Szkolenie. Coaching

„Gra bardzo mi się podobała! Karty są duże i grube, myślę, że posłużą nam na długo. Gramy całą rodziną: na początku było trochę trudno, ale potem oswajasz się i zaczyna się szybka gra. Jako dorośli nie mieliśmy z mężem żadnych przewag, wydawało się, że córka jeszcze szybciej znajduje odpowiednie połączenia. Mamy też grę neuropsychologiczną „Spróbuj jeszcze raz”, postanowiliśmy je połączyć, bo... karty-łamigłówki, które mają za zadanie utrudnić rozgrywkę, są bardzo podobne do kart z Try Again. Teraz gramy w ten sposób: wybieramy z góry proste karty z „Spróbuj ponownie” z pozami, które faktycznie można powtórzyć. Następnie tasujemy i otwieramy jedną kartę z talii „łamigłówek”, zapamiętujemy ją, a następnie kładziemy zakrytą. Kto znajdzie właściwą kombinację, musi powtórzyć pozę z zamkniętej karty i krzyknąć „Do daczy”. Jeśli pozycja jest prawidłowa, możesz wziąć kombinację i otworzyć nową kartę z talii „łamigłówki”, jeśli jest nieprawidłowa, uczestnik może spróbować ponownie po tym, jak jeden z przeciwników spróbuje wziąć kombinację.

„Moim dzieciom bardzo podobała się ta książka (część 1). Z przyjemnością słuchali i zadawali wiele pytań. Po każdym rozdziale znajdują się ćwiczenia, które z rozdziału na rozdział stają się coraz trudniejsze. Dlatego książkę lepiej czytać nie przed snem, ale zarezerwować sobie czas na ciekawy dialog z dziećmi. Ćwiczenia są zaprojektowane w taki sposób, aby dać rodzicom i dzieciom przestrzeń na kreatywność, w zależności od konkretnej sytuacji. Moim dzieciom szczególnie podobało się rysowanie portretów, wypełnianie domów życzliwością, hojnością itp. Po części poświęconej percepcji dobrze się bawiliśmy i zaczęliśmy wymyślać własne ćwiczenia na 5 zmysłów. Dzieciom bardzo podobały się także odgrywane bajki o 4 typach temperamentu. Być może najbardziej ulubiona gra do nauki o sobie i swojej postaci. Trochę to poprawiliśmy, dodaliśmy kilka cech, których autor nie zaproponował. Na przykład uczciwość, przebiegłość, poczucie własnej wartości. Każdy z nas wypełnił 4 arkusze – 1 o sobie i 3 innych członkach rodziny. Wypełniając go, rozmawiali, wyjaśniali, wyjaśniali, wyjaśniali, przedstawiali, a nawet śmiali się. Moje dzieci uwielbiają takie zadania, podczas których mogą dowiedzieć się więcej o sobie, pokazać drugiemu swój portret i spojrzeć na siebie oczami kogoś innego. Zapamiętują takie chwile i proszą, aby od czasu do czasu je powtarzali. Nawiasem mówiąc, jeśli zdecydujesz się zrobić coś takiego ze swoimi dziećmi, nie zapomnij wpisać imienia i daty na każdym arkuszu. Wszystko się zmienia. Zachowaj te liście. Po pewnym czasie możesz do nich wrócić, wykonać je ponownie i zobaczyć, co się zmieni, a co pozostanie bez zmian. Bardzo się cieszę, że autorka zdecydowała się na kontynuację pierwszej części Psychologii dla Dzieci. Dzieci nie mogą się doczekać nowych przygód Julii i jej taty. Na rynku dostępna jest literatura dla małych dzieci, mająca na celu zrozumienie siebie i swojego wewnętrznego świata. Wysokiej jakości publikacji jest jeszcze mniej. Bajka o najbardziej uduchowionej nauce Igora Waczkowa oparta jest na najlepszych osiągnięciach nauk psychologicznych ostatnich lat, napisana prostym językiem i w istocie zaprasza dzieci i dorosłych w ekscytującą podróż. Podróż, która działa na rzecz rozwoju dzieci i dorosłych. Chętnie polecam aktywne czytanie rodzicom, nauczycielom i wszystkim zainteresowanym rozwojem osobowości dziecka.”

„Przyjrzałem się tematom prac kandydackich autorów, są one bardzo odległe od praktyki wychowania przedszkolnego. Wydaje się, że cała praca opiera się na wnioskach, a nie na wynikach badań naukowych. Wszystkie informacje są od dawna znane naukowcom pracującym nad tym problemem. Autorzy filolodzy zupełnie nie zdają sobie sprawy z badań psychologiczno-pedagogicznych w tym zakresie, a jest ich całkiem sporo. Treść pracy przypomina tytuł licencjata lub magistra pedagogiki, miejscami przejawia się wykształcenie filologiczne. To wszystko. Dziękuję autorom za ich abstrakcyjne prace.”

„Wspaniały program rozwijający inteligencję emocjonalną dzieci. Jestem psychologiem pedagogicznym i od 14 lat pracuję w przedszkolach. Pracowałam z dziećmi korzystając z różnych dobrych programów. Od 2 lat prowadzę zajęcia z grupami senioralnymi i przygotowawczymi w ramach programu Life Skills. Różni się od innych programów tym, że podstawy teoretyczne są bardzo dobrze napisane, wszystkie zadania praktyczne są powiązane z teorią i zawiera wiele wyjaśnień, co, dlaczego i jak to zrobić. Jest kilka prostych i bardzo trudnych zadań. Wydaje się, że dzieci nie są w stanie sobie z nimi poradzić. Ale nie, radzą sobie. A dzieciom naprawdę się to podoba.”

„Świetne metaforyczne kartki! Konstrukcja jest nietypowa: talia składa się z 31 zestawów fotografii (w każdym zestawie znajdują się 3 karty). Możesz pracować zarówno z zestawami (na ratunek przyjdą instrukcje), jak i z pojedynczymi kartami (zgodnie ze standardową zasadą). Możliwości wykorzystania talii jest mnóstwo! Jakość samych kart jest również bardzo dobra. Dziękuję wydawcy za ciągłe poszukiwanie czegoś nowego w świecie map metaforycznych!”

„Zestawy są takie sobie. To stary model, miejscami z rysunkami z kalendarza 2007, ale plakat z emocjami jest ogólnie przydatny i zawiera cenne cytaty. Na przykład Karta Praw Indywidualnych. Ale łatwiej jest je znaleźć samemu w Internecie, zamówić wydruk w drukarni, niż przepłacać za dostawę.”

„Jestem psychologiem dziecięcym, przez 12 lat pracowałam w przedszkolu. W tym czasie prowadziłam zajęcia grupowe w różnych programach, w tym także w tym. Uważam, że jest to ŚWIETNY program. Jest to interesujące dla dzieci i interesujące dla psychologa jest praca i obserwowanie, co się dzieje, jak zmieniają się dzieci. Gorąco polecam, mimo że obecnie jest wiele innych dobrych programów. Tyle, że w podgrupie powinno być maksymalnie 6-7 osób, żeby wszystko działało.”

„Wyrażam wdzięczność autorowi za dogłębne przemyślenie problemu. Po przeczytaniu książki znikają przesądy na temat tego, co podaje się jednym dzieciom, a innym nie. Pojawia się zrozumienie procesu kształtowania umiejętności czytania i pisania. W rzeczywistości książka daje: 1. Zrozumienie, w jaki sposób kształtuje się umiejętność czytania i pisania u różnych dzieci. 2. Proste narzędzie do czytania i pisania krok po kroku. Pozdrawiam, Michaił.”

„Książka dla myślących nauczycieli i odpowiedzialnych rodziców. Pomaga lepiej zrozumieć źródła problemów. Napisana jest dobrym językiem, autorka przedstawia konkretny materiał w przystępny i angażujący sposób. Uczę języka obcego, ale i dla mnie książka okazała się przydatna zarówno pod względem metodologicznym, jak i psychologicznym.”

„Witam! Chciałbym podziękować za program „Rok przed szkołą: od A do Z.” Pracuję jako psycholog pedagogiczny, a w zeszłym roku szkolnym prowadziłam grupę zajmującą się psychologicznym przygotowaniem dzieci do szkoły. W tym roku stoję przed podobnym zadaniem, niestety sklepy internetowe, w tym i Wasz, nie posiadają skoroszytów do tego programu. Czy są plany wydania tego produktu w najbliższej przyszłości?”

„Druga talia - i jeszcze większa rozkosz :) Na premierę czekałem prawie rok, po zakupie talii „O Tobie”. I nie bez powodu!!! To kolejne arcydzieło Iriny Logachevy i zespołu psychologów. Z moich 25 talii tych dwóch jest najwięcej :) Bardzo ciekawe obrazy, historie...a prace artysty są po prostu wspaniałe. Wczoraj wypróbowałem go w pracy - to była prawdziwa przyjemność i same pozytywne opinie klientów na temat decku. Piękno i profesjonalizm!”

„Niedawno kupiłam zestaw do pracy z przedszkolakami. Nacisk w tej grze kładzie się na rozwój małej motoryki i sfery poznawczej dziecka. Instrukcja jest bardzo szczegółowa, zawiera ilustracje. Rodzice i dzieci mogą z łatwością grać w tę grę w domu. Szczególnie chcę pochwalić kartkę: przedstawia wiele postaci, dlatego na pewno nie pozostanie niezauważona przez dzieci.

„Dziękuję za te kartki. Zestaw ten jest jednym z najczęściej wykorzystywanych w mojej pracy z klientami na wielu obszarach, od wstępnych konsultacji po korygujące działania rozwojowe. Co więcej, ciekawe i skuteczne jest wykorzystanie tych kart w profilaktyce.”

"Świetna książka. Ogromne podziękowania dla Inny Siergiejewnej za pracę, dzięki której naświetliła trudne życie dzieci w ścianach sierocińca. Książka zmieniła nie tylko moje spojrzenie na dzieci znajdujące się w niekorzystnej sytuacji, ale także pomogła mi znaleźć podejście do własnego. ”

Fopel K.

F 789 Pewna kontrola. Szkolenia, coaching, samorozwój / Tłum. z nim. - wyd. 2 - M.: Genesis, 2004. - 122 s. - (Seria „Psychologia biznesu”)

ISBN 3-89403-631-1 (niemiecki) ISBN 5-98563-020-Х (rosyjski)
Książka adresowana jest do specjalistów zajmujących się coachingiem, doradztwem organizacyjnym oraz trenerów biznesu. Przyda się także menedżerom, którym zależy nie tylko na sukcesie sytuacyjnym, ale także na autentycznej samorealizacji i samorozwoju, jako integralnych elementach każdego prawdziwego biznesu.

O vCx„Vt^ (Do vCiOJVb

„...Następuje whopelizacja całego kraju…”

(Z rozmowy przy księgarni)

Prace K. Faupela organicznie wpisują się w krąg najpopularniejszej literatury z zakresu psychologii biznesu. Inteligentne, kreatywne, niezwykle przydatne książki, bez których wielu nie wyobraża sobie dziś swojej pracy. Autor jest dobrze znany rosyjskim czytelnikom jako niewyczerpane źródło ciekawych pomysłów i twórczych ćwiczeń, które wzbogacają każdy trening.

A teraz mamy przed sobą długo oczekiwaną nową książkę K. Faupela. Prezentuje ćwiczenia przeznaczone do pracy z menedżerami i wybrane przez autora podczas jego wieloletniej pracy w różnych organizacjach.

W środowisku biznesowym psychoterapia wyszła już z mody. To, co jest dziś wysoko cenione, to nie rozwój osobisty, ale rozwój zawodowy. Każdy trenuje umiejętności: pewność siebie, umiejętność interakcji z klientem, umiejętność negocjacji... To na razie jest skuteczne, bo bardzo trudno jest zmienić „marynarkę”, powłokę, bez zmiany wewnętrznej.

Wielu z nas zna ten obraz: odnoszący sukcesy menedżer skutecznie awansuje, ale trudno mu pełnić wiele funkcji. Zmuszenie się do przemawiania na spotkaniach, zarządzania ludźmi i po prostu komunikowania się z nimi wymaga kolosalnego, tytanicznego wysiłku. Ma zdolności przywódcze, brakuje mu jednak głębokiej pewności siebie i nie ma własnego, wewnętrznego pozwolenia na zarządzanie.

Kolegom, a zwłaszcza podwładnym, nie jest łatwo przebywać z taką osobą. Często jego działania i słowa ujawniają afirmację siebie, chęć tłumienia i poniżania innych. I najważniejsze: jakim kosztem powierzono mu rolę szefa?

Jego wewnętrzne dziecko protestuje przeciwko przemocy, przeciwko surowym realiom współczesnego biznesu, a ciało mści się chorobami psychosomatycznymi – efektem niedopasowania wewnętrznego i zewnętrznego, braku harmonii z samym sobą.

Na szczęście dziś nie tylko psychologowie rozumieją, że same umiejętności nie wystarczą, że musi nastąpić ruch w kierunku - rozwoju osobistego, świadomości i rozwoju swoich mocnych stron, a jednocześnie uczenia się i rozwijania umiejętności zawodowych.

