de adquirir o deck “sobre você”. E por um bom motivo!!! Esta é mais uma obra-prima de Irina Logacheva e uma equipe de psicólogos. Dos meus 25 decks, estes dois são os mais :) Imagens, histórias muito interessantes...e o trabalho do artista é simplesmente magnífico. Ontem experimentei no trabalho - foi um verdadeiro prazer e as mesmas críticas positivas dos clientes sobre o deck. Beleza e profissionalismo!”

“Recentemente comprei um kit para trabalhar com crianças em idade pré-escolar. A ênfase neste jogo está no desenvolvimento da motricidade fina e da esfera cognitiva da criança. O manual é bem detalhado, com ilustrações. Pais e filhos podem facilmente jogar este jogo em casa. Quero elogiar especialmente o cartão: ele retrata muitos personagens e, portanto, definitivamente não passará despercebido às crianças.”

“Obrigado por esses cartões. Este kit é um dos mais utilizados no meu trabalho com clientes em diversas áreas, desde a consulta inicial até atividades corretivas de desenvolvimento. Além disso, é interessante e eficaz usar estes cartões na prevenção.”

"Grande livro. Muito obrigado a Inna Sergeevna pelo trabalho com que iluminou a difícil vida das crianças nos muros do orfanato. O livro mudou minha visão não apenas das crianças desfavorecidas, mas também me ajudou a encontrar uma abordagem para a minha. ”

Fopel K.

F 789 Controle confiável. Treinamento, coaching, autodesenvolvimento / Trad. com ele. - 2ª ed. - M.: Gênesis, 2004. - 122 p. - (Série “Psicologia Empresarial”)

ISBN 3-89403-631-1 (alemão) ISBN 5-98563-020-Х (russo)
O livro é dirigido a especialistas envolvidos em coaching, consultoria organizacional e treinadores de negócios. Também será útil para gestores que se preocupam não apenas com o sucesso situacional, mas também com a genuína autorrealização e autodesenvolvimento como componentes integrantes de qualquer negócio real.

Ó vCx"Vt^ (Para vCiOJVb

“...Há uma desesperança de todo o país...”

(De uma conversa no balcão do livro)

As obras de K. Faupel enquadram-se organicamente no círculo da literatura mais popular sobre psicologia empresarial. Livros inteligentes, criativos e extraordinariamente úteis, sem os quais muitos hoje não conseguem imaginar o seu trabalho. O autor é bem conhecido pelos leitores russos como uma fonte inesgotável de ideias interessantes e exercícios criativos que enriquecem qualquer treinamento.

E agora temos diante de nós o tão esperado novo livro de K. Faupel. Apresenta exercícios elaborados para trabalhar com gestores e selecionados pelo autor ao longo de seus muitos anos de trabalho em diversas organizações.

No ambiente empresarial, a psicoterapia está fora de moda. O que é tido em alta conta hoje não é o crescimento pessoal, mas o crescimento profissional. Todo mundo treina habilidades: habilidades de comportamento confiante, habilidades de interação com o cliente, habilidades de negociação... Isso é eficaz por enquanto, porque é muito difícil trocar a “jaqueta”, a casca, sem mudar internamente.

Muitos de nós estamos familiarizados com este quadro: um gestor de sucesso é promovido de forma eficaz, mas tem dificuldade em desempenhar muitas funções. É necessário um esforço colossal e titânico para se forçar a falar em reuniões, gerenciar pessoas e simplesmente se comunicar com elas. Ele tem habilidades de liderança, mas carece de autoconfiança profunda e não tem permissão interna para gerenciar.

Não é fácil para colegas e principalmente subordinados estar com tal pessoa. Freqüentemente, suas ações e palavras revelam autoafirmação, um desejo de reprimir e humilhar os outros. E o mais importante: a que custo é atribuído a ele o papel de chefe?

Sua criança interior protesta contra a violência, contra a dura realidade dos negócios modernos, e o corpo se vinga com doenças psicossomáticas - resultado da incongruência interna e externa, da falta de harmonia consigo mesmo.

Felizmente, hoje não são apenas os psicólogos que entendem que as competências por si só não são suficientes, que o movimento deve ocorrer no sentido - do crescimento pessoal, da consciência e do desenvolvimento dos próprios pontos fortes e, ao mesmo tempo, da aprendizagem e do desenvolvimento de competências profissionais.

Portanto, os treinamentos na Rússia são cada vez mais caracterizados pela ausência de treinamento tradicional de funcionários, treinamento simples e desenvolvimento de habilidades para ficar em pé corretamente, sorrir, acenar com a cabeça como um manequim chinês e dizer as palavras certas.

Os exercícios propostos neste livro permitem que você trabalhe com qualidades profissionalmente significativas de um gestor. Eles ajudarão os participantes dos grupos de treinamento (bem como aqueles que, tendo adquirido este livro, pensem nos problemas nele colocados e tentem trabalhá-los de forma independente ou com a ajuda de um psicólogo) a compreender suas características e pontos fortes e confiar em no seu futuro desenvolvimento profissional e pessoal. Isso tornará mais fácil lidar não só com as dificuldades externas, mas também com os problemas e conflitos internos que criam tensão, consomem muita energia e obrigam você a viver constantemente sob estresse.

Os exercícios propostos destinam-se principalmente a trabalhos de grupo, mas também podem ser utilizados em

Da editora

aconselhamento individual, bem como realizado de forma independente.

procurando seus próprios recursos ocultos;
consciência de seu relacionamento com a gestão e subordinados;
capacidade de inspirar confiança;
manutenção do tônus interno, descanso e recuperação;
relação com o tempo.

O livro contém jogos de RPG, viagens imaginárias, histórias metafóricas e tópicos para discussões em grupo.

O livro de K. Faupel destina-se a especialistas envolvidos em coaching, consultoria organizacional e realização de treinamento empresarial. Certamente será interessante e útil para gerentes inteligentes e clarividentes que se preocupam não apenas com o sucesso situacional, mas também com a genuína autorrealização e autodesenvolvimento como componentes integrantes de qualquer negócio real.

Andrey Bratkin, Irina Skorobogatova, treinadores de negócios

K. Fopel. Controle confiável

Na psicoterapia você ensina o paciente a usar muito do que ele já sabe, e sabe há muito tempo, mas não se lembra.

Milton X.Erickson

Gerenciar com Confiança reflete meu trabalho com gestores em muitas organizações. Se você pensar nas qualidades humanas que muitas vezes faltam aos líderes, a primeira coisa que vale a pena mencionar é a falta de coragem e confiança. Descobri três coisas importantes que deixam os gerentes medrosos e tímidos:

Vivem dificuldades devido à separação do restante da equipe e não conseguem encontrar aspectos positivos nesta situação.
Muitas vezes trabalham sem ver uma perspetiva mais ampla e, como resultado, perdem a oportunidade de se adaptarem a novas condições, mudarem rapidamente de tática e construírem combinações complexas.
Muitas vezes lutam contra a falta de confiança em si mesmos e nos outros e falta de respeito pelos seus colegas e parceiros de negócios.

A situação atual dos negócios exige de nós uma coragem e uma confiança simplesmente fantásticas. Não apenas pelo fato de que-

Por isso, acredito que a formação em gestão é necessária para gestores de empresas e firmas - eles ajudarão a reavivar os bons e velhos valores: confiança e determinação. Naturalmente, não há necessidade de exigir necessariamente que alguém possua essas qualidades. Ninguém precisa fingir ser um temerário. Mas podemos trabalhar para criar condições para que os gestores se tornem mais confiantes, decididos e optimistas. Com a ajuda de seminários e treinamentos, você pode criar condições para treinar um gestor para melhor aproveitar seu potencial. Os exercícios oferecidos neste livro o ajudarão a atingir esse objetivo.

Cada exercício é dedicado a um tópico específico. A seção “Objetivo” contém sugestões e explicações que serão úteis ao apresentador.

Ao receber instruções, os alunos são gradualmente apresentados ao problema, ativando sua experiência e preparando-se para trabalhos futuros.

Os próprios exercícios utilizam uma variedade de técnicas de ensino: atividades, simulações, jogos de role-playing, viagens imaginárias, histórias metafóricas, elementos de arteterapia, teatro improvisado e escrita criativa.

Tentei selecionar tópicos e procedimentos de treinamento para complementar os materiais de treinamento existentes. Ao realizar o exercício, lembre-se de que todas as instruções devem ser dadas gradualmente, com longas pausas para dar aos participantes tempo para pensar. Isso os ajudará a aproveitar não apenas a experiência acumulada, mas também o seu próprio conhecimento inconsciente. Via de regra, um exercício leva de uma hora e meia a duas horas. As perguntas da seção “Resumindo” são destinadas ao facilitador; elas o ajudarão a completar o exercício corretamente.

Trabalhar com gestores é emocionante, mas ao mesmo tempo desafiador. Como apresentador, você deve permanecer

11
numa posição tão neutra e firme quanto possível, para ajudar o processo de aprendizagem e não para o dificultar. Só podemos encontrar a melhor base para tal aprendizagem na nossa própria experiência e circunstâncias de vida. E acima de tudo, desejo que ao final de cada dia de aula você mesmo se recupere bem para um trabalho bem-sucedido no dia seguinte.

Klaus W.Vopel

TTrM1L,OL C&WL

lOjoOMij gguAnl/io

Para usar os exercícios de forma mais eficaz, decidi dar nova ênfase a este livro. As mudanças dos últimos anos agravaram um problema antigo, que identificamos como o problema de um gestor inseguro. Agora, muitos gestores, não sem razão, fazem perguntas sobre o futuro. Eles sabem que a economia mundial está a mudar a um ritmo rápido, mas não sabem se essas mudanças os beneficiarão ou, pelo contrário, se tornarão um obstáculo intransponível. Em primeiro lugar, os gestores têm medo de perder o emprego. Em muitas empresas e firmas, a composição qualitativa e quantitativa do pessoal administrativo está em constante mudança. Isso se aplica aos Estados Unidos, Japão e Europa. Um exemplo notável é a estratégia de uma empresa tão conservadora como a Daimler-Benz, que despediu cerca de 500 gestores e, assim, reduziu os seus custos com pessoal.

Os gestores estão agora sob forte estresse e se sentem mais inseguros do que nunca. O psicólogo americano Allan Kutcher perguntou aos gerentes seniores o que eles achavam que seus subordinados nunca deveriam saber sobre eles. Quase todos deram a mesma resposta: O seu maior medo é que os seus subordinados descubram o quão inseguros e incompetentes se sentem nos seus empregos." Os gestores intermédios também se sentem cada vez mais inseguros. São na sua maioria homens conservadores (poucas gestoras que ocupam tais cargos pertencem à representantes mais flexíveis deste estrato) não gostam de mudanças, mesmo que a empresa realmente precise delas, pois em situações de mudança são obrigados a abandonar uma vida ordenada e a reagir negativamente a este processo. a maioria dos empregados de gestão aumentou significativamente. A economia moderna combina reduções de pessoal e desemprego com horas de trabalho mais longas para aqueles que mantêm os seus empregos. O autor inglês da teoria de gestão, Charles Handy, colocou este padrão na seguinte fórmula: as empresas tentam operar utilizando trabalhadores, que recebem a metade do necessário, recebem o dobro do salário, mas são forçados a trabalhar por três. É claro que isto é um exagero, mas C. Handy observou corretamente que os executivos agora trabalham muito mais do que antes. A economista de Harvard Juliette Shore observou que os americanos em 1989 trabalhavam quatro semanas a mais por ano do que os americanos em 1969 2 .