Dlatego szkolenia w Rosji coraz częściej charakteryzują się brakiem tradycyjnego szkolenia pracowników, prostym szkoleniem i rozwojem umiejętności prawidłowego stania, uśmiechania się, kiwania głową jak chiński manekin i wypowiadania właściwych słów.

Ćwiczenia zaproponowane w tej książce pozwalają pracować z cechami istotnymi zawodowo menedżera. Pomogą uczestnikom grup szkoleniowych (a także tym, którzy sięgnąwszy po tę książkę, zastanowią się nad postawionymi w niej problemami i spróbują pracować nad nimi samodzielnie lub z pomocą psychologa) zrozumieć ich cechy charakterystyczne i mocne strony oraz polegać na im w przyszłym rozwoju zawodowym i osobistym. Dzięki temu łatwiej będzie Ci uporać się nie tylko z trudnościami zewnętrznymi, ale także z problemami i konfliktami wewnętrznymi, które tworzą napięcie, pochłaniają mnóstwo energii i zmuszają do ciągłego życia w stresie.

Proponowane ćwiczenia przeznaczone są głównie do pracy w grupie, ale można je również wykorzystać w

Od wydawcy

doradztwo indywidualne, jak również realizowane samodzielnie.

poszukiwanie własnych, ukrytych zasobów;
świadomość swoich relacji z kierownictwem i podwładnymi;
umiejętność wzbudzania zaufania;
utrzymanie wewnętrznego napięcia, odpoczynku i regeneracji;
związek z czasem.

Książka zawiera gry RPG, wyimaginowane podróże, metaforyczne historie i tematy do dyskusji w grupach.

Książka K. Faupela przeznaczona jest dla specjalistów zajmujących się coachingiem, doradztwem organizacyjnym i prowadzeniem szkoleń biznesowych. Z pewnością będzie interesujący i przydatny dla mądrych i dalekowzrocznych menedżerów, którym zależy nie tylko na sukcesie sytuacyjnym, ale także na autentycznej samorealizacji i samorozwoju jako integralnych elementach każdego prawdziwego biznesu.

Andriej Bratkin, Irina Skorobogatowa, trenerzy biznesu

K. Fopel. Pewna kontrola

W psychoterapii uczy się pacjenta korzystania z dużej części tego, co już wie i wie od dawna, ale o tym nie pamięta.

Miltona X. Ericksona

Pewne zarządzanie odzwierciedla moją pracę z menedżerami w wielu organizacjach. Jeśli pomyślisz o tym, jakich cech ludzkich często brakuje przywódcom, pierwszą rzeczą, o której warto wspomnieć, jest brak odwagi i pewności siebie. Odkryłem trzy istotne rzeczy, które sprawiają, że menedżerowie są bojaźliwi i nieśmiali:

Doświadczają trudności w związku z oddzieleniem się od reszty zespołu i nie potrafią znaleźć pozytywnych stron w tej sytuacji.
Często działają, nie widząc szerszej perspektywy, przez co tracą szansę na przystosowanie się do nowych warunków, szybką zmianę taktyki i budowanie skomplikowanych kombinacji.
Często borykają się z brakiem zaufania do siebie i innych oraz brakiem szacunku dla swoich współpracowników i partnerów biznesowych.

Obecna sytuacja w biznesie wymaga od nas po prostu fantastycznej odwagi i pewności siebie. Nie tylko dlatego, że-

Dlatego uważam, że szkolenia menedżerskie są niezbędne dla menedżerów przedsiębiorstw i firm – pomogą ożywić stare, dobre wartości: pewność siebie i determinację. Oczywiście nie ma potrzeby wymagać od nikogo posiadania tych cech. Nikt nie musi udawać śmiałka. Możemy jednak pracować nad stworzeniem warunków, w których menedżerowie staną się bardziej pewni siebie, zdecydowani i optymistyczni. Za pomocą seminariów i szkoleń można stworzyć warunki do szkolenia menedżera w celu lepszego wykorzystania jego potencjału. Ćwiczenia oferowane w tej książce pomogą Ci osiągnąć ten cel.

Każde ćwiczenie poświęcone jest konkretnemu tematowi. Sekcja „Cel” zawiera sugestie i wyjaśnienia, które będą przydatne dla prezentera.

Otrzymując instrukcje, uczniowie stopniowo wprowadzani są w problem, aktywizując swoje doświadczenie i przygotowując się do dalszej pracy.

W samych ćwiczeniach wykorzystuje się różnorodne techniki nauczania: zajęcia, symulacje, gry fabularne, podróże wyobrażeniowe, historie metaforyczne, elementy arteterapii, teatru improwizacyjnego i twórczego pisania.

Starałem się dobierać tematy i procedury szkoleniowe tak, aby uzupełniały istniejące materiały szkoleniowe. Prowadząc ćwiczenie pamiętaj, że wszystkie instrukcje należy podawać stopniowo, z długimi przerwami, aby dać uczestnikom czas do namysłu. Pomoże im to wykorzystać nie tylko zgromadzone doświadczenie, ale także własną nieświadomą wiedzę. Z reguły jedno ćwiczenie zajmuje półtorej do dwóch godzin. Pytania w części „Podsumowanie” przeznaczone są dla prowadzącego i pomogą Ci w poprawnym wykonaniu ćwiczenia.

Praca z menedżerami jest ekscytująca, ale jednocześnie wymagająca. Jako prezenter musisz wstać

11
w pozycji możliwie najbardziej neutralnej i stanowczej, aby wspierać proces uczenia się, a nie go utrudniać. Najlepszą podstawę do takiej nauki możemy znaleźć jedynie w naszym własnym doświadczeniu i okolicznościach życiowych. A przede wszystkim życzę Ci, abyś na zakończenie każdego dnia zajęć sam dobrze się zregenerował i mógł następnego dnia odnieść sukces w pracy.

Klaus W. Vopel

TTrM1L,OL C&WL

loOjoOMij gguAnl/io

Aby efektywniej wykorzystać ćwiczenia, zdecydowałem się położyć w tej książce nowy nacisk. Zmiany, jakie zaszły w ostatnich latach, zaostrzyły stary problem, który zidentyfikowaliśmy jako problem niepewnego siebie menedżera. Obecnie wielu menedżerów nie bez powodu zadaje sobie pytania o przyszłość. Wiedzą, że gospodarka światowa zmienia się w szybkim tempie, ale nie wiedzą, czy zmiany te przyniosą im korzyść, czy wręcz przeciwnie, staną się przeszkodą nie do pokonania. Przede wszystkim menedżerowie boją się utraty pracy. W wielu przedsiębiorstwach i firmach skład jakościowy i ilościowy kadry kierowniczej stale się zmienia. Dotyczy to Stanów Zjednoczonych, Japonii i Europy. Uderzającym przykładem jest strategia tak konserwatywnej firmy jak Daimler-Benz, która zwolniła około 500 menedżerów i tym samym obniżyła koszty personelu.

Menedżerowie znajdują się obecnie pod ogromnym stresem i czują się bardziej niepewnie niż kiedykolwiek. Amerykański psycholog Allan Kutcher zapytał menedżerów wyższego szczebla, czego ich zdaniem ich podwładni nigdy nie powinni o nich wiedzieć. Prawie wszyscy udzielili tej samej odpowiedzi: Najbardziej obawiają się tego, że ich podwładni odkryją, jak niepewnie i niekompetentni czują się w swojej pracy. Coraz większą niepewność czują się także menedżerowie średniego szczebla. Są to przeważnie mężczyźni o konserwatywnym charakterze (nieliczne kobiety menedżerki zajmujące takie stanowiska należą do grupy menedżerów średniego szczebla) najbardziej elastyczni przedstawiciele tej warstwy) nie lubią zmian, nawet jeśli przedsiębiorstwo ich naprawdę potrzebuje, gdyż w sytuacjach zmian zmuszone są rozstać się z uporządkowanym życiem i negatywnie reagować na ten proces. Należy zaznaczyć, że obciążenie pracą pracowników większość kadry kierowniczej znacznie wzrosła. Nowoczesna gospodarka łączy w sobie redukcję personelu i bezrobocie z dłuższym czasem pracy tych, którzy zachowują pracę. Autor angielskiej teorii zarządzania Charles Handy ujął ten schemat w następujący wzór: przedsiębiorstwa starają się funkcjonować wykorzystując pracowników, którzy jest o połowę mniej niż potrzeba, otrzymują podwójną pensję, ale są zmuszani do pracy za trzy osoby. Jest to oczywiście przesada, ale C. Handy słusznie zauważył, że kadra kierownicza pracuje teraz znacznie więcej niż wcześniej. Ekonomistka z Harvardu, Juliette Shore, zauważyła, że Amerykanie w 1989 r. pracowali o cztery tygodnie więcej w roku niż Amerykanie w 1969 r. 2 .

Oprócz problemu wydłużania czasu pracy pojawia się problem nowego stylu pracy. Menedżerowie mają pod sobą więcej pracowników, muszą pełnić więcej funkcji i działać elastycznie. Kto nie chce ciężko pracować i poświęcać firmie dużo czasu, nie ma prawie żadnych szans na awans. Głównym problemem menedżerów we współczesnym świecie nie jest utrata pracy, ale przyjęcie nowego stanowiska. Możliwość pozostania bezrobotnym i niemożność znalezienia nowej pracy z jakichkolwiek powodów – te czynniki wiszą jak miecz Damoklesa nad duszą każdego pracownika. A

Cm.: Micklethwait J., Wooldrigde A. Szamani, zrozumienie guru zarządzania. Nowy Jork: Random House, 1996. s. 57.
Tam. S. 206. Przedmowa do drugiego wydania

Firmy wykorzystują swoją niepewność co do przyszłości do wyznaczania zadań wymagających coraz większego wysiłku i poświęcenia. W świetle tej sytuacji konieczne jest zwiększenie zasobów wewnętrznych, aby przeciwstawić się presji zewnętrznej.

W tej książce znajdziesz procedury, które pomogą Ci:

patrz na sprawy z optymizmem;
wyzwolić się wewnętrznie, aby być kreatywnym i przyjaznym partnerem dla swoich podwładnych;
zwiększyć poczucie własnej wartości, które nie zależy od zajmowanego i zajmowanego stanowiska;
korzystaj z intuicji, która jest niezbędna we współczesnej gospodarce przeżywającej okres szybkich zmian 3.

Wiele ćwiczeń (wyimaginowana podróż, medytacja i wizualizacja) ma również działanie antystresowe. Z ich pomocą będziesz w stanie odnaleźć swój własny, wewnętrzny rytm, nie poddawać się presji zewnętrznej i nie poddawać się w trudnych sytuacjach.

Klaus W. Vopel

Cele

Uczenie się jest naturalnym stanem każdej osoby zarządzającej innymi ludźmi. Ważne jest, aby menedżer to rozumiał, chciał się uczyć przez całe życie, czerpał z tego radość, a także o tym pamiętał, pełniąc rolę nauczyciela i mentora swoich podwładnych. Musi nie tylko stale podnosić swoje kwalifikacje i profesjonalizm, ale także dbać o doskonalenie swoich ludzkich cech.

Uczenie się na naszych błędach
Każdy, kto ma szczęście pracować pod okiem osoby poszukującej i zdolnej, może otrzymać doskonałe szkolenie, po prostu pracując z nią. Takie codzienne szkolenia są szczególnie cenne, podnoszą poczucie własnej wartości i dają pracownikowi pewność, że z dnia na dzień doskonali swoje umiejętności.

■
Ćwiczenia 15

Do tego trzeba dodać, że proces uczenia się będzie kompletny i skuteczny tylko wówczas, gdy każdemu pracownikowi zostanie przyznane prawo do popełniania błędów. Uczenie się oznacza robienie czegoś nowego, myślenie o tym, a nie możemy robić nowych rzeczy bez popełniania błędów. Dobry menedżer dba o to, aby pracownik, oprócz prawa do specjalnych nagród, miał chociaż czasami prawo do popełnienia błędu. W takim przypadku menedżer będzie miał okazję obserwować, jak pracownik radzi sobie w tej sytuacji i czy może wyciągnąć wnioski ze swojej porażki.

Ważne jest, aby wszyscy uczestnicy warsztatu lub szkolenia zrozumieli związek pomiędzy nauką a porażką, bo tylko wtedy będą mogli eksperymentować i podejmować ryzyko. Każdy od czasu do czasu napotyka luki w swojej wiedzy i umiejętnościach i zachowuje się nieudolnie i niewłaściwie. To właśnie te sytuacje będą omawiane w trakcie pracy, aby pomóc uczestnikom wyciągnąć z nich szczególnie cenne lekcje.

Instrukcje

Bardzo się cieszę, że siedzisz ze mną w tym kręgu. Będę Cię uważnie obserwował i postaram się ustalić kim jesteś i z jakim doświadczeniem przyszedłeś do mnie. Ty także obserwuj mnie uważnie, a być może już wkrótce zrozumiesz, czy jestem Ci potrzebny, czy moje rady są potrzebne w Twojej codziennej pracy i planach, które zamierzasz realizować.

Nasza sytuacja różni się pod pewnymi względami od sytuacji uczeń-nauczyciel, którą niewątpliwie pamiętacie z czasów szkolnych. Teraz jest już dla Ciebie jasne, że możesz nauczyć się czegoś tylko samodzielnie, wkładając wysiłek, a inna osoba w najlepszym wypadku może Cię jedynie popchnąć na tę ścieżkę, czyniąc naukę bardziej interesującą. Nie wiem, jakimi zasadami kierujecie się przy doborze nowych pracowników.

Czy uważasz, że pracownik powinien wykonywać zadania samodzielnie? A może szukasz kogoś, kto nie popełnia błędów? A może ktoś, kto szybko się uczy i jest zainteresowany wszystkim, co nowe? To zależy od tego, co sam myślisz o nauce, jak się czujesz w obliczu ciągłego ryzyka popełnienia błędu.

Jeśli chcesz poznać jakąś osobę, nie powinieneś prosić jej o opowiedzenie o jej sukcesach, ponieważ bardzo trudno jest ocenić czyjś konkretny wkład w określone osiągnięcie. Znacznie szybciej odkryjemy, co jest w człowieku, jeśli będziemy mieli przed oczami listę jego strat i niepowodzeń. Z jakiegoś powodu rzadko ocenia się umiejętność poradzenia sobie z porażką. Czy widziałeś coś takiego podczas rozmów kwalifikacyjnych?

Błędy, które popełniliśmy, pokazują przede wszystkim, że podjęliśmy ryzyko, spróbowaliśmy czegoś nowego. To niezaprzeczalny dowód pewności siebie i ducha przedsiębiorczości. Oczywiście czasami błędy powodują, że po prostu nie mieliśmy wtedy gotowości, niezbędnej wiedzy, czy niezbędnych zasobów. Warto zatem zrozumieć, dlaczego potrzebowaliśmy tych błędów. Człowiek, popełniwszy błąd, traci zapał i przez długi czas, a nawet całe życie, nie może sobie tego wybaczyć. Inny postrzega porażkę jako cenę, jaką płaci za swoją ciekawość i chęć poznawania nowych rzeczy, i ma pewność, że na błędach można nauczyć się czegoś bardzo cennego. Daje sobie czas na wyciągnięcie wniosków z tego, co się wydarzyło, na nauczenie się czegoś. Błędy możemy postrzegać jako sygnał płynący z naszej nieświadomości, która chce przekazać nam ważną wiadomość. Być może jest to podobne do wystąpienia choroby psychosomatycznej. Wrzód żołądka czasami oznacza nie tylko, że od dawna jesteśmy źli na szefa lub pracownika, ale także, że nadszedł czas na zmianę szefa lub podwładnych.

Ćwiczenia

2 Pewna kontrola

Tak zwane zjawiska negatywne bardzo często zawierają ukryte ważne instrukcje, a przekształcenie tego szyfrowania w zrozumiały tekst wymaga czasu. Być może zainteresuje Cię wypróbowanie tego. Zastanów się, czy nie popełniłeś jakichś poważnych błędów na swojej drodze zawodowej. Jeśli go nie znalazłeś, może to wskazywać zarówno na Twoje doskonałe cechy biznesowe, jak i na to, że brakuje Ci odwagi i odwagi. Jeśli znajdziesz w sobie poważny błąd, warto dokładnie zrozumieć, jaki komunikat przekazałeś sobie poprzez własny błąd. Nic nie jest przypadkowe i możemy uczynić nasze życie ciekawszym i skuteczniejszym, jeśli będziemy gotowi dokładnie przeanalizować swoje błędy. Być może w trakcie mojej historii przypomniałeś sobie już swój błąd, na przykładzie którego nie będzie trudno odkryć, co dokładnie wtedy chciałeś sobie powiedzieć. Pomyśl o tym przez kilka minut. Być może zechcesz omówić swoje doświadczenia tu i teraz. Ale jeśli jeszcze w pełni nie zrozumiałeś potrzeby popełniania błędów, powinieneś jeszcze raz zastanowić się nad znaczeniem mądrego przysłowia „Za jednego pokonanego dają dwóch niepokonanych”.

Zreasumowanie

UDC 316,6 BBK 88,5 F 789

F 789 Pewna kontrola. Szkolenia, coaching, samorozwój / Tłum. z nim. - wyd. 2 - M.: Genesis, 2004. - 122 s. - (Seria „Psychologia biznesu”)

ISBN -1 (niemiecki) ISBN -Х (rosyjski)

Książka adresowana jest do specjalistów zajmujących się coachingiem, doradztwem organizacyjnym oraz trenerów biznesu. Przyda się także menedżerom, którym zależy nie tylko na sukcesie sytuacyjnym, ale także na autentycznej samorealizacji i samorozwoju, jako integralnych elementach każdego prawdziwego biznesu.

Od wydawcy............................................ ........... ....... 6

Przedmowa do wydania drugiego............................ 12

Ćwiczenia

1. Uczenie się na błędach........................... 15

2. Odrzucone iluzje........................... 19

3. Ukryte zasoby........................................... ..... 21

4. Kariera i rodzina........................................... ....... 25

5. Cel ogólny.................................................. ........... .... 27

6. Konsensus........................................... 29

7. Zdolność do wzbudzania zaufania............................ 32

8. Samodyscyplina .................................................. ....... 36

9. Perspektywa .................................................. ........... .. 40

10. Moc .................................................. .................... 44

11. Porozumiewanie się z osobami sprawującymi władzę........... 48

12. Przestrzeń działania............................................ 52

13. Cechy menedżera............................................ 55

14. Kultura korporacyjna........................................... 59

15. Ograniczone zasoby............................ 62

16. Lojalność .................................................. ..... 66

17. Każdy pracownik jest wyjątkowy............................ 70

18. Nagrody i kary............................................ 73

19. Zwolnienia .................................................. ..... 76

20. Sprawiedliwość .................................................. ..... 79

21. Manipulacje .................................................. .... 83

22. Zezwolenie na działalność............................ 88

23. Odwaga............................................ 91

24. Dobry menedżer........................................... 95

Zestaw ćwiczeń „Antystres”

1. Rozładunek.................................................. .......... 98

2. Podróż do siebie...........................

3. Medytacja słoneczna...........................

4. „Muszę” i „chcę”............................

5. Wyzwolenie od zmartwień............................ 1U

6. Niebieska energia........................... OD

7. Priorytety .................................................. ....

8. Wyrocznia .................................................. ........................ P9

o vCx "Vt^ (K vCiOJVb

„...Następuje whopelizacja całego kraju…”

(Z rozmowy przy księgarni)

Vopel organicznie wpisuje się w krąg najpopularniejszej literatury z zakresu psychologii biznesu. Inteligentne, kreatywne, niezwykle przydatne książki, bez których wielu nie wyobraża sobie dziś swojej pracy. Autor jest dobrze znany rosyjskim czytelnikom jako niewyczerpane źródło ciekawych pomysłów i twórczych ćwiczeń, które wzbogacają każdy trening.

Proponowane ćwiczenia przeznaczone są głównie do pracy w grupie, ale można je również wykorzystać w

doradztwo indywidualne, jak również realizowane samodzielnie.

Znajdowanie własnych ukrytych zasobów;

Świadomość swoich relacji z kierownictwem i podwładnymi;

Umiejętność wzbudzania zaufania;

Utrzymanie wewnętrznego napięcia, odpoczynku i regeneracji;

Książka zawiera gry RPG, wyimaginowane podróże, metaforyczne historie i tematy do dyskusji w grupach.

Fopelya przeznaczona jest dla specjalistów zajmujących się coachingiem, doradztwem organizacyjnym i prowadzeniem szkoleń biznesowych. Z pewnością będzie interesujący i przydatny dla mądrych i dalekowzrocznych menedżerów, którym zależy nie tylko na sukcesie sytuacyjnym, ale także na autentycznej samorealizacji i samorozwoju jako integralnych elementach każdego prawdziwego biznesu.

Andrey Bratkin, Irina Skorobogatova, trenerzy biznesu

K. Fopel. Pewna kontrola

W psychoterapii uczy się pacjenta korzystania z dużej części tego, co już wie i wie od dawna, ale o tym nie pamięta.

Miltona X. Ericksona

1. Doświadczają trudności w związku z oddzieleniem się od reszty zespołu i nie potrafią znaleźć pozytywnych aspektów tej sytuacji.

2. Często pracują, nie widząc szerszej perspektywy, przez co tracą szansę na przystosowanie się do nowych warunków, szybką zmianę taktyki i budowanie skomplikowanych kombinacji.

3. Często borykają się z problemem braku zaufania do siebie i innych oraz braku szacunku do swoich współpracowników i partnerów biznesowych.

Obecna sytuacja w biznesie wymaga od nas po prostu fantastycznej odwagi i pewności siebie. Nie tylko dlatego, że-

prowadzić biznes i robić to z sukcesem, ale także po to, aby utrzymać poziom osiąganych wyników, gdyż konkurencja i wymagania biznesowe na tle integracji europejskiej są coraz ostrzejsze.

Każde ćwiczenie poświęcone jest konkretnemu tematowi. Sekcja „Cel” zawiera sugestie i wyjaśnienia, które będą przydatne dla prezentera.

Otrzymując instrukcje, uczniowie stopniowo wprowadzani są w problem, aktywizując swoje doświadczenie i przygotowując się do dalszej pracy.

Praca z menedżerami jest ekscytująca, ale jednocześnie wymagająca. Jako prezenter musisz wstać

TTrM1L, OL C&WL

lojoOMij gguAnl/io

czują się pewnie na swoim stanowisku.” Menedżerowie średniego szczebla również czują się coraz bardziej niepewnie. Ci w większości konserwatywni mężczyźni (nieliczne kobiety menedżerskie na takich stanowiskach należą do najbardziej elastycznych przedstawicieli tej warstwy) nie lubią zmian, nawet jeśli przedsiębiorstwo naprawdę ich potrzebuje. Przecież w sytuacjach zmian zmuszeni są porzucić uporządkowane życie i negatywnie reagować na ten proces. Należy zauważyć, że obciążenie pracą większości kadry kierowniczej znacznie wzrosło. Nowoczesna gospodarka łączy w sobie redukcje kadr i bezrobocie z dłuższym czasem pracy godzin dla tych, którzy zachowali pracę.Angielski autor teorii zarządzania Charles Handy ujął ten schemat w następujący wzór: przedsiębiorstwa starają się pracować wykorzystując pracę pracowników, których jest o połowę mniej niż potrzeba, płacą im podwójną płacę, ale zmusić ich do pracy za trzy osoby.To oczywiście przesada, ale C. Handy słusznie zauważył, że kadra kierownicza pracuje teraz znacznie więcej niż wcześniej. Ekonomistka z Harvardu, Juliette Shore, zauważyła, że Amerykanie w 1989 r. pracowali o cztery tygodnie więcej niż Amerykanie w 1969 r.2

1 Patrz: Micklethwait J., Wooldrigde A. The Witch Doctors, Making Sense of the Management Guru. Nowy Jork: Random House, 1996. s. 57.

2 Tamże. S. 206. Przedmowa do drugiego wydania

W tej książce znajdziesz procedury, które pomogą Ci:

Spójrz na wszystko z optymizmem;

Wyzwól się wewnętrznie, aby być kreatywnym i przyjaznym partnerem dla swoich podwładnych;

Zwiększ poczucie własnej wartości, które nie zależy od zajmowanego i zajmowanego stanowiska;

Korzystaj z intuicji, która jest niezbędna we współczesnej gospodarce przeżywającej okres szybkich zmian.

Vopel
Cele

Ćwiczenia 15

Instrukcje

Ćwiczenia

2 Pewna kontrola

Zreasumowanie

Jaki punkt widzenia na błędy miałeś przed naszą lekcją?

Jak traktowano błędy w latach szkolnych?

Jaki był pomysł Twojej rodziny na błędy?

Jak radzisz sobie z błędami w swojej obecnej pracy?

Jak menedżer, który jest dla Ciebie przykładem, podchodzi do błędów?

Czy oceniasz błędy własne i cudze tą samą miarą?

Iluzje odrzucone

To ćwiczenie pozwoli uczestnikom ocenić niektóre wydarzenia i określić, co myślą o sztuce zarządzania. Każdy menedżer zazwyczaj buduje cały szereg roboczych hipotez, które pomagają mu poruszać się po bieżących sprawach. Z biegiem czasu niektóre z tych hipotez kwalifikuje jako konieczne, inne odrzuca i zastępuje bardziej przydatnymi. Konieczne jest, aby na początku ćwiczenia uczestnicy wyjaśnili sytuację swoimi „odrzuconymi złudzeniami”. Uwalnia to umysł do poszukiwania oryginalnych rozwiązań i zwiększa zdolność oceny wydarzeń.