Além do problema do aumento da jornada de trabalho, há o problema de um novo estilo de trabalho. Os gestores têm mais funcionários sob seu comando, devem desempenhar mais funções e agir com flexibilidade. Quem não está disposto a trabalhar duro e dedicar muito tempo à empresa quase não tem chances de subir na carreira. O principal problema dos gestores no mundo moderno não é perder o emprego, mas sim assumir um novo cargo. A possibilidade de ficar desempregado e de não conseguir encontrar um novo emprego por qualquer circunstância - esses fatores pendem como uma espada de Dâmocles sobre a alma de cada trabalhador. A

Cm.: Micklethwait J., Wooldrigde A. Os feiticeiros, entendendo os gurus da gestão. Nova York: Random House, 1996. P. 57.
Ali. P. 206. Prefácio à segunda edição

as empresas utilizam a sua incerteza sobre o futuro para definir tarefas que exigem cada vez mais esforço e dedicação. Perante esta situação, é necessário aumentar os seus recursos internos para resistir às pressões externas.

Este livro fornece procedimentos para ajudá-lo:

olhe as coisas com otimismo;
libere-se internamente para ser um parceiro criativo e amigável com seus subordinados;
aumentar a autoestima, que independe do cargo que você ocupou e ocupa;
use a sua intuição, o que é necessário numa economia moderna que atravessa um período de rápidas mudanças 3.

Muitos exercícios (viagens imaginárias, meditação e visualização) também são antiestresse. Com a ajuda deles, você poderá encontrar o seu próprio ritmo interno e não ceder às pressões externas, e não desistir em situações difíceis.

Klaus W.Vopel

Metas

Aprender é o estado natural de qualquer pessoa que gerencia outras pessoas. É importante que o gestor entenda isso, esteja disposto a aprender ao longo da vida, goste e também se lembre disso ao atuar como professor e mentor de seus subordinados. Ele não deve apenas melhorar constantemente suas próprias qualificações e profissionalismo, mas também cuidar de melhorar suas qualidades humanas.

Aprendendo com nossos erros
Qualquer pessoa que tenha a sorte de trabalhar sob a orientação de uma pessoa competente e esforçada pode receber um treinamento excelente simplesmente trabalhando com ela. Esse treinamento do dia a dia é especialmente valioso, pois aumenta a autoestima e dá ao funcionário a confiança de que está aprimorando suas habilidades a cada dia.

■
Exercícios 15

A isto devemos acrescentar que o processo de aprendizagem só será completo e eficaz quando cada colaborador for reconhecido como tendo o direito de cometer erros. Aprender é fazer algo novo, pensar nisso, e não podemos fazer coisas novas sem cometer erros. Um bom gestor garante que, além do direito a recompensas especiais, o funcionário, pelo menos às vezes, tenha o direito de cometer um erro. Nesse caso, o gestor terá a oportunidade de observar como o funcionário lida com essa situação e se ele pode tirar uma lição da derrota.

É importante que todos os participantes de um workshop ou treinamento entendam a relação entre aprendizado e fracasso, pois só assim poderão experimentar e correr riscos. De vez em quando, todos encontram lacunas em seus próprios conhecimentos e habilidades e se comportam de maneira inadequada e inadequada. São estas situações que serão discutidas durante o trabalho para ajudar os participantes a aprenderem lições especialmente valiosas com elas.

Instruções

Estou muito feliz por você estar sentado neste círculo comigo. Vou observá-lo com atenção e tentarei determinar quem você é e com que experiência veio até mim. Você também me observe com atenção e talvez muito em breve entenda se precisa de mim, se meus conselhos são necessários no seu trabalho diário e nos planos que pretende implementar.

Nossa situação difere em alguns aspectos da situação aluno-professor, da qual você sem dúvida se lembra dos seus tempos de escola. Agora já está claro para você que você só pode aprender algo fazendo um esforço, e que outra pessoa, na melhor das hipóteses, só pode empurrá-lo nesse caminho, tornando o aprendizado mais interessante. Não sei quais princípios você usa para selecionar novos funcionários.

Você acha que o funcionário deve realizar as tarefas de forma independente? Ou você está procurando alguém que não cometa erros? Ou alguém que aprende rápido e se interessa por tudo que é novo? Depende do que você pensa sobre aprender, de como você se sente em relação ao risco sempre presente de cometer um erro.

Se você deseja ter uma ideia sobre uma pessoa, não deve pedir-lhe que fale sobre seus sucessos, pois é muito difícil avaliar a contribuição específica de alguém para uma determinada conquista. Descobriremos muito mais rápido o que é inerente a uma pessoa se tivermos diante de nossos olhos uma lista de suas perdas e fracassos. Por alguma razão, a capacidade de lidar com o fracasso raramente é avaliada. Você já viu algo assim em entrevistas de emprego?

Os erros que cometemos, antes de mais nada, provam que corremos riscos, tentamos algo novo. Esta é uma prova irrefutável de confiança e espírito empreendedor. É claro que, por vezes, os erros significam que simplesmente não tínhamos a preparação, o conhecimento necessário ou os recursos necessários na altura. Então é interessante entender por que precisávamos desses erros. Alguém, tendo cometido um erro, desanima e por muito tempo, ou mesmo por toda a vida, não consegue se perdoar por isso. Outro vê o fracasso como o preço que paga pela sua curiosidade e desejo por coisas novas, e está confiante de que algo muito valioso pode ser aprendido com os erros. Ele se dá tempo para aprender uma lição com o que aconteceu, para aprender alguma coisa. Podemos ver os erros como um sinal do nosso inconsciente, que quer nos transmitir uma mensagem importante. Talvez isto seja semelhante à ocorrência de uma doença psicossomática. Uma úlcera estomacal às vezes significa não apenas que estamos zangados com nosso chefe ou funcionário há muito tempo, mas também que é hora de mudar de chefe ou de subordinados.

Exercícios

2 Controle confiável

Os chamados fenômenos negativos muitas vezes contêm instruções importantes ocultas e leva tempo para converter essa criptografia em texto compreensível. Você pode estar interessado em tentar isso. Pense se você cometeu algum erro grave em sua jornada profissional. Se você não encontrou um, isso pode indicar suas excelentes qualidades empresariais e o fato de que lhe falta coragem e coragem. Se você encontrar um erro grave em si mesmo, vale a pena entender exatamente qual mensagem você transmitiu a si mesmo por meio de seu próprio erro. Nada é acidental e podemos tornar a nossa vida mais interessante e bem-sucedida se estivermos dispostos a examinar cuidadosamente os nossos erros. Talvez, no decorrer da minha história, você já tenha se lembrado do seu erro, a partir de um exemplo do qual não será difícil descobrir exatamente o que você queria dizer a si mesmo então. Pense nisso por alguns minutos. Você pode estar interessado em discutir sua experiência aqui e agora. Mas se você ainda não entendeu completamente a necessidade de cometer erros, então você deve pensar mais uma vez no significado do sábio provérbio “Para um derrotado, eles dão dois invictos”.

Resumindo

UDC 316,6 BBK 88,5 F 789

F 789 Controle confiável. Treinamento, coaching, autodesenvolvimento / Trad. com ele. - 2ª ed. - M.: Gênesis, 2004. - 122 p. - (Série “Psicologia Empresarial”)

ISBN -1 (alemão) ISBN -Х (russo)

O livro é dirigido a especialistas envolvidos em coaching, consultoria organizacional e treinadores de negócios. Também será útil para gestores que se preocupam não apenas com o sucesso situacional, mas também com a genuína autorrealização e autodesenvolvimento como componentes integrantes de qualquer negócio real.

Da editora.................................................. ......... ..... 6

Prefácio à segunda edição.................................... 12

Exercícios

1. Aprendendo com nossos erros.................................... 15

2. Ilusões rejeitadas.................................. 19

3. Recursos ocultos................................................. ..... 21

4. Carreira e família............................................. ....... 25

5. Objetivo geral............................................... ........... .... 27

6. Consenso................................... 29

7. A capacidade de inspirar confiança.......................... 32

8. Autodisciplina............................................. ....... 36

9. Perspectiva................................................... ......... .. 40

10. Poder................................................. .... .......... 44

11. Comunicando-se com as autoridades............ 48

12. Espaço de ação.................................... 52

13. Qualidades de um gerente.................................... 55

14. Cultura corporativa.................................... 59

15. Recursos limitados.................................... 62

16. Lealdade................................................. .... ... 66

17. Cada funcionário é único.................................... 70

18. Recompensas e punições.......................... 73

19. Demissões................................................. .... .. 76

20. Justiça................................................. ..... 79

21. Manipulações................................................... .... 83

22. Permissão para operar................................. 88

23. Coragem................................... 91.

24. Um bom gerente................................. 95.

Conjunto de exercícios "Anti-stress"

1. Descarregamento.................................................. .... ...... 98

2. Viagem até você mesmo.................................

3. Meditação solar........................

4. “Devo” e “Eu quero”.................................

5. Libertação das preocupações.................................... 1U

6. Energia azul........................................ DE

7. Prioridades................................................. ....

8. Oráculo.................................................. ......... ........ P9

o vCx "Vt^ (K vCiOJVb

“...Há uma desesperança de todo o país...”

(De uma conversa no balcão do livro)

Vopel se encaixou organicamente no círculo da literatura mais popular sobre psicologia empresarial. Livros inteligentes, criativos e extraordinariamente úteis, sem os quais muitos hoje não conseguem imaginar o seu trabalho. O autor é bem conhecido pelos leitores russos como uma fonte inesgotável de ideias interessantes e exercícios criativos que enriquecem qualquer treinamento.

Os exercícios propostos destinam-se principalmente a trabalhos de grupo, mas também podem ser utilizados em

aconselhamento individual, bem como realizado de forma independente.

Encontrar seus próprios recursos ocultos;

Consciência de seu relacionamento com a gestão e subordinados;

Capacidade de inspirar confiança;

Manter o tom interno, descanso e recuperação;

O livro contém jogos de RPG, viagens imaginárias, histórias metafóricas e tópicos para discussões em grupo.

Fopelya é destinado a especialistas que atuam em coaching, consultoria organizacional e realizam treinamento empresarial. Certamente será interessante e útil para gerentes inteligentes e clarividentes que se preocupam não apenas com o sucesso situacional, mas também com a genuína autorrealização e autodesenvolvimento como componentes integrantes de qualquer negócio real.

Andrey Bratkin, Irina Skorobogatova, treinadores de negócios

K. Fopel. Controle confiável

Na psicoterapia você ensina o paciente a usar muito do que ele já sabe, e sabe há muito tempo, mas não se lembra.

Milton X.Erickson

1. Vivem dificuldades devido à separação do resto da equipe e não conseguem encontrar aspectos positivos nesta situação.

2. Muitas vezes trabalham sem ter uma perspectiva mais ampla e, como resultado, perdem a oportunidade de se adaptarem a novas condições, mudarem rapidamente de táctica e construírem combinações complexas.

3. Enfrentam frequentemente o problema da falta de confiança em si próprios e nos outros e não têm respeito pelos seus colegas e parceiros de negócios.

A situação atual dos negócios exige de nós uma coragem e uma confiança simplesmente fantásticas. Não apenas pelo fato de que-

para conduzir os negócios e fazê-los com sucesso, mas também para manter o nível de resultados alcançados, uma vez que a concorrência e as exigências empresariais no contexto da integração europeia são cada vez mais difíceis.

Cada exercício é dedicado a um tópico específico. A seção “Objetivo” contém sugestões e explicações que serão úteis ao apresentador.

Ao receber instruções, os alunos são gradualmente apresentados ao problema, ativando sua experiência e preparando-se para trabalhos futuros.