Instrukcje

Każdy z nas ma długą historię pomysłów na temat sztuki zarządzania. Umiejętności zarządzania najpierw przejęliśmy od rodziców, potem od szkolnego nauczyciela, z czasem odrzucając to, co niepotrzebne, potem przyszła kolej na innych mentorów. Razem dali nam możliwość zobaczenia, jak mogłoby wyglądać dobre zarządzanie, co musimy w tym celu zrobić, a czego lepiej unikać.

Z biegiem czasu sami zaczęliśmy tworzyć teorie, które miały pomóc nam zarządzać życiem swoim i innych ludzi. Wiele z tych teorii wciąż nie straciło na aktualności, inne w pewnym momencie wydawały nam się

Ćwiczenia 19

niepotrzebne i wysłaliśmy je na składowisko. Chciałbym Ci zaproponować: przypomnij sobie wszystkie odrzucone złudzenia, teorie, które miałeś, poskładaj w całość wszystko, w co już nie wierzysz i co jest dla Ciebie nieskuteczne. Zapisz je w kolejności, w jakiej je pamiętasz, a jeśli masz czas, możesz zaznaczyć te, które wydają Ci się dziś szczególnie wątpliwe. Masz na to 10 minut.

Posłuchajmy teraz, co udało Ci się zapamiętać. Być może w pewnym sensie Twoje poglądy na temat nieskutecznych metod zarządzania będą zbieżne. Ale jestem skłonny wierzyć, że będziesz pisać o zupełnie innych rzeczach.

Zreasumowanie

Jak zauważasz zmianę swojej perspektywy?

Jak często zmieniasz swoje przekonania?

Które ze swoich przekonań obecnie testujesz?

Jakie lekcje usłyszeliście od innych uczestników?

Ukryte zasoby

Każdy menadżer w swojej praktyce spotykał się z krytycznymi sytuacjami, gdy musiał jednocześnie uzasadnić zaufanie swojego szefa, utwierdzić się w przekonaniu o sobie jako o kompetentnym i odnoszącym sukcesy liderze, a także utrzymać ducha swojego zespołu, tworząc możliwości łatwego i produktywnego rozwiązywania powierzonych zadań . Menedżer musi umieć nagradzać i karać oraz podążać w zupełnie nowym kierunku. Aby to zrobić, musi mieć niewyczerpany optymizm i wewnętrzną wiarę w swoje umiejętności. W codziennej pracy te specyficzne cechy są zbyt rzadko pożądane. Większość menedżerów musi jedynie efektywnie pracować i radzić sobie z bieżącymi trudnościami. Dlatego wielu menedżerom bardzo trudno jest znaleźć w sobie nową siłę i inspirację.

Proponowane ćwiczenie pomoże uczestnikom odkryć ukryte zasoby i zmobilizować drzemiące w nich siły. Wszystko, co musisz zrobić, to uruchomić swoją wyobraźnię.

Instrukcje

Cieszę się, że jesteście tutaj i oczekujecie czegoś nowego od naszego spotkania. Część swoich oczekiwań kieruj w stronę mnie, a część w stronę swoich współpracowników, których zapewne już oceniłeś jako ludzi godnych zaufania i po prostu miłych. Mam nadzieję, że czujecie się komfortowo, siedzicie wygodnie, oddychacie spokojnie... Bardzo ważne jest, abyście zawsze czuli się komfortowo, bo to mobilizuje naszą duchową siłę i zdolność działania w stresujących sytuacjach, jakich pełno w życiu.

Bazując na Twoich oczekiwaniach, chcę Cię zachęcić, abyś skupił się na wszystkim, co wniosłeś do swoich obecnych obowiązków z poprzedniego życia. Jest wiele rzeczy, o których wiesz lepiej ode mnie, i jest wiele rzeczy, które wiesz, jak to zrobić, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Wydaje mi się, że bardzo przyjemnie jest od czasu do czasu odkryć w sobie coś nieoczekiwanego, coś wartościowego.

Równie dobrze możesz mnie słuchać dalej lub poddać się tokowi swoich myśli, traktując mój dalszy monolog jako tło. Jeśli chcesz, możesz zamknąć oczy. Możesz też mieć oczy szeroko otwarte, ale pomyśl o tym, co leży u podstaw każdego twojego życia. Możesz porównać swoje życie do budynku, domu, małego zamku, starej willi lub innej budowli. Tak czy inaczej, wyobraźmy sobie budynek, który ma dach i fundamenty. Jak wygląda ten dom Twojego życia?

W domu są różne pokoje, a w tych pokojach wszystko, czego nauczyłeś się przez całe życie, wszystko, co wiesz i możesz starannie zachować: wspomnienia, umiejętności praktyczne, przemyślenia o życiu, zawodzie i oczywiście wszystkie uczucia, które uczynić życie różnorodnym i pełnym sensu. Jeśli chcesz, możesz chodzić po tych pokojach, rozglądać się i być zaskoczonym rzeczami, które się tam znajdują. Masz na to 1 minutę, a potem będziemy kontynuować...

Kiedy mówię, możesz rozglądać się po domu lub mnie słuchać, jak chcesz.

Filarami naszego życia są inni ludzie, którzy towarzyszyli nam w różnych okresach życia, nauczyli nas biegać, poznawać świat, mówić, bawić się, czytać i pisać. Po części zadaliśmy sobie trud stworzenia własnych fundamentów życia, powoli, bardzo powoli, ucząc się najważniejszych lekcji życia. Na przykład, że trzeba ciągle uczyć się czegoś nowego, że jeśli się chce, wszystko się układa, że warto być ciekawym, nie tracić nadziei, żeby nikt nie stał w miejscu i to jest radość: żyć takim życiem i móc się uczyć. (1 minuta.)

A teraz zaproszę Cię do zejścia do piwnicy Twojego domu... Być może wiesz, że w dawnych czasach fundamentowanie domu zaczynało się od wmurowania kamienia węgielnego, w którym zamurowano skrzynkę z czymś szczególnie cennym i ważnym dla właścicieli w górę. Być może uda Ci się znaleźć takie pudełko w swojej piwnicy. Lub, jeśli jest to dla Ciebie zbyt nudne, możesz po prostu wyobrazić sobie, że już trzymasz takie pudełko w dłoniach i otwierasz je za pomocą klucza lub bez, aby wyjąć to, co jest w środku. Spokojnie przeanalizuj swoje znalezisko; być może jest to przedmiot, notatka, a może jedno i drugie. Przestudiuj ją spokojnie, polegaj na sobie... Możesz potrzebować trochę czasu. Być może łatwiej będzie Ci wyobrazić sobie odkrycie leżące na Twojej drodze – coś, co łączy się z podstawami Twojego życia.

Jeśli nie możesz od razu zrozumieć znaczenia znaleziska, po prostu ciesz się kreatywnością swojego ducha. (1-2 minuty)

A teraz chcę Cię prosić, abyś przypomniała sobie wszystkie rzeczy, które w sobie odkryłaś, aby po odpoczynku, w spokoju i ze świeżym spojrzeniem, móc na nowo, we własnym tempie, powrócić do ich rozważania. Prawdopodobnie rozpoczniemy ten etap po krótkiej przerwie, a potem wymienimy się wrażeniami, kto doświadczył, czego i w jaki nastrój wprowadziło go badanie własnych wartości życiowych.

Zreasumowanie

Co powinieneś zrobić, aby zachować swój wewnętrzny ton?

Jaką rolę w Twojej codziennej pracy odgrywa intuicja? Do rozwiązania jakich problemów może przydać się intuicja? Czyja historia zrobiła na Tobie największe wrażenie? Jakie są najważniejsze podstawy Twojej pracy zawodowej?

Jaką cechę cenisz w sobie najbardziej?

^jjjpf Kariera i rodzina

Pracując nad zawodowym samodoskonaleniem psychologicznym, zwracamy także uwagę na poprawę relacji rodzinnych. Jest oczywiste, że relacje rodzinne mają ogromne znaczenie w każdej karierze zawodowej. Bardzo ważne jest, aby liderzy biznesu o tym nie zapomnieli.

Uczestnicy ćwiczenia powinni sami odczuwać potrzebę wyraźniejszego powiązania swoich planów zawodowych z zainteresowaniami bliskich.

Instrukcje

Nie wiem dokładnie, czego dokładnie oczekujesz od udziału w naszym szkoleniu. Być może każdy z Was ma konkretne cele, o których nam opowie. Wszystkie z nich, oczywiście, muszą zostać osiągnięte. Ale oprócz nich każdy ma taki czy inny niewypowiedziany cel, który jest dla ciebie nie mniej ważny. Mówię o niewypowiedzianych pragnieniach Twoich bliskich. Można chyba założyć, że każdy wie, jak ważna jest dla niego rodzina. A współczesny europejski punkt widzenia na przywództwo w rodzinie jest następujący: w rodzinie dwie osoby są partnerami i podejmują decyzje na równych zasadach.

W tym przypadku nie działa model hierarchiczny, ale podobny do starożytnego rzymskiego, w którym zarządzanie sprawuje dwóch konsulów. Ten model sprawdza się tylko wtedy, gdy każdy wie, że może liczyć na szacunek i miłość drugiej osoby. Możemy okazać miłość i szacunek naszym bliskim, których teraz nie ma, jeśli w nieco nieoczekiwany sposób spróbujemy włączyć ich do naszego szkolenia. Oferuję Ci następujące zadanie.

Wyobraźcie sobie, że drzwi się teraz otwierają i do każdego z was przynosi się mały list. Po wydrukowaniu okazuje się, że Twój partner przesłał Ci krótką notatkę opisującą swoje życzenia i oczekiwania, jakie ma w związku z Twoim udziałem w tym seminarium. Czego według Twojego partnera powinieneś się nauczyć? Na co musisz zwrócić uwagę, jakie pomysły powinny Ci tutaj przyjść do głowy? Na co gotowy jest Twój partner? Gdzie ty lub on rysujecie linię wyznaczającą granice waszej cierpliwości?

Proszę, weź kartkę papieru i napisz sobie ten wyimaginowany list od swoich bliskich. Ten list może być bardzo osobisty i nie każdy będzie chciał go tutaj przeczytać. Będziemy jednak mieli okazję porozmawiać o tym, jak możesz „zintegrować” swojego partnera z przyszłym rozwojem zawodowym. Porozmawiamy o tym, jak nauczyć się radzić sobie indywidualnie na polu zawodowym, a jednocześnie przestrzegać zasady równości małżonków w relacjach rodzinnych. (5-10 minut)

Zreasumowanie

W jaki sposób Twój partner wspiera Twój rozwój kariery?

Jak oceniasz „poświęcenia”, jakie poniósł Twój partner dla Twojej kariery?

Czy istnieje porozumienie co do tego, jak w rodzinie godzić karierę i obowiązki osobiste obojga partnerów?

wspólny cel

Jednym z najtrudniejszych i najważniejszych obowiązków menedżera jest nauczenie zespołu koncentracji na wspólnym celu. Bez takich umiejętności cierpi nie tylko dyscyplina pracy, ale także rentowność przedsiębiorstwa. Niejasne cele powodują zamieszanie i wahanie, nikt w zespole nie czuje się pewnie, przez co pozycja przedsiębiorstwa ulega osłabieniu.

Teraz uczestnicy będą mieli okazję nauczyć się skupiać na wspólnym celu.

Książka jest zbiorem ćwiczeń mających na celu rozwój kompetencji istotnych zawodowo menedżerów. Pomogą menedżerom zrozumieć ich mocne strony i polegać na nich w dalszym rozwoju zawodowym i osobistym, nauczą ich, jak łatwiej radzić sobie nie tylko z trudnościami zewnętrznymi, ale także wewnętrznymi problemami i konfliktami, które pochłaniają dużo energii i prowadzą do stresu .
Książka adresowana jest do specjalistów zajmujących się coachingiem, doradztwem organizacyjnym oraz trenerów biznesu. Przyda się także menedżerom, którym zależy nie tylko na sukcesie sytuacyjnym, ale także na autentycznej samorealizacji i samorozwoju, jako integralnych elementach każdego prawdziwego biznesu.
Od wydawcy............................................ ..................................6
Od autora .................................................. .................................................... ..9
Przedmowa do wydania drugiego............................................ ............... 12
Ćwiczenia
1. Uczenie się na błędach........................................... ............. 15
2. Odrzucone iluzje .................................................. ............... 19
3. Ukryte zasoby........................................... ..................................21
4. Kariera i rodzina........................................... ......................25
5. Cel ogólny.................................................. ..................................27
6. Konsensus .................................................. ....................................29
7. Zdolność do wzbudzania zaufania........................................... ........................................32
8. Samodyscyplina .................................................. ......................36
9. Perspektywa .................................................. ..................................40
10. Moc .................................................. ....................................44
11. Komunikacja z władzami........................................... ........48
12. Przestrzeń działania........................................... ............... 52
13. Cechy menedżera .................................................. ........................55
14. Kultura korporacyjna.................................................. ......................59
15. Ograniczone zasoby .................................................. ............... 62
16. Lojalność .................................................. ....................................66
17. Każdy pracownik jest wyjątkowy............................................ ........... 70
18. Nagrody i kary .................................................. ............... 73
19. Zwolnienia .................................................. ....................................76
20. Sprawiedliwość .................................................. ....................79
21. Manipulacje .................................................. ....................................83
22. Zezwolenie na działalność .................................................. ....... 88
23. Odwaga.................................................. ....................................91
24. Dobry menadżer .................................................. ..................95
Zestaw ćwiczeń „Antystres”
1. Rozładunek.................................................. ....................................98
2. Podróż do siebie........................................... ............... 101
3. Medytacja słoneczna........................................... ............... 104
4. „Muszę” i „chcę”........................................... .................................. 107
5. Wyzwolenie od zmartwień........................................... ....... .............. PRZEZ
6. Niebieska energia........................................... .................................. 113
7. Priorytety .................................................. .................................. 115
8. Wyrocznia .................................................. .................................. 119

MOSKWA 2004
WYDAWNICTWO „GENESIS”

K. Faupel

Pewna kontrola

SZKOLENIE COACHING SAMOROZWÓJ

MOSKWA 2004

UDC 316,6 BBK 88,5 F 789

Fopel K.