Trabalhar com gestores é emocionante, mas ao mesmo tempo desafiador. Como apresentador, você deve permanecer

TTrM1L, OL C&WL

lOjoOMij gguAnl/io

sentem-se confiantes na sua posição." Os gestores intermédios também se sentem cada vez mais inseguros. Estes homens, na sua maioria conservadores (as poucas gestoras em tais posições estão entre os representantes mais flexíveis deste estrato) não gostam de mudanças, mesmo que a empresa realmente precise delas. Afinal, em situações de mudança, são obrigados a abdicar da sua vida ordenada e a reagir negativamente a este processo. Note-se que a carga de trabalho da maioria dos funcionários de gestão aumentou significativamente. A economia moderna combina reduções de pessoal e desemprego com períodos de trabalho mais prolongados. horas para aqueles que mantiveram seus empregos. O autor inglês da teoria da gestão, Charles Handy, colocou esse padrão na seguinte fórmula: as empresas tentam trabalhar usando o trabalho dos empregados, que são metade do número necessário, pagam-lhes o dobro dos salários, mas forçá-los a trabalhar por três. Claro, isso é um exagero, mas C. Handy observou corretamente que os executivos agora trabalham muito mais do que antes. A economista de Harvard Juliette Shore observou que os americanos em 1989 trabalhavam quatro semanas a mais por ano do que os americanos em 1969.2

1 Ver: Micklethwait J., Wooldrigde A. The Witch Doctors, Making Sense of the Management Gurus. Nova York: Random House, 1996. P. 57.

2 Ibidem. P. 206. Prefácio à segunda edição

Este livro fornece procedimentos para ajudá-lo:

Veja as coisas com otimismo;

Liberte-se internamente para ser um parceiro criativo e amigável com seus subordinados;

Aumentar a autoestima, que independe do cargo que você ocupou e ocupa;

Use a sua intuição, necessária numa economia moderna que atravessa um período de rápidas mudanças.

Vopel
Metas

Exercícios 15

Instruções

Exercícios

2 Controle confiável

Os chamados fenômenos negativos muitas vezes contêm instruções importantes ocultas e leva tempo para converter essa criptografia em texto compreensível. Você pode estar interessado em tentar isso. Pense se você cometeu algum erro grave em sua trajetória profissional. Se você não encontrou um, isso pode indicar suas excelentes qualidades empresariais e o fato de que lhe falta coragem e coragem. Se você encontrar um erro grave em si mesmo, vale a pena entender exatamente qual mensagem você transmitiu a si mesmo por meio de seu próprio erro. Nada é acidental e podemos tornar a nossa vida mais interessante e bem-sucedida se estivermos dispostos a examinar cuidadosamente os nossos erros. Talvez, no decorrer da minha história, você já tenha se lembrado do seu erro, a partir de um exemplo do qual não será difícil descobrir exatamente o que você queria dizer a si mesmo então. Pense nisso por alguns minutos. Você pode estar interessado em discutir sua experiência aqui e agora. Mas se você ainda não entendeu completamente a necessidade de cometer erros, então você deve pensar mais uma vez no significado do sábio provérbio “Para um derrotado, eles dão dois invictos”.

Resumindo

Que ponto de vista sobre os erros você tinha antes de nossa lição?

Como os erros foram tratados durante seus anos escolares?

Qual era a ideia de erro da sua família?

Como você lida com os erros em seu trabalho atual?

Como um gestor que é exemplo para você trata os erros?

Você avalia os seus próprios erros e os dos outros com o mesmo critério?

Ilusões rejeitadas

Este exercício permitirá aos participantes avaliar alguns acontecimentos e determinar o que pensam sobre a arte da gestão. Cada gerente geralmente constrói uma série de hipóteses de trabalho que o ajudam a navegar nos assuntos atuais. Com o tempo, ele qualifica algumas dessas hipóteses como necessárias, descarta outras e as substitui por outras mais úteis. É necessário que os participantes esclareçam a situação com as suas “ilusões rejeitadas” no início do exercício. Isso libera a mente para soluções originais e aumenta a capacidade de avaliar eventos.

Instruções

Cada um de nós tem uma longa história de ideias sobre a arte da gestão. A princípio adotamos habilidades de gestão dos nossos pais, depois do professor da escola, com o tempo descartando o que era desnecessário, depois foi a vez de outros mentores. Juntos, eles nos deram a oportunidade de ver como poderia ser uma boa gestão, o que precisamos fazer para isso e o que é melhor evitar.

Com o tempo, nós mesmos começamos a criar teorias que deveriam nos ajudar a administrar nossas vidas e a de outras pessoas. Muitas dessas teorias ainda não perderam relevância, outras em algum momento nos pareceram

Exercícios 19

desnecessário e nós os enviamos para um aterro sanitário. Gostaria de lhe oferecer o seguinte: lembre-se de todas as suas ilusões rejeitadas, das teorias que você tinha, junte tudo em que você não acredita mais e que agora é ineficaz para você. Escreva-os na ordem em que você se lembra deles e, se tiver tempo, poderá marcar aqueles que hoje lhe parecem especialmente duvidosos. Você tem 10 minutos para fazer isso.

Agora vamos ouvir o que você conseguiu lembrar. Talvez, de certa forma, suas idéias sobre métodos de gerenciamento ineficazes coincidam. Mas estou inclinado a acreditar que você escreverá sobre coisas completamente diferentes.

Resumindo

Como você percebe sua mudança de perspectiva?

Com que frequência você reconsidera suas crenças?

Quais de suas crenças você está testando atualmente?

Que lições você ouviu de outros participantes?

Recursos ocultos

Todo gestor já enfrentou situações críticas em sua prática quando deve simultaneamente justificar a confiança de seu chefe, confirmando sua opinião sobre si mesmo como um líder competente e bem-sucedido, e manter o espírito de sua equipe, criando oportunidades para solução fácil e produtiva das tarefas atribuídas. . Um gerente deve ser capaz de recompensar e punir e seguir uma direção completamente nova. Para fazer isso, ele precisa ter um otimismo inesgotável e confiança interior em suas habilidades. No decorrer do trabalho diário, essas qualidades específicas raramente são exigidas. A maioria dos gestores só precisa trabalhar de forma eficiente e ser capaz de lidar com as dificuldades atuais. Portanto, é muito difícil para muitos gestores encontrar novas forças e inspiração dentro de si.

O exercício proposto ajudará os participantes a descobrir recursos ocultos e a mobilizar as forças adormecidas dentro deles. Tudo que você precisa fazer é ativar sua imaginação.

Instruções

Fico feliz que vocês estejam aqui reunidos e esperem novidades do nosso encontro. Direcione algumas de suas expectativas para mim e outra para seus colegas, que você provavelmente já avaliou como pessoas confiáveis e simplesmente legais. Espero que você se sinta confortável, sente-se confortavelmente, respire com calma... É muito importante que você se sinta confortável em todos os momentos, pois isso mobiliza nossa força espiritual e nossa capacidade de agir nas situações estressantes que a vida está repleta.

Com base em suas expectativas, quero encorajá-lo a se concentrar em tudo o que você trouxe de sua vida passada para suas responsabilidades atuais. Há muitas coisas que você sabe melhor do que eu e há muitas coisas que você sabe fazer sem nem perceber. Parece-me muito agradável descobrir de vez em quando algo inesperado, algo valioso em você.

Você pode igualmente me ouvir mais ou se render à linha de seus pensamentos, percebendo meu monólogo posterior como pano de fundo. Se quiser, você pode fechar os olhos. Ou mantenham os olhos abertos, mas pensem no que está no centro de cada uma de suas vidas. Você pode querer comparar sua vida a um prédio, uma casa, um pequeno castelo, uma vila antiga ou alguma outra estrutura. De qualquer forma, imagine um edifício que tem telhado e fundação. Como é esta casa da sua vida?

Existem diferentes cômodos da casa, e nesses cômodos tudo o que você aprendeu ao longo da vida, tudo que você conhece e pode ser cuidadosamente preservado: memórias, habilidades práticas, pensamentos sobre a vida, sobre a profissão e, claro, todos os sentimentos que fazer uma vida variada e cheia de significado. Se quiser, você pode passear por essas salas, olhar em volta e se surpreender com as coisas que estão ali. Você tem 1 minuto para fazer isso e depois continuaremos...

Enquanto eu falo, você pode dar uma olhada pela casa ou me ouvir, como quiser.

Os pilares da nossa vida são outras pessoas que nos acompanharam em diferentes períodos da vida, nos ensinaram a correr, a explorar o mundo, a falar, a brincar, a ler e a escrever. Em parte, temos feito um esforço para criar os nossos próprios alicerces na vida, lentamente, muito lentamente, aprendendo as lições mais importantes da vida. Por exemplo, que você precisa aprender constantemente algo novo, ou que se quiser tudo dá certo, que é bom ter curiosidade, não perder a esperança, que ninguém fica parado e isso é uma alegria: viver uma vida assim e poder aprender. (1 minuto.)

E agora vou convidá-lo a descer ao porão da sua casa... Você deve saber que antigamente a fundação de uma casa começava com uma pedra angular na qual era murada uma caixa com algo especialmente valioso e importante para os proprietários acima. Talvez você consiga encontrar essa caixa em seu porão. Ou, se isso for muito tedioso para você, pode simplesmente imaginar que já está segurando essa caixa nas mãos e abri-la com ou sem chave para retirar o que está dentro dela. Examine calmamente sua descoberta; talvez seja um objeto ou uma nota, ou ambos. Estude com calma, confie em si mesmo... Você pode precisar de um pouco de tempo. Talvez você ache mais fácil imaginar uma descoberta em seu caminho – algo que se conecte aos alicerces de sua vida.

Se você não consegue entender imediatamente o significado de uma descoberta, simplesmente alegre-se com a criatividade do seu espírito. (1-2 minutos)

E agora quero pedir-lhe que se lembre de todas as coisas que descobriu em si mesmo, para que, depois de descansar, com calma e com um olhar renovado, possa voltar a considerá-las no seu ritmo. Provavelmente iniciaremos esta etapa após um breve intervalo, e então trocaremos impressões sobre quem experimentou o quê e em que estado de espírito o exame de seus próprios valores de vida o trouxe.

Resumindo

O que você deve fazer para manter seu tom interior?

Qual o papel da intuição no seu trabalho diário? Que problemas a intuição pode ser útil para resolver? Qual história causou mais impressão em você? Quais são os fundamentos mais importantes do seu trabalho profissional?

Qual qualidade você mais valoriza em você?

^jjjpf Carreira e família

Ao trabalharmos no autoaperfeiçoamento psicológico profissional, também nos preocupamos em melhorar as relações familiares. É óbvio que as relações familiares são de grande importância para qualquer carreira profissional. É muito importante que os líderes empresariais não se esqueçam disso.

Durante o exercício, os próprios participantes deverão sentir a necessidade de relacionar mais claramente os seus planos de carreira com os interesses dos seus entes queridos.

Instruções

Não sei exatamente o que você espera ao participar de nosso treinamento. Talvez cada um de vocês tenha objetivos específicos sobre os quais nos contará. Todos eles, naturalmente, devem ser alcançados. Mas, além deles, todos têm um ou outro objetivo tácito que não é menos importante para você. Estou falando sobre os desejos não expressos de seus entes queridos. Provavelmente podemos presumir que todos sabem o quanto a família é importante para eles. E o ponto de vista europeu moderno sobre a liderança na família é este: numa família, duas pessoas são parceiras e tomam decisões numa base de igualdade.

Neste caso, não se trata de um modelo hierárquico que funciona, mas sim de um modelo semelhante ao antigo romano, em que a gestão é feita por dois cônsules. Este modelo só funciona se todos souberem que podem contar com o respeito e o amor do outro. Podemos demonstrar o nosso amor e respeito pelos nossos entes queridos que não estão aqui agora se tentarmos incluí-los na nossa formação de uma forma um tanto inesperada. Eu ofereço a você a seguinte tarefa.

Imaginem que a porta agora se abre e uma pequena carta é trazida para cada um de vocês. Depois de imprimi-lo, você descobre que seu parceiro lhe enviou uma breve nota descrevendo os desejos e expectativas que ele tem em relação à sua participação neste seminário. O que seu parceiro acha que você deveria aprender? No que você precisa prestar atenção, que ideias devem vir à sua mente aqui? Para que seu parceiro está pronto? Onde você traça a linha que indica os limites de sua paciência?

Por favor, pegue um pedaço de papel e escreva esta carta imaginária de seus entes queridos. Esta carta pode ser muito pessoal e nem todos vão querer lê-la aqui. Mas teremos a oportunidade de conversar sobre como você pode “integrar” seu parceiro no seu futuro crescimento profissional. Falaremos sobre como aprender a gerir individualmente na área profissional e ao mesmo tempo aderir ao princípio da igualdade dos cônjuges nas relações familiares. (5-10 minutos)

Resumindo

Como seu parceiro apoia o desenvolvimento de sua carreira?

Como você avalia os “sacrifícios” que seu parceiro fez pela sua carreira?

Você tem algum tipo de acordo sobre como a família equilibra a carreira e as responsabilidades pessoais de ambos os parceiros?

objetivo comum

Uma das responsabilidades mais difíceis e importantes de um gestor é ensinar a equipe a se concentrar em um objetivo comum. Sem essa habilidade, não só a disciplina de trabalho sofre, mas também a lucratividade do empreendimento. Objetivos pouco claros levam à confusão e à hesitação; ninguém na equipe se sente confiante e, portanto, a posição da empresa fica enfraquecida.

Agora os participantes terão a oportunidade de aprender a focar em um objetivo comum.

O livro é uma coleção de exercícios destinados a desenvolver qualidades profissionalmente significativas de gerentes. Ajudarão os gestores a compreender os seus pontos fortes e a confiar neles para um maior crescimento profissional e pessoal, vão ensiná-los a lidar mais facilmente não só com as dificuldades externas, mas também com os problemas e conflitos internos que consomem muita energia e levam ao stress. .
O livro é dirigido a especialistas envolvidos em coaching, consultoria organizacional e treinadores de negócios. Também será útil para gestores que se preocupam não apenas com o sucesso situacional, mas também com a genuína autorrealização e autodesenvolvimento como componentes integrantes de qualquer negócio real.
Da editora.................................................. ......... ...................................6
Do autor.................................................. .... ............................................... ..9
Prefácio à segunda edição......................................... ....... ........ 12
Exercícios
1. Aprendendo com nossos erros......................................... ........ ............. 15
2. Ilusões rejeitadas............................................. ...... ................... 19
3. Recursos ocultos................................................. ............... ........................21
4. Carreira e família............................................. ...... ........................25
5. Objetivo geral............................................... ........... ................................27
6. Consenso................................................. .... ...................................29
7. Capacidade de inspirar confiança......................................... ..................... ............32
8. Autodisciplina............................................. ...... ........................36
9. Perspectiva................................................... ......... .............................. 40
10. Poder................................................. .... ....................................44
11. Comunicação com as autoridades......................................... ........48
12. Espaço de ação............................................. ....... .............52
13. Qualidades de um gestor......................................... ........ .................55
14. Cultura corporativa................................................. ...... ............59
15. Recursos limitados................................................. ..... .............62
16. Lealdade................................................. .... ................................66
17. Cada funcionário é único......................................... ........ .....70
18. Recompensas e punições............................................. ....... ............73
19. Demissões................................................. .... ................................76
20. Justiça................................................. .... ........................79
21. Manipulações................................................... .... ...........................83
22. Permissão para operar............................................. ....... .......88
23. Coragem................................................... .... ................................91
24. Um bom gerente......................................... ...... ...................95
Conjunto de exercícios "Anti-stress"
1. Descarregamento.................................................. .... ....................................98
2. Viaje sozinho................................................. ...... ................... 101
3. Meditação solar................................................... ...... ............... 104
4. “Tenho que” e “Eu quero”................................... .............. ........................... 107
5. Libertação das preocupações......................................... ....... .............. POR
6. Energia azul............................................. ...... ........................... 113
7. Prioridades................................................. ......... ........................... 115
8. Oráculo.................................................. ......... .................................... 119

MOSCOU 2004
EDITORA "GÊNESIS"

K. Faupel

Controle confiável

TREINAMENTO COACHING AUTODESENVOLVIMENTO

MOSCOU 2004

UDC 316,6 BBK 88,5 F 789

Fopel K.

F 789 Controle confiável. Treinamento, coaching, autodesenvolvimento / Trad. com ele. - 2ª ed. - M.: Gênesis, 2004. - 122 p. - (Série “Psicologia Empresarial”)

Ó vCx"Vt^ (Para vCiOJVb

“...Há uma desesperança de todo o país...”

(De uma conversa no balcão do livro)

Os exercícios propostos destinam-se principalmente a trabalhos de grupo, mas também podem ser utilizados em

Da editora
K. Fopel. Controle confiável

aconselhamento individual, bem como realizado de forma independente.

procurando seus próprios recursos ocultos;
consciência de seu relacionamento com a gestão e subordinados;
capacidade de inspirar confiança;
manutenção do tônus interno, descanso e recuperação;
relação com o tempo.

O livro contém jogos de RPG, viagens imaginárias, histórias metafóricas e tópicos para discussões em grupo.

Andrey Bratkin, Irina Skorobogatova, treinadores de negócios

K. Fopel. Controle confiável

Na psicoterapia você ensina o paciente a usar muito do que ele já sabe, e sabe há muito tempo, mas não se lembra.

Milton X.Erickson

Vivem dificuldades devido à separação do restante da equipe e não conseguem encontrar aspectos positivos nesta situação.
Muitas vezes trabalham sem ver uma perspetiva mais ampla e, como resultado, perdem a oportunidade de se adaptarem a novas condições, mudarem rapidamente de tática e construírem combinações complexas.
Muitas vezes lutam contra a falta de confiança em si mesmos e nos outros e falta de respeito pelos seus colegas e parceiros de negócios.

A situação atual dos negócios exige de nós uma coragem e uma confiança simplesmente fantásticas. Não apenas pelo fato de que-

Cada exercício é dedicado a um tópico específico. A seção “Objetivo” contém sugestões e explicações que serão úteis ao apresentador.

Ao receber instruções, os alunos são gradualmente apresentados ao problema, ativando sua experiência e preparando-se para trabalhos futuros.

Trabalhar com gestores é emocionante, mas ao mesmo tempo desafiador. Como apresentador, você deve permanecer

Klaus W.Vopel

TTrM1L,OL C&WL

lOjoOMij gguAnl/io

R jp ICO Ov

Cm.: Micklethwait J., Wooldrigde A. Os feiticeiros, entendendo os gurus da gestão. Nova York: Random House, 1996. P. 57.
Ali. P. 206. Prefácio à segunda edição

Este livro fornece procedimentos para ajudá-lo:

olhe as coisas com otimismo;
libere-se internamente para ser um parceiro criativo e amigável com seus subordinados;
aumentar a autoestima, que independe do cargo que você ocupou e ocupa;
use a sua intuição, o que é necessário numa economia moderna que atravessa um período de rápidas mudanças 3.

Klaus W.Vopel

Metas

■
Exercícios 15

Instruções

Exercícios

2 Controle confiável

Resumindo

Que ponto de vista sobre os erros você tinha antes de nossa lição?

Como os erros foram tratados durante seus anos escolares?

Qual era a ideia de erro da sua família?

Como você lida com os erros em seu trabalho atual?

Como um gestor que é exemplo para você trata os erros?

Você avalia os seus próprios erros e os dos outros com o mesmo critério? Ilusões rejeitadas

Instruções

Os exercícios eram desnecessários e nós os mandamos para o aterro. Gostaria de lhe oferecer o seguinte: lembre-se de todas as suas ilusões rejeitadas, das teorias que você tinha, junte tudo em que você não acredita mais e que agora é ineficaz para você. Escreva-os na ordem em que você se lembra deles e, se tiver tempo, poderá marcar aqueles que hoje lhe parecem especialmente duvidosos. Você tem 10 minutos para fazer isso.

Resumindo

Como você percebe sua mudança de perspectiva?

Com que frequência você reconsidera suas crenças?

Quais de suas crenças você está testando atualmente?

Que lições você ouviu de outros participantes?

Recursos ocultos

O exercício proposto ajudará os participantes a descobrir recursos ocultos e a mobilizar as forças adormecidas dentro deles. Tudo que você precisa fazer é ativar sua imaginação.

Instruções

Enquanto eu falo, você pode dar uma olhada pela casa ou me ouvir, como quiser.

Se você não consegue entender imediatamente o significado de uma descoberta, simplesmente alegre-se com a criatividade do seu espírito. (1-2 minutos)

Resumindo

O que você deve fazer para manter seu tom interior?

Qual qualidade você mais valoriza em você?

^jjjpf Carreira e família

Durante o exercício, os próprios participantes deverão sentir a necessidade de relacionar mais claramente os seus planos de carreira com os interesses dos seus entes queridos.

Instruções

Resumindo

Como seu parceiro apoia o desenvolvimento de sua carreira?

Como você avalia os “sacrifícios” que seu parceiro fez pela sua carreira?

Você tem algum tipo de acordo sobre como a família equilibra a carreira e as responsabilidades pessoais de ambos os parceiros?

objetivo comum

Uma das responsabilidades mais difíceis e importantes de um gestor é ensinar a equipe a se concentrar em um objetivo comum. Sem essas competências, não só a disciplina do trabalho é prejudicada, mas também a rentabilidade da empresa. Objetivos pouco claros levam à confusão e à hesitação; ninguém na equipe se sente confiante e, portanto, a posição da empresa fica enfraquecida.

Agora os participantes terão a oportunidade de aprender a focar em um objetivo comum.

Instruções

Existem fatores que são decisivos para o sucesso de um empreendimento. Uma delas é a capacidade da gestão de estabelecer metas e inspirar as pessoas a trabalhar para que cada uma saiba em que direção e em que ritmo precisa trabalhar. A meta deve ser formulada de forma que pareça viável e o funcionário tenha interesse em sua implementação. Só então todos os participantes do processo trabalharão em plena capacidade e demonstrarão resultados elevados. Não sei exatamente como as tarefas são atribuídas e delegadas na sua organização, mas vou lhe dar um curso intensivo sobre esta importante arte...

Por favor, levante-se, ande um pouco pela sala e pense cuidadosamente sobre com quem você gostaria de trabalhar em equipe. Então você terá exatamente vinte minutos para elaborar um projeto claro, conciso e interessante para uma atividade conjunta. As premissas são as seguintes: você está participando de um programa inusitado de desenvolvimento de competências gerenciais. No âmbito deste programa, o grupo viverá durante seis meses em condições que exigirão um esforço significativo dos seus participantes: durante este tempo é necessário fundar uma pequena joint venture numa parte desconhecida do país e gerir um negócio. Cada um de vocês receberá uma quantia de 10.000 euros. Como você procederá? Que tipo de atividade você realizará? Em primeiro lugar, formule a ideia do seu empreendimento. Qual será o seu objetivo geral?

(É melhor que os grupos trabalhem em salas diferentes por um horário estritamente acordado e, no final da aula, durante uma conversa geral, apresentem os resultados do seu trabalho.)

Resumindo

Como seu grupo definiu um objetivo comum?

Seu objetivo estava claro? Foi redigido de uma forma interessante?

Como e em que medida os funcionários podem ser envolvidos na formulação de um objetivo comum?