F 789 Pewna kontrola. Szkolenia, coaching, samorozwój / Tłum. z nim. - wyd. 2 - M.: Genesis, 2004. - 122 s. - (Seria „Psychologia biznesu”)

O vCx„Vt^ (Do vCiOJVb

„...Następuje whopelizacja całego kraju…”

(Z rozmowy przy księgarni)

Proponowane ćwiczenia przeznaczone są głównie do pracy w grupie, ale można je również wykorzystać w

Od wydawcy
K. Fopel. Pewna kontrola

doradztwo indywidualne, jak również realizowane samodzielnie.

poszukiwanie własnych, ukrytych zasobów;
świadomość swoich relacji z kierownictwem i podwładnymi;
umiejętność wzbudzania zaufania;
utrzymanie wewnętrznego napięcia, odpoczynku i regeneracji;
związek z czasem.

Książka zawiera gry RPG, wyimaginowane podróże, metaforyczne historie i tematy do dyskusji w grupach.

Andriej Bratkin, Irina Skorobogatowa, trenerzy biznesu

K. Fopel. Pewna kontrola

W psychoterapii uczy się pacjenta korzystania z dużej części tego, co już wie i wie od dawna, ale o tym nie pamięta.

Miltona X. Ericksona

Doświadczają trudności w związku z oddzieleniem się od reszty zespołu i nie potrafią znaleźć pozytywnych stron w tej sytuacji.
Często działają, nie widząc szerszej perspektywy, przez co tracą szansę na przystosowanie się do nowych warunków, szybką zmianę taktyki i budowanie skomplikowanych kombinacji.
Często borykają się z brakiem zaufania do siebie i innych oraz brakiem szacunku dla swoich współpracowników i partnerów biznesowych.

Obecna sytuacja w biznesie wymaga od nas po prostu fantastycznej odwagi i pewności siebie. Nie tylko dlatego, że-

Każde ćwiczenie poświęcone jest konkretnemu tematowi. Sekcja „Cel” zawiera sugestie i wyjaśnienia, które będą przydatne dla prezentera.

Otrzymując instrukcje, uczniowie stopniowo wprowadzani są w problem, aktywizując swoje doświadczenie i przygotowując się do dalszej pracy.

Praca z menedżerami jest ekscytująca, ale jednocześnie wymagająca. Jako prezenter musisz wstać

Klaus W. Vopel

TTrM1L,OL C&WL

loOjoOMij gguAnl/io

R jp ICO Ow

Cm.: Micklethwait J., Wooldrigde A. Szamani, zrozumienie guru zarządzania. Nowy Jork: Random House, 1996. s. 57.
Tam. S. 206. Przedmowa do drugiego wydania

W tej książce znajdziesz procedury, które pomogą Ci:

patrz na sprawy z optymizmem;
wyzwolić się wewnętrznie, aby być kreatywnym i przyjaznym partnerem dla swoich podwładnych;
zwiększyć poczucie własnej wartości, które nie zależy od zajmowanego i zajmowanego stanowiska;
korzystaj z intuicji, która jest niezbędna we współczesnej gospodarce przeżywającej okres szybkich zmian 3.

Klaus W. Vopel

Cele

■
Ćwiczenia 15

Instrukcje

Ćwiczenia

2 Pewna kontrola

Zreasumowanie

Jaki punkt widzenia na błędy miałeś przed naszą lekcją?

Jak traktowano błędy w latach szkolnych?

Jaki był pomysł Twojej rodziny na błędy?

Jak radzisz sobie z błędami w swojej obecnej pracy?

Jak menedżer, który jest dla Ciebie przykładem, podchodzi do błędów?

Czy oceniasz błędy własne i cudze tą samą miarą? Iluzje odrzucone

Instrukcje

Ćwiczenia okazały się niepotrzebne i wysłaliśmy je na składowisko. Chciałbym Ci zaproponować: przypomnij sobie wszystkie odrzucone złudzenia, teorie, które miałeś, poskładaj w całość wszystko, w co już nie wierzysz i co jest dla Ciebie nieskuteczne. Zapisz je w kolejności, w jakiej je pamiętasz, a jeśli masz czas, możesz zaznaczyć te, które wydają Ci się dziś szczególnie wątpliwe. Masz na to 10 minut.

Zreasumowanie

Jak zauważasz zmianę swojej perspektywy?

Jak często zmieniasz swoje przekonania?

Które ze swoich przekonań obecnie testujesz?

Jakie lekcje usłyszeliście od innych uczestników?

Ukryte zasoby

Proponowane ćwiczenie pomoże uczestnikom odkryć ukryte zasoby i zmobilizować drzemiące w nich siły. Wszystko, co musisz zrobić, to uruchomić swoją wyobraźnię.

Instrukcje

Kiedy mówię, możesz rozglądać się po domu lub mnie słuchać, jak chcesz.

Jeśli nie możesz od razu zrozumieć znaczenia znaleziska, po prostu ciesz się kreatywnością swojego ducha. (1-2 minuty)

Zreasumowanie

Co powinieneś zrobić, aby zachować swój wewnętrzny ton?

Jaką cechę cenisz w sobie najbardziej?

^jjjpf Kariera i rodzina

Uczestnicy ćwiczenia powinni sami odczuwać potrzebę wyraźniejszego powiązania swoich planów zawodowych z zainteresowaniami bliskich.

Instrukcje

Zreasumowanie

W jaki sposób Twój partner wspiera Twój rozwój kariery?

Jak oceniasz „poświęcenia”, jakie poniósł Twój partner dla Twojej kariery?

Czy istnieje porozumienie co do tego, jak w rodzinie godzić karierę i obowiązki osobiste obojga partnerów?

wspólny cel

Teraz uczestnicy będą mieli okazję nauczyć się skupiać na wspólnym celu.

Instrukcje

O sukcesie przedsiębiorstwa decydują czynniki. Jedną z nich jest umiejętność kierownictwa wyznaczania celów i inspirowania ludzi do pracy tak, aby każdy z nich wiedział, w jakim kierunku i w jakim tempie ma pracować. Cel powinien być tak sformułowany, aby wydawał się wykonalny, a pracownik był zainteresowany jego realizacją. Tylko wtedy wszyscy uczestnicy procesu będą pracować na pełnych obrotach i wykazywać wysokie wyniki. Nie wiem dokładnie, jak przydziela się i deleguje zadania w Twojej organizacji, ale przeprowadzę dla Ciebie przyspieszony kurs tej ważnej sztuki...

Wstańcie, przejdźcie się chwilę po sali i dokładnie zastanówcie się, z kim chcielibyście pracować jako zespół. Będziesz wtedy miał dokładnie dwadzieścia minut na wymyślenie jasnego, zwięzłego i ciekawego projektu wspólnego działania. Założenia są następujące: bierzesz udział w nietypowym programie rozwoju umiejętności menedżerskich. W ramach tego programu grupa będzie żyła przez sześć miesięcy w warunkach, które będą wymagały od jej uczestników znacznego wysiłku: w tym czasie konieczne jest założenie małej spółki joint venture w nieznanej części kraju i prowadzenie działalności gospodarczej. Każdy z Was otrzyma kwotę 10 000 euro. Jak będziesz postępować? Jaki rodzaj działalności będziesz prowadzić? Przede wszystkim sformułuj ideę swojego przedsiębiorstwa. Jaki będzie Twój ogólny cel?

(Lepiej, aby grupy pracowały w różnych salach przez ściśle ustalony czas, a na koniec lekcji podczas ogólnej rozmowy przedstawiły rezultaty swojej pracy.)

Zreasumowanie

W jaki sposób Twoja grupa określiła wspólny cel?

Czy Twój cel był jasny? Czy zostało to sformułowane w ciekawy sposób?

Jak i w jakim stopniu pracownicy mogą angażować się w formułowanie wspólnego celu?

Jak wygląda Twój styl zarządzania w świetle naszych dzisiejszych dyskusji?

Zgoda

Dla lidera bardzo ważna jest także umiejętność osiągania porozumienia w działaniach zawodowych i rodzinnych. Jeśli jednak menedżer stale dąży do konsensusu, takie nastawienie na rozwiązywanie problemów staje się nieskuteczne. Ważne jest, aby unikać takich błędów. Poszukiwanie konsensusu z podwładnymi musi być połączone z jasnymi instrukcjami przełożonego, wtedy wzajemnie wzmacniają się efekty.

Uczestnicy będą mieli okazję samodzielnie doświadczyć i zbudować dynamikę procesu poszukiwania konsensusu na prostym przykładzie. Będziesz mógł dokładnie rozważyć wszystkie aspekty tego procesu i lepiej ocenić możliwości i granice tej metody zarządzania.

Instrukcje

Za każdym razem, gdy się tu spotykamy, myślę o tym, jak przyciągnąć Waszą uwagę i zmobilizować chęć współpracy. W pewnym sensie jestem od Was zależny – jestem jedynym przywódcą, czyli oczywiście jestem w mniejszości; Jednocześnie nie będąc Twoim szefem, mogę Cię motywować jedynie licząc na Twoją ciekawość i zainteresowanie.

Dzisiaj chcę popracować nad tematem leżącym na tej płaszczyźnie. Porozmawiamy o tym, jak menedżer może inspirować swoich

podwładnych, aby podążali za nim nie tylko ze względu na zajmowaną pozycję zawodową, ale także z powodów zainteresowań.

Jeśli mu się to uda, wszyscy będą zadowoleni ze swojej pracy, a sam menedżer zyskuje dodatkową wagę w organizacji. Jednym z niezbędnych do tego warunków jest uwzględnienie w procesie dyskusji opinii innej osoby. Wyobraź sobie swój zespół jako orkiestrę, w której pełnisz rolę dyrygenta. Dyrygent sam nie tworzy muzyki, ale decyduje, kiedy zacząć, wyznacza rytm i wskazuje, które instrumenty powinny w tym momencie wejść. Dobry dyrygent dba o to, aby orkiestra jako całość brzmiała spójnie i każdy w niej czuł się ważny. Próbując znaleźć rozwiązanie, które zadowoli wszystkich, robisz coś podobnego, nawet jeśli masz inne „narzędzia”. Musisz zaakceptować punkt widzenia innych, zadbać o to, aby wszystkie opinie zostały najpierw uzgodnione i opracowane wspólne normy i metody. I tutaj, podobnie jak w wielu innych przypadkach, głównym wrogiem każdej ważnej zasady psychologicznej jest mechaniczne, bezmyślne trzymanie się jej. Największe korzyści z zasady konsensusu odniesiesz, jeśli naprawdę lubisz słuchać punktów widzenia swoich pracowników, jeśli chętnie słuchasz ich opinii i akceptujesz je z uwagą i szacunkiem. A Twoim podwładnym łatwiej będzie wyrazić własne założenia, jeśli będą przekonani, że masz własny punkt widzenia i jasne pomysły, będą pewni, że potrafisz i chcesz stawiać nieoczekiwane problemy.

Proponuję Państwu co następuje: Potrzebuję dwóch wolontariuszy, których poproszę do pełnienia roli liderów. Kto chce być odpowiedzialny?

Świetnie, dziękuję. Teraz będziecie na zmianę wybierać osoby do swojego zespołu, aby poznać proces budowania konsensusu w praktyce.

Teraz, gdy jesteście podzieleni na dwa zespoły z liderem na czele każdego z nich, chcę zobaczyć, jak zespoły rozwiązują przypisany im problem. Każda grupa musi uzgodnić, jaki prezent przekaże drugiej grupie. Masz trzydzieści minut na omówienie prezentu, który należy ofiarować naprawdę. A po osiągnięciu porozumienia po prostu przekazujesz swój prezent. Myślę, że to dobre wyzwanie, jednocześnie radosne i dające do myślenia. Zastanawiam się, jak się zgodzisz. Za trzydzieści minut ponownie się tu zbierzemy i w świątecznej atmosferze wymienimy prezentami. Wrócimy również, aby omówić inne subtelności problemu, takie jak doświadczenie zdobyte w poszukiwaniu ogólnego rozwiązania...