Como é o seu estilo de gestão à luz das nossas discussões de hoje?

Consenso

A capacidade de chegar a acordo nas atividades profissionais e na família também é muito importante para um líder. No entanto, se um gestor busca constantemente o consenso, essa mentalidade de resolução de problemas torna-se ineficaz. É importante evitar tais erros. A busca pelo consenso com os subordinados deve ser aliada a instruções claras do gestor, pois assim eles reforçam mutuamente os efeitos um do outro.

Os participantes terão a oportunidade de vivenciar e construir eles próprios a dinâmica do processo de busca de consenso usando um exemplo simples. Você será capaz de considerar cuidadosamente todas as facetas deste processo e avaliar melhor as capacidades e limites deste método de gestão.

Instruções

Cada vez que nos reunimos aqui, penso em como atrair a sua atenção e mobilizar a sua vontade de cooperar. De alguma forma, dependo de você - sou o único líder, ou seja, estou obviamente em minoria; Ao mesmo tempo, não sendo seu chefe, só posso motivá-lo contando com sua curiosidade e interesse.

Hoje quero trabalhar um tema que está neste plano. Falaremos sobre como um gerente pode inspirar seus

subordinados para que o sigam não só por causa de sua posição profissional, mas também por interesse.

Se tiver sucesso, todos gostam do seu trabalho e o próprio gestor ganha peso adicional na organização. Uma das condições necessárias para isso é a inclusão da opinião de outra pessoa no processo de discussão. Imagine sua equipe como uma orquestra na qual você desempenha o papel de maestro. O maestro não cria a música sozinho, mas decide quando começar, marca o ritmo e indica quais instrumentos devem entrar naquele momento. Um bom maestro garante que a orquestra como um todo soe coerente e que todos nela se sintam importantes. Na tentativa de encontrar uma solução que satisfaça a todos, você faz algo semelhante, mesmo que tenha outras “ferramentas”. Você deve aceitar o ponto de vista dos outros, garantir que todas as opiniões sejam primeiro acordadas e que normas e métodos comuns sejam desenvolvidos. E aqui, como em muitos outros casos, o principal inimigo de qualquer princípio psicológico importante é a adesão mecânica e impensada a ele. Você se beneficiará mais do princípio do consenso se realmente gostar de ouvir os pontos de vista de seus funcionários, se estiver feliz em ouvir suas opiniões e aceitá-las com atenção e respeito. E será mais fácil para seus subordinados expressarem suas próprias suposições se estiverem convencidos de que você tem seu próprio ponto de vista e ideias claras, se estiverem confiantes de que você é capaz e está disposto a apresentar problemas inesperados.

Proponho-lhes o seguinte: preciso de dois voluntários aos quais pedirei que desempenhem o papel de líderes. Quem quer estar no comando?

Ótimo, obrigado, agora vocês se revezarão na seleção de pessoas para sua equipe para ter uma ideia do processo de construção de consenso em ação.

Agora que vocês estão divididos em duas equipes com um líder à frente de cada uma, quero ver como as equipes resolvem o problema que lhes foi atribuído. Cada grupo deve concordar sobre que presente dará ao segundo grupo. Você tem trinta minutos para discutir um presente que precisa ser dado de verdade. E tendo chegado a um acordo, você simplesmente entrega seu presente. Acho que este é um bom desafio, alegre e instigante ao mesmo tempo. Eu me pergunto como você vai concordar. Dentro de trinta minutos voltaremos a reunir-nos aqui e trocaremos presentes num ambiente festivo. Voltaremos também para discutir outras sutilezas do assunto, como a experiência que você adquiriu na busca por uma solução geral...

Resumindo

Que experiência você adquiriu como líder de um pequeno grupo experimental?

O que você conseguiu?

Que habilidades você gostaria de desenvolver em você?

Como você se sentiu como membro do grupo?

Você ficou satisfeito com o processo de busca de consenso?

O que você gostou no comportamento do líder do grupo?

Que pensamentos e opiniões sobre a construção de consenso você desenvolveu em sua vida profissional antes desta atividade?

Você conhece pessoalmente colegas, executivos ou gerentes de alto escalão que adquiriram habilidades especiais na busca de uma solução comum para vários problemas?

Qual o papel da busca pelo consenso na vida da sua empresa?

Quando você acha que o consenso é inadequado? Capacidade de inspirar confiança

Nesta lição falaremos sobre uma das qualidades pessoais mais importantes necessárias para uma boa carreira - a capacidade de inspirar confiança.

Parece-me que durante muito tempo esta qualidade não recebeu a devida atenção na seleção dos colaboradores da gestão. Inteligência, agilidade estratégica e flexibilidade foram consideradas mais valiosas. Entretanto, é muito importante, pois conecta por fios fortes, por um lado, o gestor com seus subordinados, e por outro, o gestor com seu chefe.

Como se sabe que as leis dos negócios são bastante rígidas e instáveis, nas relações comerciais muitas vezes surge a questão de com quem, de fato, você pode contar, em quem pode confiar e a quem deve ser leal. É muito difícil confiar não em um ente querido, mas em um gestor que a priori é considerado um burocrata de papel ou um aventureiro. Portanto, é extremamente difícil aprender a veracidade e a capacidade de inspirar confiança, mas tentaremos fazê-lo. E aqueles que já possuem essas qualidades valiosas poderão melhorá-las.

No exercício proposto, os participantes avaliarão a sua própria capacidade de inspirar confiança, primeiro de forma suave e implícita, e na segunda parte da experiência, de forma mais precisa.

Instruções

Durante este exercício vocês trabalharão uns com os outros e comigo. Talvez você precise se afastar de suas responsabilidades diárias e entrar em sintonia com seu trabalho interno para entender onde você está em seu desenvolvimento e para onde gostaria de ir.

Não sei o quanto você consegue valorizar coisas simples, por exemplo, a própria calma no nosso encontro, um ritmo claro de trabalho, pausas para refletir sobre o que foi feito... São boas condições para o surgimento de pensamentos que pode ser de grande importância. Gostaria de trabalhar um tema muito importante: “A capacidade de inspirar confiança”.

Vamos voltar um pouco. A questão da confiança é familiar a todos desde a primeira infância. E nenhum de nós aqui sentados poderia legitimamente chamar-se adulto se não tivéssemos adquirido em algum momento esta importante qualidade. Gostaria de sublinhar isto porque a sede de confiança nos acompanha ao longo da vida. Confiabilidade ou confiança são as qualidades humanas mais importantes e, felizmente, temos a oportunidade de absorver quantas delas precisarmos. Permita-se aproveitar esse sentimento e esse momento.

Ao longo da vida, nossas ideias sobre confiança mudam, o círculo de pessoas de quem esperamos relações de confiança se expande - aparecem amigos e parceiros, colegas e gestores. Confiança significa que queremos ser respeitados, que quando levamos as outras pessoas a sério, queremos ter certeza de que elas nos tratam da mesma forma. Via de regra, estamos prontos para lidar com essas pessoas e consideramos uma honra trabalhar com elas ou sob sua liderança...

Cada um de nós provavelmente conhece gestores que possuem plena capacidade de confiar e inspirar confiança e, ao mesmo tempo, aqueles que claramente carecem dessas qualidades. RU-

Exercícios 33

3 Controle confiável

Os líderes interessados no crescimento profissional devem desenvolver e aprimorar essas qualidades em si mesmos.

Quero lhe oferecer uma pequena tarefa para que você tente combinar sua experiência de gestão com a capacidade de inspirar confiança - e assim derivar sua própria fórmula de sucesso.

Por favor, levante-se e comece a andar pela sala, deixando que quaisquer associações que venham à sua cabeça guiem suas ações. Você pode entrar em contato com outros participantes e conversar com eles. Talvez haja algo que você gostaria de dizer para inspirar confiança nos outros ou para chamar a atenção de alguém para a falta dessa habilidade. No entanto, você pode preferir caminhar em silêncio e pensar em si mesmo ou nos outros participantes, ou em alguém que não esteja aqui no momento. (10 minutos)

Ótimo! E agora acho que você é capaz de dar o próximo passo. Agora você pode verificar como o restante do grupo avalia sua capacidade de inspirar confiança. Este teste não é absoluto; é válido apenas entre as pessoas que estão ao seu redor no momento. As conclusões que você tira disso dependem de você. Mas lembre-se de que na vida cotidiana você raramente terá a oportunidade de descobrir a resposta a essa pergunta de forma tão direta. A maioria das pessoas não sabe absolutamente nada sobre isso, porque geralmente se fala sobre sua capacidade de inspirar confiança pelas costas.

Para aqueles que atualmente se sentem fortalecidos, curiosos e corajosos para aprender sobre seu potencial de confiança, vocês podem fazer o seguinte. Comece a andar pela sala e tente atrair para o seu lado pessoas com ideias semelhantes, que estarão prontas para trabalhar sob sua liderança em uma tarefa desconhecida para elas, simplesmente porque a pessoa que lhes oferece essa tarefa inspira confiança. Aqueles a quem você convence a aderir devem responder diretamente à sua proposta com um “sim” ou “não”. Tente trazer o maior número possível de pessoas ao seu lado.

Agora ninguém pode dizer como tudo correrá. Talvez cada um de vocês tenha um grande potencial e recrute muitos apoiadores, talvez, pelo contrário, apenas alguns tenham sucesso, ou talvez tudo aconteça de acordo com um cenário diferente. Não vamos nos apressar. (15-30 minutos)

Agora pare e veja o que aconteceu.

Resumindo

Qual o papel que a questão da confiança desempenhou no seu trabalho profissional?

Você está satisfeito com o que aprendeu?

Você gostaria de desenvolver sua capacidade de inspirar confiança?

O que você precisa fazer para inspirar confiança e ainda trabalhar de forma eficaz?

Qual o papel da confiança na cultura corporativa da sua empresa?

Sua empresa inspira confiança entre clientes e parceiros? Quanto os gerentes da empresa confiam uns nos outros?

Exercícios

Autodisciplina

Nesta lição trabalharemos com autodisciplina – uma qualidade que pode ser chamada de irmã gêmea psicológica da confiança. A autodisciplina é a pedra angular da arte da gestão e, portanto, é sempre exigida e importante. A essência da autodisciplina é o amor pelo trabalho, a vontade de melhorar constantemente e de se dedicar inteiramente à resolução da tarefa que tem em mãos.

Se olharmos para as biografias de pessoas famosas pela autodisciplina, compreenderemos que desde muito cedo aprenderam a valorizar três coisas: a confiança nos pais, a capacidade de perceber limites e o direito de experimentar livremente dentro desses limites. Durante as crises, muitas empresas são testadas quanto à sobrevivência e, então, precisam de gestores altruístas e dedicados às tarefas da empresa, com elevada autodisciplina. Não temos o direito de exigi-lo de um funcionário, não pode ser introduzido artificialmente com a ajuda de um salário alto. Só podemos abordá-lo passo a passo, com muito tato, através do nosso próprio exemplo.

Instruções

Não sei se você avaliou sua experiência à luz do que aprendeu em nossas reuniões. Não creio que você pense constantemente nos problemas com os quais trabalhamos, mas espero que de vez em quando você se pergunte o que

qual é o objetivo de seus esforços. Acredito que você tem necessidade de improvisar e capacidade de improvisar; que, às vezes percebendo desvios do caminho escolhido, você pensa em como voltar a ele. Por outras palavras, se conseguirmos reproduzir a vida real aqui e agora, mesmo que em pequena medida, com a sua imprevisibilidade e surpresas, teremos a oportunidade de aprender algo novo. Em geral, viajar é uma excelente oportunidade para se testar, principalmente se você estiver indo para um lugar totalmente desconhecido. Neste caso, podemos determinar se somos capazes de superar dificuldades desconhecidas, se temos paz interior para planejar nossas ações em situações difíceis, se temos otimismo para fazer nossa intuição trabalhar a nosso favor durante dificuldades imprevistas, etc. Quem já viveu uma verdadeira aventura, quem escalou picos de montanhas ou nadou, sabe que em momentos de perigo, quando é necessário o esforço de todas as capacidades humanas, muito depende das qualidades humanas pessoais, incluindo a autodisciplina...

Convido você a participar de um experimento que o ajudará a determinar sua própria compreensão dessa qualidade, que é de grande importância no seu desenvolvimento profissional.

Sente-se confortavelmente para que nada o distraia dos pensamentos e imagens que tentarei evocar na sua imaginação. A partir de minhas instruções e explicações você poderá perceber aquelas que lhe interessam, desenvolvendo também suas próprias ideias na direção que desejar.

Você pode fechar os olhos ou deixá-los abertos, ou fechá-los e abri-los no decorrer da minha história, em geral, faça o que lhe parecer apropriado no momento.

Agora deixe seus pensamentos fluírem livremente.

Num país distante vivia um jovem. Ele tinha três irmãos. O pai deles era um oficial de alto escalão em um pequeno principado. Era uma vez um jovem que ouviu falar que uma linda princesa morava em um principado vizinho e esperava por um homem que pudesse se tornar seu marido. Esse pensamento assombrava o jovem, e ele disse ao pai: “Vou viajar para ver esta princesa. Talvez ela seja tão doce que tentarei conquistar sua mão e seu coração.” O pai e os irmãos ficaram muito chateados ao ouvir isso, mas respeitaram a decisão do jovem e não interferiram com ele. Então ele selou seu cavalo e partiu em uma longa, longa jornada. Seu objetivo estava diante de seus olhos e ele superou muitos obstáculos e suportou mais de uma prova no caminho para alcançá-lo. Ele enfrentou as forças das trevas que tentaram intimidá-lo com força, astúcia e suborno. Ele também enfrentou a tentação de alcançar seu objetivo sem nenhum esforço...

E agora vou lhe dar um tempinho para continuar essa história por conta própria. Você pode perceber o jovem como outra pessoa ou, ao contrário, pode identificá-lo consigo mesmo. Não resista ao que a sua imaginação faz nascer, deixe-se surpreender pela sua riqueza, deixe-a mostrar como o nosso herói alcançará o seu objetivo, superando obstáculos, saindo do seu caminho e voltando a ele. Talvez você goste de colocar seu personagem em diferentes situações que o ajudarão a mudar cada passo do caminho. Você tem dez minutos para contar essa história para si mesmo. Mas desta vez lhe parecerá mais longo por causa de sua imaginação selvagem. (10 minutos)

Onde quer que você esteja em sua história agora, faça uma pausa. Se quiser, continue a história mais tarde.

Agora, lentamente, no seu próprio ritmo, retorne do mundo da fantasia para o seu grupo, olhe ao redor desta sala algumas vezes. Dentro de alguns minutos teremos o maior prazer em ouvir aqueles que desejam nos contar a continuação desta história, desenhada a partir da sua imaginação.

Resumindo

Qual foi a coisa mais importante para você neste experimento?

Em que momento você se sentiu especialmente bem?

Houve algum evento na história fictícia que definiu sua compreensão da autodisciplina?

Que eventos em sua vida lhe ensinaram autodisciplina? (Evite muita análise da história inventada e inferências dela em relação à experiência interna dos participantes.)

Perspectiva

Durante este exercício iremos abordar outra qualidade muito interessante e importante de um gestor, nomeadamente, o sentido do tempo. Na prática podemos observar enormes diferenças. Por exemplo, muitos gestores, por assim dizer, absorvem apenas as situações, pensamentos e ações de hoje; a sua visão do futuro não vai além do exercício financeiro. Outros, pelo contrário, trabalham com perspectivas de longo prazo e tarefas associadas, pensando em cenários e opções futuras. Numa era de mudanças vertiginosas, os líderes com sentido de oportunidade e sensibilidade à mudança são cada vez mais valorizados. Portanto, essas qualidades precisam ser exigidas dos gestores agora.

Instruções

Hoje vamos trabalhar uma habilidade que você tem desde a infância e que começa a se tornar cada vez mais importante com o passar do tempo. Estou falando da capacidade de imaginar o futuro, de pensar em cenários para eventos futuros. Você sabe que em todo o mundo existem institutos que fazem previsões e traçam possíveis caminhos para o desenvolvimento dos acontecimentos. Mas parece-me que será muito mais útil se o tipo especial de pensamento característico dos previsores e os métodos do seu trabalho forem integrados na esfera empresarial em geral e nas mentes dos gestores em particular. A capacidade de antecipar mudanças na situação ajuda as empresas a sobreviver às crises. Esta afirmação é verdadeira tanto para grandes como para pequenas organizações: aqueles que não estão dispostos a mudar voluntariamente e em tempo útil, primeiro adoecem, depois tornam-se vítimas de fraude e, em última análise, deixam de competir.

Agora vamos pensar na vida da empresa. Podemos comparar as fases de seu desenvolvimento com diferentes períodos da vida humana. A empresa também conta com juventude, “melhores anos” e velhice. Mas o número de “melhores anos” para as empresas pode ser muito diferente dependendo do grau de adaptabilidade às mudanças na economia. As pessoas são mais capazes de se adaptar às mudanças se estiverem realmente interessadas nelas, abertas a coisas novas e não tiverem medo de correr riscos. Aqui podemos usar como exemplo as crianças pequenas - o seu comportamento no processo de aprendizagem do mundo é exemplar: não têm igual em curiosidade e atividade criativa, não podem ser superados em otimismo e alegria de viver, sonham, misturando sonho com realidade e avançando passo a passo ao longo do caminho do conhecimento. É claro que, mesmo quando adultos, mantemos parcialmente a capacidade de usar a nossa imaginação, os nossos sonhos, a nossa intuição e outras capacidades.

Então, por que são apenas os institutos de marketing ou os centros de previsão comissionados que “pintam” um quadro do futuro? Cada um de nós pode prever o futuro com muito mais precisão do que normalmente se acredita.

Sente-se e imagine que você tem dois dias para pensar. Você é totalmente livre para escolher o local onde se entregará a essas reflexões. Você pode ir a qualquer ponto do mapa mundial, escolher o lugar que mais te inspira. Lá você pode permitir-se qualquer ação que abra as asas de suas habilidades criativas. Talvez sejam longas caminhadas na natureza ou sentar nas dunas à beira-mar, escalar uma montanha alta, fazer um passeio por um museu ou galeria de arte. Renovado pela atmosfera certa, você será muito mais capaz de combinar sua experiência com sua sede por coisas novas para desbloquear o dom da visão para o futuro da sua empresa. Você poderá fazer uma previsão para cinco ou dez anos, ou talvez escolher um período de tempo diferente.

Responda a si mesmo estas perguntas:

Que dificuldades e desafios você tem que levar em conta?
O que sua empresa precisa para se desenvolver?
Que produtos ou conquistas são necessários para isso?
Como se comportarão os setores de mercado importantes para o seu negócio?
O que acontecerá com os dividendos dos fundos investidos?

Você pode expressar as respostas a essas e outras perguntas semelhantes em uma imagem ou escrevê-las em frases separadas, apresentá-las na forma de tabelas estatísticas ou organizá-las de qualquer outra forma. Você pode alimentar sua criatividade imaginando que tudo o que você aprender e dizer será ouvido e aceito por um público interessado, pessoas livres de preconceitos, que pensam de forma criativa e estão interessadas em ver o empreendimento prosperar pelo maior tempo possível. Reserve dez minutos para reunir todas as ideias que você tem... (cerca de 10 minutos)

Agora volte sua atenção para o grupo e compartilhe o que você aprendeu em sua jornada de reflexão. Definitivamente consideraremos tudo o que vier à sua mente.

Resumindo

Qual é o papel da gestão prospectiva na sua empresa?

Existe algum líder ao seu redor que seja dotado dessas qualidades “proféticas” ou que saiba apreciá-las?(Se os participantes forem da mesma organização, pergunte quão ampla é a gama de cenários e se existe um ponto de vista comum sobre esta questão.)

Você está satisfeito com suas próprias habilidades criativas?

De que perspectiva de tempo você trabalha todos os dias?

Qual horizonte de tempo você considera para planejar sua carreira?

3f Poder

Muitos gestores têm medo deste conceito; ele não funcionou bem na história moderna. Por outro lado, o “poder” é um elo muito importante que ajuda a compreender os processos internos nas diversas organizações. Muitas pessoas têm a opinião errada de que o poder é algo estável. No entanto, pode ser transformado e transmitido, e a sua integralidade e concentração podem mudar. O objetivo deste exercício é desenvolver uma noção dos aspectos transformadores do poder. Ao mesmo tempo, esta é uma tentativa de tornar os participantes mais corajosos, de inspirá-los a lidar com o poder com mais liberdade e confiança.

Instruções

Hoje falaremos de um conceito que é parte integrante do pensamento sobre uma empresa, sobre as tarefas de um gestor, e que evoca sentimentos fortes. Quero oferecer-lhe o tema do poder.

Cada um de nós encontrou esse conceito ao longo de nossas vidas. A primeira instituição de poder com a qual lidamos foi a escola. Eu o alertaria contra a discussão do conceito de “poder” em termos das experiências que você teve na família onde foi criado. Uma família funciona de maneira diferente de uma organização. Uma família é baseada no amor, no cuidado e na devoção, enquanto uma organização é baseada em leis, objetivos e rituais.

Mas isso foi um desvio do tema e um apelo para lembrar que na família as relações são e devem ser construídas de forma diferente do que nos negócios.

Voltemos ao tema do poder. O mais surpreendente é a sua transitoriedade. Ninguém pode ter poder para sempre, podemos usá-lo temporariamente, tomamos ou deixamos que outros o tomem. Algumas pessoas tiveram a experiência desagradável de descobrir da noite para o dia que tinham sido magicamente destituídas de seu poder. Devemos lembrar que o potencial do poder não pode ser o mesmo nem por dois dias, e o poder em si não é determinado pelo nível do sistema da sua organização em que você está e pela posição que ocupa! É muito útil para qualquer gestor estar atento à “fluidez” e diversidade de poder. Você deve questionar constantemente se o poder está escapando de suas mãos e se você deve fazer um esforço para mantê-lo. Se você vai lutar, então aqui está uma pergunta interessante para você: de quem você quer tirar o poder - daqueles que já tinham pouco, ou daqueles que o possuíam plenamente, daquele que lhe dá o poder, ou de alguém que gostaria de tirar algo de você? Essas questões podem ser consideradas na teoria, mas é melhor tentar aplicar tudo isso na prática.

Neste exercício, alguns de vocês serão atores, os protagonistas, por assim dizer, e os demais serão observadores. Dependendo do seu humor, ativo ou contemplativo, você pode escolher qualquer um desses papéis. Cerca de oito pessoas do grupo formam o núcleo. Eles se sentam em um círculo fechado no chão. Os demais ocupam cadeiras e sentam-se no círculo externo. Quero avisar que os participantes ativos do jogo devem fazer um pequeno investimento financeiro. Coloque uma moeda de qualquer valor à sua frente. Você pode aumentar esse capital, mas também pode perdê-lo. Decida por si mesmo o que você está disposto a arriscar (para o líder do grupo: se você é contra jogar com dinheiro nas suas aulas, substitua as moedas por outra coisa).

Agora coloque as moedas à sua frente no chão e veja quais denominações de moedas seus vizinhos colocam na frente deles. De alguma forma, essas moedas simbolizam o potencial de poder com o qual você inicia o jogo. Pode mudar durante o jogo.