Zreasumowanie

Jakie doświadczenie zdobyłeś jako lider małej grupy eksperymentalnej?

Co osiągnąłeś?

Jakie umiejętności chciałbyś w sobie rozwijać?

Jak się czułeś jako członek grupy?

Czy byłeś zadowolony z procesu poszukiwania konsensusu?

Co podobało Ci się w zachowaniu lidera grupy?

Jakie przemyślenia i opinie na temat budowania konsensusu rozwinąłeś w swoim życiu zawodowym przed podjęciem tego działania?

Czy znasz osobiście kolegów, kadrę kierowniczą lub menedżerów najwyższego szczebla, którzy osiągnęli szczególne umiejętności w poszukiwaniu wspólnego rozwiązania różnych problemów?

Jaką rolę w życiu Twojej firmy odgrywa poszukiwanie konsensusu?

Kiedy Twoim zdaniem konsensus jest niewłaściwy? Umiejętność wzbudzania zaufania

Na tej lekcji porozmawiamy o jednej z najważniejszych cech osobistych niezbędnych do dobrej kariery - umiejętności wzbudzania zaufania.

Wydaje mi się, że przez długi czas tej jakości nie zwracano należytej uwagi przy wyborze kadry zarządzającej. Za bardziej wartościowe uznano inteligencję, strategiczną zwinność i elastyczność. Tymczasem jest to bardzo ważne, gdyż łączy mocnymi wątkami z jednej strony menedżera ze swoimi podwładnymi, a z drugiej menedżera ze swoim szefem.

Skoro wiadomo, że prawa biznesu są dość sztywne i niestabilne, w relacjach biznesowych często pojawia się pytanie, na kogo tak naprawdę można liczyć, komu można zaufać i komu należy być lojalnym. Bardzo trudno zaufać nie ukochanej osobie, ale menadżerowi, którego apriorycznie uważa się albo za papierowego biurokratę, albo za poszukiwacza przygód. Dlatego niezwykle trudno jest nauczyć się prawdomówności i umiejętności wzbudzania zaufania, ale będziemy się starać. A ci, którzy już posiadają te cenne cechy, będą mogli je ulepszyć.

W proponowanym ćwiczeniu uczestnicy ocenią własną zdolność do wzbudzania zaufania, najpierw w sposób delikatny i ukryty, a w drugiej części eksperymentu dokładniej.

Instrukcje

Podczas tego ćwiczenia będziecie pracować ze sobą i ze mną. Być może będziesz musiał wycofać się z codziennych obowiązków i skupić się na swojej wewnętrznej pracy, aby zrozumieć, na jakim etapie rozwoju się znajdujesz i dokąd chciałbyś dojść.

Nie wiem na ile potrafisz docenić proste rzeczy, np. własny spokój na naszym spotkaniu, jasny rytm pracy, przerwy na refleksję nad tym, co zostało zrobione... To dobre warunki do pojawienia się myśli, które może mieć ogromne znaczenie. Chciałbym popracować nad bardzo ważnym tematem: „Umiejętnością wzbudzania zaufania”.

Cofnijmy się trochę. Kwestia zaufania jest znana każdemu od wczesnego dzieciństwa. I nikt z nas, którzy tu siedzimy, nie mógłby słusznie nazwać się dorosłym, gdyby nie nabył kiedyś tej ważnej cechy. Pragnę to podkreślić, gdyż pragnienie zaufania towarzyszy nam przez całe życie. Rzetelność czy zaufanie to najważniejsze cechy człowieka i na szczęście mamy możliwość przyswojenia sobie z nich tyle, ile potrzebujemy. Pozwól sobie cieszyć się tym uczuciem i tą chwilą.

Przez całe życie zmieniają się nasze wyobrażenia o zaufaniu, poszerza się krąg osób, od których oczekujemy relacji opartych na zaufaniu – pojawiają się przyjaciele i partnerzy, współpracownicy i menedżerowie. Zaufanie oznacza, że chcemy być szanowani, że gdy traktujemy innych ludzi poważnie, chcemy mieć pewność, że oni traktują nas w ten sam sposób. Z reguły jesteśmy gotowi do czynienia z takimi ludźmi i pracę z nimi lub pod ich kierownictwem uważamy za zaszczyt...

Każdy z nas zapewne zna menedżerów, którzy w pełni posiadają zdolność do zaufania i wzbudzania zaufania, a jednocześnie takich, którym wyraźnie brakuje tych cech. RU-

Ćwiczenia 33

3 Pewna kontrola

Liderzy zainteresowani rozwojem zawodowym muszą rozwijać i doskonalić te cechy w sobie.

Chcę zaproponować Ci małe zadanie, abyś spróbował połączyć swoje doświadczenie w zarządzaniu ze zdolnością do wzbudzania zaufania - i w ten sposób wypracować własną receptę na sukces.

Proszę, wstań i zacznij chodzić po pokoju, pozwalając, aby wszelkie skojarzenia, jakie przyjdą Ci do głowy, kierowały Twoimi działaniami. Możesz kontaktować się z innymi uczestnikami i rozmawiać z nimi. Być może jest coś, co chciałbyś powiedzieć, aby wzbudzić w innych zaufanie lub zwrócić czyjąś uwagę na brak tej umiejętności. Możesz jednak wolić iść w milczeniu i myśleć o sobie, o innych uczestnikach lub o kimś, kogo w tej chwili tu nie ma. (10 minut.)

Świetnie! A teraz myślę, że możesz zrobić kolejny krok. Teraz możesz sprawdzić, jak reszta grupy ocenia Twoją zdolność do wzbudzania zaufania. Ten test nie jest absolutny; jest ważny tylko wśród ludzi wokół ciebie w tej chwili. Jakie wnioski z tego wyciągniesz, zależy od Ciebie. Pamiętaj jednak, że w zwykłym życiu rzadko będziesz miał okazję tak bezpośrednio poznać odpowiedź na to pytanie. Większość ludzi w ogóle nic o tym nie wie, bo o ich zdolności do wzbudzania zaufania mówi się zwykle za ich plecami.

Dla tych z Was, którzy obecnie czują się wzmocnieni, ciekawi i odważni, aby dowiedzieć się o swoim potencjale zaufania, możesz wykonać następujące czynności. Zacznij chodzić po pokoju i staraj się przyciągnąć na swoją stronę osoby o podobnych poglądach, które będą gotowe pracować pod Twoim przywództwem nad nieznanym im zadaniem, po prostu dlatego, że osoba oferująca im to zadanie budzi zaufanie. Ci, których przekonasz, aby do Ciebie dołączyli, muszą bezpośrednio odpowiedzieć na Twoją propozycję „tak” lub „nie”. Postaraj się pozyskać jak najwięcej osób na swoją stronę.

Teraz nikt nie jest w stanie powiedzieć, jak wszystko się potoczy. Być może każdy z Was ma ogromny potencjał i pozyska wielu zwolenników, może wręcz przeciwnie, tylko nielicznym uda się to osiągnąć, a może wszystko potoczy się według innego scenariusza. Nie będziemy się spieszyć. (15-30 minut)

A teraz zatrzymaj się i spójrz, co się stało.

Zreasumowanie

Jaką rolę w Twojej pracy zawodowej odegrała kwestia zaufania?

Czy jesteś zadowolony z tego, czego się nauczyłeś?

Czy chciałbyś rozwinąć swoją umiejętność wzbudzania zaufania?

Co musisz zrobić, aby wzbudzić zaufanie i nadal działać skutecznie?

Jaką rolę odgrywa zaufanie w kulturze korporacyjnej Twojej firmy?

Czy Twoja firma budzi zaufanie wśród klientów i partnerów? Jak bardzo menedżerowie w firmie ufają sobie nawzajem?

Ćwiczenia

Samodyscyplina

Podczas tej lekcji będziemy pracować nad samodyscypliną – cechą, którą można nazwać psychologicznym bratem bliźniakiem zaufania. Samodyscyplina jest kamieniem węgielnym sztuki zarządzania i dlatego jest zawsze pożądana i ważna. Istotą samodyscypliny jest miłość do pracy, chęć ciągłego doskonalenia i całkowitego poświęcenia się rozwiązaniu postawionego zadania.

Jeśli przyjrzymy się biografiom osób, które słynęły z samodyscypliny, zrozumiemy, że bardzo wcześnie nauczyły się one cenić trzy rzeczy: zaufanie do rodziców, umiejętność wyczuwania granic i prawo do swobodnego eksperymentowania w tych granicach. W czasie kryzysów wiele przedsiębiorstw poddawanych jest próbie przetrwania i wtedy potrzebni są menedżerowie bezinteresowni, oddani zadaniom przedsiębiorstwa, charakteryzujący się dużą samodyscypliną. Nie mamy prawa tego od pracownika wymagać, nie da się tego sztucznie wprowadzić za pomocą wysokiego wynagrodzenia. Możemy to podnosić jedynie krok po kroku, bardzo taktownie, na własnym przykładzie.

Instrukcje

Nie wiem, czy oceniłeś swoje doświadczenia w świetle tego, czego nauczyłeś się podczas naszych spotkań. Nie sądzę, że ciągle myślisz o problemach, z którymi pracujemy, ale mam nadzieję, że od czasu do czasu zastanawiasz się nad czym

do czego zmierzają Twoje wysiłki. Wierzę, że trzeba improwizować i umieć improwizować; że czasami zauważając odchylenia od obranej ścieżki, zastanawiasz się, jak na nią ponownie wrócić. Innymi słowy, jeśli potrafimy odtworzyć tu i teraz prawdziwe życie, choćby w niewielkim stopniu, z jego nieprzewidywalnością i niespodziankami, mamy szansę nauczyć się czegoś nowego. Ogólnie rzecz biorąc, podróżowanie to doskonała okazja do sprawdzenia się, szczególnie jeśli wybierasz się w zupełnie nieznane miejsce. W tym przypadku możemy określić, czy jesteśmy w stanie pokonać nieznane trudności, czy mamy wewnętrzny spokój, aby zaplanować swoje działania w trudnych sytuacjach, czy mamy optymizm, aby nasza intuicja działała na nas podczas nieprzewidzianych trudności itp. Każdy, kto przeżył prawdziwą przygodę, kto wspiął się na szczyty górskie lub pływał, wie, że w chwilach zagrożenia, gdy konieczne jest wytężenie wszystkich ludzkich sił, wiele zależy od osobistych cech człowieka, w tym także od samodyscypliny...

Zapraszam Cię do wzięcia udziału w eksperymencie, który pomoże Ci określić własne zrozumienie tej jakości, która ma ogromne znaczenie w Twoim rozwoju zawodowym.

Usiądź wygodnie, aby nic nie odrywało Cię od myśli i obrazów, które będę starał się przywołać w Twojej wyobraźni. Z moich instrukcji i wyjaśnień możesz dostrzec te, które Cię interesują, a także rozwijać własne pomysły w dowolnym kierunku.

Możesz zamknąć oczy lub pozostawić je otwarte, albo zamknąć i otworzyć je w trakcie opowiadania, ogólnie rzecz biorąc, rób to, co wydaje ci się w tej chwili odpowiednie.

Teraz pozwól swoim myślom płynąć swobodnie.

W dalekim kraju żył młody człowiek. Miał trzech braci. Ich ojciec był wysokim urzędnikiem w małym księstwie. Dawno, dawno temu młody mężczyzna usłyszał, że w sąsiednim księstwie mieszka piękna księżniczka i czeka na mężczyznę, który mógłby zostać jej mężem. Ta myśl nie dawała spokoju młodemu człowiekowi i powiedział do ojca: „Wyruszam w podróż, żeby zobaczyć tę księżniczkę. Być może jest na tyle słodka, że spróbuję zdobyć jej rękę i serce.” Ojciec i bracia bardzo się tym zmartwili, ale uszanowali decyzję młodego mężczyzny i nie przeszkadzali mu. Potem osiodłał konia i wyruszył w długą, długą podróż. Cel miał przed oczami, a w drodze do niego pokonał wiele przeszkód i przeszedł niejedną próbę. Stawiał czoła siłom ciemności, które próbowały go zastraszyć siłą, przebiegłością i przekupstwem. Stanął też twarzą w twarz z pokusą osiągnięcia celu bez żadnego wysiłku...

A teraz dam Ci trochę czasu na samodzielne kontynuowanie tej historii. Możesz postrzegać młodego człowieka jako inną osobę lub odwrotnie, możesz go utożsamić ze sobą. Nie opieraj się temu, co rodzi Twoja wyobraźnia, daj się zaskoczyć jej bogactwem, niech pokaże Ci, jak nasz bohater osiągnie swój cel, pokonując przeszkody, schodząc ze swojej ścieżki i wracając do niej ponownie. Być może spodoba ci się umieszczanie swojej postaci w różnych sytuacjach, które pomogą jej zmieniać się na każdym kroku. Masz dziesięć minut, aby opowiedzieć sobie tę historię. Ale ten czas będzie ci się wydawał dłuższy ze względu na twoją dziką wyobraźnię. (10 minut.)