E agora vou falar sobre as regras do jogo:

Cada jogador pode alterar o seu potencial de poder dando a sua moeda ou recebendo moedas de outros, com ou sem comentários.
As moedas devem estar livremente e não podem ser guardadas.
Você tem trinta minutos para esta experiência, depois de exatamente trinta minutos faremos uma pausa e veremos quantas moedas cada jogador acumulou atualmente.

Durante o exercício, você pode decidir sobre suas reivindicações de poder e entender qual método de ação está mais próximo de você. Você pode ver como os outros reagem quando você faz certos movimentos e também quanta influência você tem nas coisas. Tudo isso pode ser alcançado de várias maneiras, e cada uma delas pode lhe ensinar algo.

Nas empresas da vida real, existem prazos rigorosos para projetos e tarefas que devemos ter em conta, pelo que a introdução de limites de tempo para o jogo tem um significado prático. Nossos observadores podem fazer previsões sobre quantas moedas cada participante terá no final do jogo.

Se algo ainda não estiver claro, pergunte.

(Antes de iniciar o exercício, verifique seus relógios e termine o jogo exatamente após o prazo expirar.) Resumindo

O que foi inesperado para você durante este exercício?

Você aprendeu algo novo sobre você? E alguns de seus parceiros de jogo?

Quais estratégias foram utilizadas durante o jogo?

Quem você acha que conseguiu realizar todas as manobras possíveis?

Houve algum progresso no seu manejo do poder nos últimos anos?

Pense em quem você mais aprendeu sobre como operar com poder?

Que preço você pagou pela energia antes?

Que preço você não pagará pela energia em nenhuma circunstância?

Comunicação com quem está no poder

Todo gestor se pergunta como lidar com aqueles que estão acima dele em posição e com mais poder, a fim de manter sua própria posição e, ao mesmo tempo, subir na escala hierárquica em sua organização. Uma das condições mais importantes para isso é fazer parte daquele círculo informal de pessoas em que muitas vezes é determinado o sucesso da carreira de um gestor. Isto se refere aos chamados “cardeais cinzentos”.

Instruções

Vocês já trabalham juntos há algum tempo, tiveram a oportunidade de avaliar o quão competente este ou aquele participante é em questões de poder e influência. Provavelmente você também já pensou em você, na sua capacidade de ganhar autoridade, em como aumentar sua influência e em como se comportar em relação a quem tem mais influência que você.

Considere as seguintes questões:

Você tem a impressão de que suas interações com seu gerente contribuem para sua carreira pessoal e seu empoderamento? (1 minuto.)
É verdade que os seus pontos fortes complementam harmoniosamente os pontos fracos do seu gestor? (1 minuto.)
Seu gerente pode ter certeza de que você não representa nenhuma ameaça para ele pessoalmente? (1 minuto.)
Seu gestor lhe oferece espaço e oportunidades para aprofundar seus conhecimentos e desenvolver suas habilidades? (1 minuto.)
Seu chefe demonstra tato respeitando seus sentimentos? (1 minuto.)
Por fim, você se sente respeitado pelo seu gestor? (1 minuto.)

E mais algumas perguntas:

O que você faz se você e seu gerente têm opiniões diferentes sobre um assunto? Você discute com ele ou concorda? Você o critica abertamente? É suficiente que você expresse sua opinião de forma clara e clara uma vez para que seu chefe reaja a ela? (1 minuto.)
Às vezes somos forçados a trabalhar sob o comando de uma pessoa que é relativamente fraca como líder. Como você se comporta neste caso? Você pode agir de uma forma que não faça seu gerente se sentir discriminado? (1 minuto.)
Como você se comportaria em uma situação em que seu gestor percebesse seu sucesso e excelente trabalho como uma desvantagem pessoal? (1 minuto.)

Reflita sobre esses tópicos e preste atenção especial às pessoas do seu círculo imediato na empresa que têm alguma influência nas decisões de carreira e na alocação de cargos. Essas pessoas nem sempre são chefões, mas são elas que formam a opinião geral, sendo líderes informais. Você consegue identificar essas pessoas em sua empresa e construir relacionamentos produtivos com elas? (1 minuto.)

O primeiro passo é identificar essas pessoas na organização. Geralmente não há tão poucos deles. É muito mais importante fortalecer essas ligações invisíveis que

Exercícios 49

4 Controle confiável

o que o ajudará a usar os recursos desses “cardeais cinzentos” para seus próprios propósitos.

Que reações você encontrou em si mesmo quando pensou em todos esses problemas? Foi curiosidade, alguma preocupação? Ou você duvidou de sua capacidade de lidar com esses problemas? Com certeza falaremos sobre tudo isso mais tarde. Espero que você tenha se aquecido o suficiente para decidir participar de um pequeno exercício que ilustre muito claramente as questões que levantamos.

Por favor, levantem-se e cada um pegue os pequenos dados que coloquei sobre a mesa. O cubo lembrar-nos-á que por vezes temos de agir e, embora nem sempre possamos prever as consequências das nossas ações, temos sempre a oportunidade de integrar resultados intermédios na cadeia global de acontecimentos.

Agora ande pela sala e pense em seus colegas. Nosso grupo é, ainda que temporário, uma organização com poder e influência. Qual concorrente você acha que merece mais o título de Pessoa Mais Influente? Talvez você considere que pertence a esse círculo informal de pessoas; Talvez você pense que outra pessoa poderia se candidatar a essa função. Ao identificar um potencial sujeito de influência que tem, embora não registrado em lugar nenhum, uma forte influência sobre outras pessoas, você pode dar seu cubo a essa pessoa. No entanto, isso deve ser feito despercebido pelo resto do grupo. Depois de entregar seu dado, você permanece no jogo, continua andando pela sala e se comunicando com seus colegas. Qualquer pessoa que tenha recebido um ou mais dados deve escondê-lo dos outros de todas as maneiras possíveis. Você pode ficar com o cubo se achar que também tem algum poder em nosso grupo.

Você tem vinte minutos para identificar e compreender as linhas de influência do grupo. Então vá em frente e inicie a conversa informal que é tão importante em qualquer organização.

Resumindo

Entre quais de seus colegas os cubos foram distribuídos?

Como os membros identificados como membros influentes do grupo reagiram a esse fato?

Você tem influência em sua organização?

Quem ao seu redor no trabalho seria considerado um influenciador?

O que você pensou sobre a comunicação com pessoas influentes após esse experimento?
Discutir esse assunto lhe dá algum prazer ou desconforto?

Exercícios

Espaço de ação

Estamos falando do “território” sobre o qual o gestor tem influência. Seus limites nunca são definidos de forma clara e rígida, e isso faz sentido, pois caso contrário a empresa ficaria paralisada. Na prática, isto significa que cada gestor deve perguntar-se se deseja aumentar a sua esfera de influência, se há mais alguém que queira alargar a sua influência, que preço terá de ser pago para expandir ainda mais a sua esfera de acção. Este exercício apresentará aos participantes uma técnica muito simples que os ajudará a definir mais claramente a sua esfera de influência.

Instruções

Cada gestor tem o seu espaço, o seu território pelo qual é responsável e que é a sua base funcional e posterior estágio de desenvolvimento. Este território não é algo fechado, está aberto à mudança.

É interessante pensar como tratamos esses limites, como os definimos, como os expandimos, quem deixamos entrar e quem não deixamos. Tivemos nossa primeira experiência com limites na infância, na família. Pode ser útil pensar em como você agiu na época para manter seu espaço pessoal e expandi-lo gradualmente. Este é o espaço que você controlou

você mesmo e dentro do qual você pode decidir tudo sozinho. Os pais, e não só eles, muitas vezes abusam do seu poder e infiltram-se neste espaço. Você consegue se lembrar de ocasiões em que se sentiu pressionado por seus pais ou irmãos e como você reagiu? Como você deixou claro: “Nem um passo adiante!”?

Você se lembra daqueles momentos em que defendeu com sucesso seu espaço e deixou claro para seus pais que havia problemas que você resolveria sozinho?

Você consegue se lembrar de como aprendeu a respeitar os limites das outras pessoas e como passou a entender pelo que os pais, e não os filhos, são responsáveis? Seus irmãos e irmãs foram responsáveis por coisas pelas quais você não foi responsável? (1 minuto.)

À medida que envelhecemos, a nossa noção do nosso próprio território torna-se mais forte. Sabemos melhor pelo que somos responsáveis, o que podemos e podemos fazer, quais são os nossos direitos. E ao mesmo tempo nos tornamos mais sensíveis aos direitos, demandas e limites de outras pessoas... (1 min.)

Agora vamos voltar às suas atividades profissionais. Tente responder à pergunta: até que ponto a sua organização respeita o direito ao espaço pessoal, a um campo de atividade pessoal? De quais colegas você se lembra? (1 minuto.)

Você pode até ter sua própria imagem deste espaço. Você o imagina no formato de um círculo, de um triângulo, do gargalo de uma garrafa ou de outra coisa? Ao pensar sobre seu espaço de ação, considere os diversos fatores que podem influenciá-lo. (1 minuto.)

Às vezes é difícil expressar seus sentimentos em palavras. Então, quero que você seja capaz de ver esse problema de forma holística. Por favor, prepare um esboço leve, uma imagem na qual você definirá as características do seu espaço de ação. Você pode trabalhar com símbolos, elementos reais, pode combiná-los, usar gráficos.

Você terá um quarto de hora para isso, e então todos veremos juntos algumas das fotos resultantes para perceber com mais segurança nosso espaço de ação, que pode acabar sendo maior do que esperávamos.

Resumindo

O que você gosta no seu espaço de ação no momento?

Que medidas eficazes você já tomou para maximizar esse espaço?

Qual é o principal obstáculo para você no momento, qual é o principal problema?

O que você deve fazer para expandir seu espaço de ação?

O que você gostaria de adicionar?

Qualidades de gerente

Este exercício permitirá aos participantes pensar sobre como cultivar traços de caráter importantes para um gestor e como desenvolver qualidades que serão especialmente procuradas no futuro.

Para facilitar este processo, entregue um questionário a cada participante (ver apêndice deste exercício).

Instruções

Tornar-se um bom gestor requer muitas qualidades. Ao longo da nossa carreira, surge constantemente a necessidade de novas qualidades, e as antigas podem perder importância. É muito importante que esta transferência de valores corresponda ao seu sentido de vida, às suas tarefas e ao clima especial da organização onde trabalha. Para que tais transformações sejam normais, é preciso sentir sutilmente toda a composição. Comparemos isso com a atividade de um chef que seleciona os ingredientes, determina o tempo de cozimento do prato e acrescenta doses rigorosamente medidas de temperos.

Ou outra foto: um equilibrista na corda bamba, que à primeira vista se move ao longo de uma corda em grande altura sem nenhum esforço, deve saber exatamente como manter o equilíbrio e o equilíbrio, movendo-se com precisão e medindo cada movimento. Somos obrigados a trabalhar todos os dias numa composição que harmonize todas as nossas qualidades pessoais. A mudança pode ser agradável e, no final do dia, sentimos uma sensação de satisfação: “Sim, funcionou de novo”.

Você pode começar a trabalhar no aprimoramento de suas habilidades de gerenciamento com a ajuda dos colegas do grupo. Preparei um questionário que vai te ajudar a sentir o feedback. O questionário identifica 10 qualidades diferentes que podem ser úteis. Distribuirei este questionário a todos, você abordará seus colegas e pedirá que avaliem você neste questionário. Já nesta fase, você pode sentir como é fácil ou difícil para os outros avaliá-lo (e tirar algumas conclusões disso). Você pode fazer perguntas sobre você a qualquer membro do grupo. Você pode até avaliar a si mesmo e depois sentar e pensar com calma sobre todos os dados recebidos.