Gdziekolwiek teraz jesteś w swojej historii, zatrzymaj się. Jeśli chcesz, kontynuuj historię później.

Teraz powoli, we własnym rytmie, wróć ze świata fantasy do swojej grupy, rozejrzyj się kilka razy po tym pomieszczeniu. Za kilka minut chętnie wysłuchamy tych z Was, którzy zechcą nam opowiedzieć dalszy ciąg tej historii, zaczerpniętej z Waszej wyobraźni.

Zreasumowanie

Co było dla Ciebie najważniejsze w tym eksperymencie?

W którym momencie poczułeś się szczególnie dobrze?

Czy było jakieś wydarzenie w tej fikcyjnej historii, które zdefiniowało Twoje rozumienie samodyscypliny?

Jakie wydarzenia w Twoim życiu nauczyły Cię samodyscypliny? (Unikaj zbytniej analizy zmyślonej historii i wyciągania z niej wniosków dotyczących wewnętrznych doświadczeń uczestników.)

Perspektywiczny

Podczas tego ćwiczenia zajmiemy się inną bardzo interesującą i ważną cechą menedżera, a mianowicie poczuciem czasu. W praktyce możemy zaobserwować ogromne różnice. Na przykład wielu menedżerów, że tak powiem, absorbuje tylko dzisiejsze sytuacje, myśli i działania, a ich spojrzenie w przyszłość nie wykracza poza rok finansowy. Inni, przeciwnie, pracują z perspektywą długoterminową i związanymi z nią zadaniami, zastanawiając się nad przyszłymi scenariuszami i opcjami. W epoce zawrotnych zmian coraz bardziej ceni się liderów z wyczuciem czasu i wrażliwością na zmiany. Dlatego tych cech należy teraz wymagać od menedżerów.

Instrukcje

Dzisiaj będziemy pracować nad umiejętnością, którą posiadasz od dzieciństwa, a która z czasem zaczyna zyskiwać na znaczeniu. Mówię o umiejętności wyobrażania sobie przyszłości, myślenia o scenariuszach przyszłych wydarzeń. Wiesz, że na całym świecie istnieją instytuty, które prognozują i wyznaczają możliwe ścieżki rozwoju wydarzeń. Wydaje mi się jednak, że znacznie bardziej przydatne będzie zintegrowanie szczególnego sposobu myślenia, charakterystycznego dla prognostów i metod ich pracy, ze sferą biznesową w ogóle, a zwłaszcza z umysłami menedżerów. Umiejętność przewidywania zmian sytuacji pomaga przedsiębiorstwom przetrwać kryzysy. To stwierdzenie odnosi się zarówno do dużych, jak i małych organizacji: te, które nie chcą dobrowolnie i na czas dokonać zmian, najpierw chorują, potem stają się ofiarami oszustwa i ostatecznie nie są w stanie konkurować.

Zastanówmy się teraz nad życiem przedsiębiorstwa. Możemy porównać fazy jego rozwoju z różnymi okresami życia człowieka. W firmie jest też młodość, „najlepsze lata” i starość. Jednak liczba „najlepszych lat” dla przedsiębiorstw może być bardzo różna w zależności od stopnia przystosowania się do zmian w gospodarce. Ludzie lepiej przystosowują się do zmian, jeśli są nimi naprawdę zainteresowani, otwarci na nowe rzeczy i nie boją się podejmować ryzyka. Można tu posłużyć się przykładem małych dzieci – ich zachowanie w procesie poznawania świata jest wzorowe: nie mają sobie równych w ciekawości i aktywności twórczej, nie mają sobie równych w optymizmie i radości życia, marzą, mieszając marzenia rzeczywistości i poruszania się krok po kroku ścieżką wiedzy. Oczywiście nawet jako dorośli częściowo zachowujemy zdolność korzystania z naszej wyobraźni, naszych marzeń, naszej intuicji i innych zdolności.

Dlaczego więc tylko instytuty marketingowe lub zlecone centra prognostyczne „malują” obraz przyszłości? Każdy z nas potrafi przewidzieć przyszłość znacznie dokładniej, niż się powszechnie uważa.

Usiądź wygodnie i wyobraź sobie, że masz dwa dni na przemyślenie. Masz całkowitą swobodę wyboru miejsca, w którym oddasz się tym refleksjom. Możesz udać się w dowolne miejsce na mapie świata, wybrać miejsce, które najbardziej Cię inspiruje. Tam możesz pozwolić sobie na dowolne działania, które rozwiną skrzydła Twoich zdolności twórczych. Może będą to długie spacery na łonie natury lub siedzenie na wydmach nad morzem, wspinaczka na wysoką górę, zwiedzanie muzeum lub galerii sztuki. Orzeźwiony odpowiednią atmosferą, będziesz mógł znacznie lepiej połączyć swoje doświadczenie z pragnieniem nowych rzeczy, aby odblokować dar wizji przyszłości swojego przedsiębiorstwa. Możesz sporządzić prognozę na pięć lub dziesięć lat lub wybrać inne ramy czasowe.

Odpowiedz sobie na te pytania:

Z jakimi trudnościami i wyzwaniami musisz się liczyć?
Czego potrzebuje Twój biznes, aby się rozwijać?
Jakie produkty lub osiągnięcia są do tego potrzebne?
Jak zachowają się ważne dla Twojego biznesu sektory rynku?
Co stanie się z dywidendami z zainwestowanych środków?

Odpowiedzi na te i podobne pytania możesz wyrazić obrazkiem lub zapisać w osobnych zdaniach, przedstawić w formie tabel statystycznych lub ułożyć w inny sposób. Możesz pobudzić swoją kreatywność, wyobrażając sobie, że wszystko, czego się nauczysz i powiesz, zostanie usłyszane i zaakceptowane przez zainteresowaną opinię publiczną, ludzi wolnych od uprzedzeń, myślących kreatywnie i zainteresowanych tym, aby przedsiębiorstwo jak najdłużej prosperowało. Daj sobie dziesięć minut na zebranie wszystkich pomysłów, jakie masz... (około 10 minut)

Teraz skieruj swoją uwagę z powrotem na grupę i podziel się tym, czego nauczyłeś się podczas swojej podróży refleksji. Na pewno rozważymy wszystko, co przyjdzie Ci do głowy.

Zreasumowanie

Jaką rolę odgrywa zarządzanie foresightem w Twojej firmie?

Czy jest wokół ciebie przywódca, który jest obdarzony tymi „proroczymi” cechami lub wie, jak je docenić?(Jeśli uczestnicy pochodzą z tej samej organizacji, zapytaj, jak szeroki jest zakres scenariuszy i czy istnieje wspólny punkt widzenia w tej kwestii.)

Czy jesteś zadowolony z własnych możliwości twórczych?

Z jakiej perspektywy czasowej pracujesz na co dzień?

Jaki horyzont czasowy bierzesz pod uwagę planując własną karierę?

3F Moc

Wielu menedżerów boi się tej koncepcji, nie sprawdziła się ona dobrze we współczesnej historii. Z drugiej strony „władza” jest bardzo ważnym ogniwem, które pomaga zrozumieć procesy wewnętrzne w różnych organizacjach. Wiele osób ma błędny pogląd, że władza jest czymś stabilnym. Można go jednak przekształcać i przekazywać, a jego kompletność i koncentracja mogą się zmieniać. Celem tego ćwiczenia jest rozwinięcie poczucia transformacyjnych aspektów władzy. Jednocześnie jest to próba dodania uczestnikom odwagi, zainspirowania ich do swobodniejszego i pewniejszego sprawowania władzy.

Instrukcje

Dzisiaj porozmawiamy o pojęciu, które jest integralną częścią myślenia o przedsiębiorstwie, o zadaniach menedżera i budzi silne emocje. Chcę zaproponować wam temat władzy.

Każdy z nas zetknął się z tym pojęciem przez całe życie. Pierwszą instytucją władzy, z którą mieliśmy do czynienia, była szkoła. Przestrzegałbym Cię przed omawianiem pojęcia „władzy” w kontekście doświadczeń, jakie miałeś w rodzinie, w której się wychowywałeś. Rodzina funkcjonuje inaczej niż organizacja. Rodzina opiera się na miłości, trosce i oddaniu, organizacja zaś na prawach, celach i rytuałach.

Było to jednak odejście od tematu i przypomnienie, że w rodzinie relacje są i powinny być budowane inaczej niż w biznesie.

Wróćmy do tematu władzy. Najbardziej zdumiewającą rzeczą w nim jest jego przemijalność. Nikt nie może mieć władzy na zawsze, możemy z niej skorzystać tymczasowo, odebrać ją lub pozwolić innym ją zabrać. Niektórzy ludzie mieli nieprzyjemne doświadczenie odkrywania z dnia na dzień, że zostali magicznie pozbawieni mocy. Musimy pamiętać, że potencjał władzy nie może być taki sam nawet przez dwa dni, a o samej władzy nie decyduje to, na jakim szczeblu w systemie Twojej organizacji się znajdujesz i jakie stanowisko zajmujesz! Każdemu menedżerowi bardzo przydatne jest zwracanie uwagi na „płynność” i różnorodność władzy. Musisz stale zadawać sobie pytanie, czy władza nie wymyka ci się z rąk i czy powinieneś starać się ją utrzymać. Jeśli masz zamiar walczyć, to tu jest dla ciebie ciekawe pytanie: od kogo chcesz przejąć władzę – od tych, którzy mieli jej już niewiele, czy od tych, którzy ją posiadali w pełni, od tego, który daje ci władzę, lub od kogoś, kto chciałby coś od Ciebie zabrać? Pytania te można rozważyć w teorii, ale lepiej spróbować zastosować to wszystko w praktyce.

W tym ćwiczeniu niektórzy z Was będą aktorami, bohaterami, że tak powiem, a reszta będzie obserwatorami. W zależności od nastroju, aktywnego lub kontemplacyjnego, możesz wybrać dla siebie dowolną z tych ról. Trzon grupy tworzy około ośmiu osób. Siedzą w ciasnym kręgu na podłodze. Pozostali zajmują krzesła i siadają w zewnętrznym kręgu. Chcę Cię ostrzec, że aktywni uczestnicy gry muszą dokonać niewielkiej inwestycji finansowej. Połóż przed sobą jedną monetę dowolnego nominału. Można ten kapitał powiększyć, ale można też go stracić. Zdecyduj sam, co jesteś skłonny zaryzykować (dla lidera grupy: jeśli nie lubisz bawić się pieniędzmi na swoich zajęciach, zamień monety na coś innego).

Teraz połóż monety przed sobą na podłodze i zobacz, jakie nominały monet kładą przed nimi twoi sąsiedzi. W pewnym sensie monety te symbolizują potencjał mocy, z którym rozpoczynasz grę. Może się to zmienić w trakcie gry.

A teraz opowiem Ci o zasadach gry:

Każdy gracz może zmienić swój potencjał mocy, oddając swoją monetę lub biorąc monety od innych, z komentarzem lub bez.
Monety muszą leżeć swobodnie i nie można ich trzymać.
Masz trzydzieści minut na ten eksperyment. Dokładnie po trzydziestu minutach zrobimy pauzę i sprawdzimy, ile monet zgromadził obecnie każdy z graczy.

Podczas ćwiczenia możesz zdecydować o swoich roszczeniach do władzy i zrozumieć, która metoda działania jest Ci bliższa. Możesz zobaczyć, jak inni reagują, gdy wykonasz określone ruchy, a także możesz zobaczyć, jaki masz wpływ na pewne rzeczy. Wszystko to można osiągnąć na wiele sposobów, a każdy z nich może Cię czegoś nauczyć.

W realnych przedsiębiorstwach obowiązują ścisłe terminy realizacji projektów i zadań, które musimy wziąć pod uwagę, dlatego wprowadzenie w grze granic czasowych ma znaczenie praktyczne. Nasi obserwatorzy mogą przewidzieć, ile monet będzie miał każdy uczestnik na koniec gry.

Jeśli coś pozostaje niejasne, pytaj.

(Przed rozpoczęciem ćwiczenia sprawdź zegarki i zakończ grę dokładnie po upływie wyznaczonego terminu.) Podsumowanie

Co było dla Ciebie nieoczekiwanego podczas tego ćwiczenia?

Czy nauczyłeś się czegoś nowego o sobie? A co z niektórymi z twoich partnerów do gry?

Jakie strategie zastosowano podczas gry?

Jak myślisz, komu udało się wykonać wszystkie możliwe manewry?

Czy w ostatnich latach nastąpił jakiś postęp w sprawowaniu przez Pana władzy?

Pomyśl o tym, kto nauczył się najwięcej o tym, jak działać, korzystając z mocy?

Jaką cenę płaciłeś wcześniej za energię?

Jakiej ceny nie zapłacisz za władzę w żadnych okolicznościach?