Pode ser útil escrever um breve resumo descrevendo o que você aprendeu com este exercício. E se tiver tempo, você pode usar um questionário para avaliar as qualidades gerenciais do seu gestor e calcular a quantidade de pontos atribuídos a ele. Quantos pontos você acha que seu chefe marcaria seriam um motivo para você considerar mudar de chefe? Você tem meia hora para fazer esse trabalho.

Resumindo

Quais das qualidades contidas no questionário você acha que são especialmente importantes neste momento?

Quais das suas qualidades você conseguiu desenvolver recentemente?

O que o ajudou ou atrapalhou na avaliação dos colegas do seu grupo?

Que qualidade importante você acha que estava faltando na aplicação?

Em qual opinião você mais confiou?

Que qualidade gerencial importante você adicionou?

O que você acha das informações que recebeu?

Qual das informações recebidas é especialmente importante para você?
Apêndice ao exercício

Questionário “Qualidades do Gestor”

Seu colega...

... sempre pronto para ajudar. pontos

Se tenho problemas que não consigo resolver, essa pessoa está sempre presente. Mas ele não me permite contar constantemente apenas com sua ajuda, ele me incentiva a resolver os problemas sozinho.

... fornece suporte. pontos

Ele prontamente fornece as informações ou contatos que preciso para resolver problemas urgentes, expandir meus horizontes e progredir com sucesso em minha carreira.

...dotado de senso de humor. pontos

Ele é capaz de encarar as dificuldades com riso; ele ri de seu próprio comportamento irracional e cômico.

... justo. pontos

você
Eu o interesso como pessoa; o que eu faço é importante para ele. Ele me dá reconhecimento e respeito se eu merecer, e avalia a mim e minhas ações sem comparar com os outros.
G

...pronto para tomar decisões. pontos

Ele rapidamente toma decisões aparentemente insignificantes sobre problemas diários de trabalho.

... honesto. pontos

Ele não esconde seus erros, aprende com eles e espera o mesmo de seus colaboradores.

... objetivo. pontos

Ele sabe distinguir o importante do sem importância e está onde é realmente necessário.

... decisivo. pontos

Ele garante que ninguém, nem mesmo a alta administração da organização, desperdice o tempo de seus subordinados. O tempo de sua equipe é ainda mais valioso para ele do que seu próprio tempo.

... funciona de forma eficaz. pontos

Exige que eu relate meus erros, o que aprendi com eles e o que fiz para corrigi-los. Ensina-me a relatar resultados apenas quando eles são importantes e exigem ações adicionais.

...paciente. pontos

Via de regra, ele espera que eu mesmo resolva o problema.

Total de pontos

^ Corporativo

Cultura
Metas

O pessoal de liderança é responsável pela cultura da organização. Via de regra, a cultura corporativa se desenvolve ao longo de vários anos e inclui, entre outras coisas, leis, cerimônias e rituais não escritos, um sistema de recompensas e penalidades que foi formado ao longo de muitos anos e muitas vezes é mais eficaz do que acordos escritos. Em grandes organizações, a cultura corporativa costuma ser muito forte e influente. O desenvolvimento desfavorável desta cultura é extremamente difícil de reverter. A razão para o desenvolvimento negativo muitas vezes não é a qualidade da gestão, mas um conjunto de regras que complicam o funcionamento das empresas e dificultam mudanças flexíveis nas suas ações. Felizmente, quanto menor a empresa, mais fácil é desenvolver uma cultura corporativa, e como a prevenção é sempre mais fácil do que a correção, é muito importante desenvolver nos gestores a responsabilidade pela criação de uma cultura corporativa. Neste exercício, os participantes darão vários passos nessa direção e determinarão exatamente o que não desejam que seja a cultura corporativa da sua empresa.

Instruções

Pessoas que se comunicam por muito tempo produzem muito rapidamente regras que definem mais ou menos claramente o que é permitido e o que é proibido. Não sei, eles consideraram

Você já olhou o relacionamento do nosso grupo por esse ângulo, já pensou no que aqui é indesejável e no que, ao contrário, é necessário. Todos agimos de acordo com leis não escritas. Tanto o líder do seminário como os participantes devem compreender que as regras que contradizem estas leis não escritas não se enraízam no grupo. O amor à paz e a necessidade de confiança nem sempre são os melhores companheiros para alcançar os objetivos educativos. E isso significa que você precisa trilhar novos caminhos, produzir novas ideias, mas mantendo certo ceticismo interno em relação a atitudes ultrapassadas. O mesmo se aplica às organizações, e a capacidade de sobreviver nas condições de mercado é diretamente proporcional à capacidade de adaptação às circunstâncias e à capacidade de aprendizagem dos funcionários da organização. Isso é determinado não tanto pela persistência e diligência das pessoas, mas pelo fato de elas darem os passos certos no momento certo, perceberem novos detalhes a tempo e aprenderem.

Preparei para você um breve exercício que deve destacar sua responsabilidade em manter a cultura da empresa. Divida-se em pequenos grupos, escolhendo parceiros com base no princípio da máxima semelhança com você. Por exemplo, um grupo de nós pode ser semelhante a uma tropa de escoteiros – pessoas curiosas com instintos desenvolvidos. A outra são os controladores que não confiam na intuição e fazem tudo de acordo com as necessidades e perspectivas do empreendimento. Também podemos reunir num grupo pessoas que estão especialmente preocupadas com que as atividades da organização estejam em alguma harmonia com o ambiente natural e social.

Assim, dividimos em subgrupos criados de acordo com alguma característica comum aos participantes. Obrigado! Agora vou explicar o que gostaria de perguntar a você. Peça a cada subgrupo que elabore uma lista de regras, etc., que eles acham que deveriam ser proibidas ou simplesmente indesejáveis na organização onde você trabalha, ou em alguma organização ideal na qual você gostaria de trabalhar. Não há necessidade de tornar a lista extensa; limite-se às dez proibições que lhe parecem mais importantes. Seja muito específico. Por exemplo, a sua organização deveria fornecer áreas de estacionamento designadas para a alta administração? Discuta entre si e anote os resultados da discussão em um pedaço de papel. Em meia hora nos reuniremos novamente e conversaremos sobre os resultados do seu trabalho.

Resumindo

Com que rapidez você conseguiu chegar a um consenso em seu pequeno grupo?

Que regras considera particularmente improdutivas para o funcionamento de uma empresa moderna?

O que os gestores intermédios devem fazer para participar na criação da cultura da empresa?

O que você acha da cultura corporativa da organização em que trabalha atualmente?

Por que é tão difícil ver áreas problemáticas na cultura corporativa de uma empresa?

Recursos limitados

Esta é uma breve palestra sobre o tema poupança. Quando uma empresa precisa gastar recursos significativos para atingir metas, a economia é uma qualidade muito importante. Qualquer empresa em desenvolvimento requer investimentos cada vez maiores. Vamos tentar determinar os limites dentro dos quais podemos atingir nossos objetivos com o máximo efeito. Os participantes na formação tentam compreender como atingir eficazmente os seus objectivos com meios mínimos. Primeiro, vamos falar sobre equívocos, percebendo quais podemos entender melhor o assunto. Muitas vezes acreditamos que é mais fácil atingir um objetivo acumulando recursos e que obteremos melhores resultados se tivermos recursos significativos à nossa disposição. Este é um preconceito que custa muito caro seguir. Mas diante dos nossos olhos estão muitas empresas que alcançam o sucesso através de uma abordagem criativa aos negócios, tendo à sua disposição recursos muito limitados. O melhor recurso é, sem dúvida, o cérebro humano com os seus 200 mil milhões de células, que nos proporcionam um enorme potencial criativo, e de forma gratuita.

O objectivo deste exercício é fazer com que os participantes tentem agir desta “forma ecológica”. Eles verão o quanto pode ser feito com poucos recursos.

Todos vocês conhecem palavras e expressões típicas de gestores, por exemplo, “otimizar, mas sem custos desnecessários”. Eles refletem uma questão muito importante. Freqüentemente, a arte da gestão consiste em atingir grandes objetivos com pequenos recursos.

Vamos ser um pouco filosóficos sobre dinheiro. Lembre-se do seu passado: como você começou a entender o que é dinheiro? Esse entendimento se tornou mais realista com o tempo? Você economiza dinheiro, ou melhor, desperdiça um pouco.

O que ensina uma criança a administrar o dinheiro de maneira eficaz e correta? Se os pais lhe derem muito dinheiro, a criança acabará se acostumando a levar isso muito levianamente ou muito a sério. Mas se uma criança aprender a ganhar dinheiro sozinha, aprenderá que o melhor dinheiro é aquele que se ganha com o próprio trabalho, que traz alegria e de uma forma ou de outra utiliza nossas habilidades criativas. Em outras palavras, até uma criança pode compreender que o dinheiro vem de ideias boas e bem colocadas.

Se você pensar nos negócios da sua empresa, provavelmente encontrará muitos exemplos em que o fornecimento de grandes fundos levou a perdas dispendiosas. Tornamo-nos mais engenhosos quando não confiamos no dinheiro, mas na engenhosidade e numa abordagem criativa para resolver problemas.

Pense nos departamentos da sua organização que possuem pessoal completo. O que você pode dizer sobre essas unidades? Com que eficiência eles trabalham lá?

Podemos afirmar com total confiança que os recursos limitados são um factor positivo. Eles incentivam as pessoas a cooperar, a serem criativas e a contribuir para

que os funcionários que antes não interagiam entre si rapidamente se acostumassem e começassem a trabalhar juntos. A limitação dos recursos humanos suscita reflexões sobre como simplificar o trabalho, como abandonar o desnecessário e concentrar-se no essencial.

Agora vamos dar uma olhada na organização do espaço. Se houver demasiado espaço de trabalho, as pessoas começam a formar grupos e empresas separadas e a fechar-se a “estranhos”. Nestes grupos, as suas ideias sobre relacionamentos e trabalho florescem descontroladamente; dominam os seus próprios interesses, que, via de regra, não envolvem trabalhar em conjunto com outros e resolver problemas de forma criativa.

Com que frequência ouvimos gestores dando desculpas para projetos fracassados? Dizem: eu tinha muito pouco dinheiro e poucas pessoas! Claro, entendo como é difícil ganhar muito com pouco. Mas estou absolutamente confiante de que poderemos alcançar os resultados desejados se prosseguirmos consistentemente uma política de poupança de recursos e de pessoas. Os pré-requisitos para isso são coragem e fé na capacidade de alcançar o sucesso.

Gostaria de lhe oferecer um breve exercício que demonstrará o que você pode conseguir com recursos limitados, aproveitando a riqueza do seu potencial criativo. Para fazer isso, preciso de dois voluntários que atuarão como gestores. Agora vou explicar a tarefa e você decide de quantas pessoas vai precisar. A partir do material que irei distribuir, você deverá fazer um símbolo do seu empreendimento em forma de escultura tridimensional. Um símbolo de marca deve satisfazer três requisitos. Deve ser o maior possível, o mais original e estético possível. (Por favor, forneça aos participantes uma quantidade bastante grande de papelão colorido grosso de 280 g/m2, três tesouras e três garrafas

ki com cola para cada equipe. Os participantes podem levar todo o material que acharem necessário.) As equipes trabalharão em locais diferentes e, após o horário combinado, se reunirão para analisar os resultados e discutir o exercício.

Resumindo

Que experiência os membros do grupo adquiriram como gestores?

Com base em quais princípios os gerentes escolheram pessoas para esse trabalho?

O que contribuiu para o seu sucesso?

Quem atingiu a meta mais do que outros?

Que política sua empresa segue em relação aos recursos?

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