Komunikacja z rządzącymi

Każdy menedżer zastanawia się, jak postępować z osobami stojącymi nad nim na stanowisku i z większą władzą, aby utrzymać swoją pozycję i jednocześnie wspinać się po drabinie hierarchicznej w swojej organizacji. Jednym z najważniejszych warunków jest przynależność do tego nieformalnego kręgu ludzi, od którego często zależy powodzenie kariery menedżera. Dotyczy to tak zwanych „szarych kardynałów”.

Instrukcje

Współpracujecie ze sobą już jakiś czas, mieliście okazję ocenić, jak kompetentny jest ten czy inny uczestnik w sprawach władzy i wpływu. Pewnie zastanawiałeś się także nad sobą, nad swoją zdolnością do zdobywania autorytetu, w jaki sposób zwiększać swój wpływ i jak zachowywać się w stosunku do tych, którzy mają większy wpływ od Ciebie.

Rozważ następujące pytania:

Czy masz wrażenie, że Twoje interakcje z menedżerem przyczyniają się do jego osobistej kariery i wzmocnienia pozycji? (1 minuta.)
Czy to prawda, że Twoje mocne strony harmonijnie uzupełniają słabości Twojego menedżera? (1 minuta.)
Czy Twój przełożony może mieć pewność, że nie stanowisz dla niego żadnego zagrożenia osobiście? (1 minuta.)
Czy Twój menadżer zapewnia Ci przestrzeń i możliwości do pogłębiania wiedzy i rozwijania umiejętności? (1 minuta.)
Czy Twój szef okazuje takt, szanując Twoje uczucia? (1 minuta.)
Wreszcie, czy czujesz się szanowany przez swojego menedżera? (1 minuta.)

I jeszcze kilka pytań:

Co zrobić, jeśli Ty i Twój przełożony różnicie się w opiniach na dany temat? Kłócisz się z nim czy zgadzasz? Czy otwarcie go krytykujesz? Czy wystarczy, że raz jasno i wyraźnie wyrazisz swoją opinię, aby Twój szef na nią zareagował? (1 minuta.)
Czasami jesteśmy zmuszeni pracować pod okiem osoby, która jako lider jest stosunkowo słaba. Jak się zachować w tej sytuacji? Czy możesz postępować w sposób, który nie sprawi, że Twój menadżer poczuje się dyskryminowany? (1 minuta.)
Jak zachowałbyś się w sytuacji, gdy Twój menadżer postrzega Twój sukces i doskonałą pracę jako osobistą wadę? (1 minuta.)

Zastanów się nad tymi tematami i zwróć szczególną uwagę na osoby z Twojego najbliższego otoczenia w firmie, które mają jakikolwiek wpływ na decyzje dotyczące kariery i przydział stanowisk. Ci ludzie nie zawsze są wielkimi szefami, ale to oni kształtują ogólną opinię, będąc nieformalnymi liderami. Czy potrafisz zidentyfikować te osoby w swojej firmie i zbudować z nimi produktywne relacje? (1 minuta.)

Pierwszym krokiem jest identyfikacja takich osób w organizacji. Zwykle nie jest ich tak mało. O wiele ważniejsze jest wzmocnienie tych niewidzialnych połączeń

Ćwiczenia 49

4 Pewna kontrola

co pomoże Ci wykorzystać możliwości tych „szarych kardynałów” do własnych celów.

Jakie reakcje zauważyłeś w sobie, gdy pomyślałeś o tych wszystkich problemach? Czy była to ciekawość, czy może troska? A może wątpiłeś w swoją zdolność poradzenia sobie z tymi problemami? Na pewno porozmawiamy o tym wszystkim później. Mam nadzieję, że rozgrzaliście się na tyle, że zdecydowaliście się wziąć udział w małym ćwiczeniu, które bardzo wyraźnie ilustruje poruszone przez nas kwestie.

Proszę wstać i każdy bierze małe kostki, które położyłem na stole. Kostka przypomni nam, że czasami musimy działać i chociaż nie zawsze możemy przewidzieć konsekwencje naszych działań, zawsze mamy możliwość włączenia wyników pośrednich w ogólny łańcuch wydarzeń.

Teraz przejdź się po pokoju i pomyśl o swoich kolegach z klasy. Nasza grupa jest, choć tymczasowa, organizacją posiadającą władzę i wpływy. Który z uczestników konkursu, Waszym zdaniem, najbardziej zasługuje na tytuł Najbardziej Wpływowej Osoby? Być może uważasz, że sam należysz do tego nieformalnego kręgu ludzi; Być może myślisz, że na to stanowisko mógłby aplikować ktoś inny. Kiedy zidentyfikujesz potencjalny podmiot wpływu, który ma, choć nie jest to nigdzie odnotowane, silny wpływ na innych, możesz przekazać tej osobie swoją kostkę. Należy to jednak zrobić niezauważenie przez resztę grupy. Po oddaniu kości pozostajesz w grze, nadal spacerujesz po pomieszczeniu i komunikujesz się ze swoimi kolegami. Każdy, kto otrzymał jedną lub więcej kości, musi ukryć ją przed innymi w każdy możliwy sposób. Możesz zatrzymać kostkę, jeśli uznasz, że w naszej grupie też masz jakąś władzę.

Masz dwadzieścia minut na zidentyfikowanie i zrozumienie linii wpływu w grupie. Zatem śmiało rozpocznij nieformalną rozmowę, która jest tak ważna w każdej organizacji.

Zreasumowanie

Pośród których z Twoich kolegów rozdano kostki?

Jak na ten fakt zareagowali członkowie zidentyfikowani jako wpływowi członkowie grupy?

Czy masz wpływ w swojej organizacji?

Kto w Twojej pracy byłby uważany za osobę wpływową?

Jakie miałeś przemyślenia na temat komunikowania się z wpływowymi ludźmi po tym eksperymencie?
Czy dyskusja na ten temat sprawia Ci przyjemność czy dyskomfort?

Ćwiczenia

Przestrzeń akcji

Mówimy o „terytorium”, na które menedżer ma wpływ. Jej granice nigdy nie są jasno i sztywno określone i ma to sens, bo inaczej firma zamarłaby w miejscu. W praktyce oznacza to, że każdy menedżer musi zadać sobie pytanie, czy chce zwiększać swoją strefę wpływów, czy jest ktoś jeszcze, kto chce rozszerzyć swoje wpływy, jaką cenę trzeba będzie zapłacić za dalsze poszerzanie jego sfery działania. To ćwiczenie wprowadzi uczestników w bardzo prostą technikę, która pomoże im jaśniej zdefiniować swoją strefę wpływów.

Instrukcje

Każdy menadżer ma swoją przestrzeń, własne terytorium, za które odpowiada i które jest jego bazą funkcjonalną i dalszym etapem rozwoju. To terytorium nie jest czymś zamkniętym, jest otwarte na zmiany.

Ciekawie jest zastanowić się, jak traktujemy te granice, jak je definiujemy, jak je poszerzamy, kogo wpuszczamy, a kogo nie. Pierwsze doświadczenia z granicami zdobywaliśmy już w dzieciństwie, w rodzinie. Pomocne może być przypomnienie sobie, jak wtedy zachowałeś się, aby zachować swoją przestrzeń osobistą i stopniowo ją poszerzać. To jest przestrzeń, którą kontrolowałeś

siebie i w ramach którego możesz sam decydować o wszystkim. Rodzice, i nie tylko oni, często nadużywają swojej władzy i infiltrują tę przestrzeń. Czy pamiętasz chwile, kiedy czułeś presję ze strony rodziców lub rodzeństwa i jak zareagowałeś? Jak wyraziłeś się jasno: „Ani kroku dalej!”?

Czy pamiętasz te momenty, kiedy skutecznie broniłeś swojej przestrzeni i dawałeś do zrozumienia rodzicom, że są problemy, które sam rozwiązałbyś?

Czy pamiętasz, jak nauczyłeś się szanować granice innych ludzi i jak zrozumiałeś, za co odpowiedzialni są rodzice, a nie dzieci? Czy twoi bracia i siostry byli odpowiedzialni za rzeczy, za które ty nie byłeś odpowiedzialny? (1 minuta.)

W miarę jak się starzejemy, nasze poczucie własnego terytorium staje się silniejsze. Wiemy lepiej, za co jesteśmy odpowiedzialni, co możemy i możemy zrobić, jakie przysługują nam prawa. A jednocześnie stajemy się bardziej wrażliwi na prawa, wymagania i granice innych ludzi... (1 min.)

Przejdźmy teraz do Twoich działań zawodowych. Spróbuj odpowiedzieć na pytanie: w jakim stopniu Twoja organizacja respektuje prawo do przestrzeni osobistej, do osobistego pola działania? Których kolegów pamiętasz? (1 minuta.)

Możesz nawet mieć własny obraz tej przestrzeni. Czy wyobrażasz sobie to w kształcie koła, trójkąta, szyjki butelki, czy czegoś innego? Myśląc o swojej przestrzeni akcji, weź pod uwagę wiele różnych czynników, które mogą na nią wpływać. (1 minuta.)

Czasami trudno wyrazić swoje uczucia słowami. Dlatego chcę, żebyś potrafił spojrzeć na ten problem całościowo. Proszę o przygotowanie lekkiego szkicu, obrazu, na którym określisz charakterystykę swojej przestrzeni działania. Można pracować z symbolami, rzeczywistymi elementami, można je łączyć, wykorzystywać grafiki.

Będziesz miał na to kwadrans, a następnie wszyscy wspólnie przyjrzymy się niektórym powstałym obrazom, aby pewniej dostrzec naszą przestrzeń działania, która może okazać się większa, niż się spodziewaliśmy.

Zreasumowanie

Co podoba Ci się obecnie w Twojej przestrzeni akcji?

Jakie skuteczne kroki już podjąłeś, aby zmaksymalizować tę przestrzeń?

Co jest dla Ciebie obecnie główną przeszkodą, jaki jest główny problem?

Co zrobić, aby powiększyć swoją przestrzeń działania?

Co chciałbyś dodać?

Cechy menadżerskie

Ćwiczenie to pozwoli uczestnikom zastanowić się, w jaki sposób pielęgnować ważne cechy charakteru menedżera i jak rozwijać cechy, które będą szczególnie poszukiwane w przyszłości.

Aby ułatwić ten proces, rozdaj każdemu uczestnikowi kwestionariusz (patrz załącznik do tego ćwiczenia).

Instrukcje

Bycie dobrym menedżerem wymaga wielu cech. W trakcie naszej kariery stale pojawia się potrzeba nowych cech, a stare mogą stracić na znaczeniu. Bardzo ważne jest, aby ten transfer wartości odpowiadał Twojemu sensowi życia, Twoim zadaniom i szczególnemu klimatowi organizacji, w której pracujesz. Aby takie przekształcenia były normalne, trzeba subtelnie wyczuć całą kompozycję. Porównajmy to z pracą szefa kuchni, który dobiera składniki, określa czas gotowania potrawy i dodaje ściśle odmierzone dawki przypraw.

Albo inny obrazek: linoskoczek, który na pierwszy rzut oka porusza się po linie na dużej wysokości bez żadnego wysiłku, musi dokładnie wiedzieć, jak zachować równowagę i równowagę, poruszając się precyzyjnie i mierząc każdy ruch. Każdego dnia jesteśmy zmuszeni od nowa pracować nad kompozycją, która harmonizuje wszystkie nasze osobiste cechy. Zmiana może być przyjemna, a na koniec dnia odczuwamy satysfakcję: „Tak, znów się udało”.

Możesz rozpocząć pracę nad doskonaleniem swoich umiejętności zarządzania z pomocą kolegów z grupy. Przygotowałem ankietę, która pomoże Ci poznać opinie. Kwestionariusz identyfikuje 10 różnych cech, które mogą być przydatne. Rozprowadzę ten kwestionariusz wśród wszystkich, a ty zwrócisz się do swoich kolegów i poprosisz ich o ocenę Ciebie w oparciu o ten kwestionariusz. Już na tym etapie możesz poczuć, jak łatwo lub trudno jest innym Cię ocenić (i wyciągnąć z tego pewne wnioski). Możesz zadać dowolnemu członkowi grupy pytania na swój temat. Możesz nawet ocenić siebie, a następnie usiąść i spokojnie pomyśleć o wszystkich otrzymanych danych.

Pomocne może okazać się napisanie krótkiego podsumowania opisującego, czego nauczyłeś się z tego ćwiczenia. A jeśli masz czas, możesz użyć kwestionariusza, aby ocenić cechy menedżerskie swojego menedżera i obliczyć liczbę przypisanych mu punktów. Jak myślisz, ile punktów uzyskanych przez Twojego szefa byłoby powodem do rozważenia zmiany szefa? Masz pół godziny na wykonanie tej pracy.

Zreasumowanie

Które z cech zawartych w ankiecie są według Ciebie szczególnie ważne w tej chwili?

Które ze swoich cech udało Ci się ostatnio rozwinąć?

Co pomogło Ci, a co przeszkodziło Ci w ocenie kolegów z grupy?

Jak myślisz, jakiej ważnej cechy brakowało w aplikacji?

Na czyjej opinii najbardziej się oparłeś?

Jaką ważną cechę menedżerską dodałeś?

Co sądzisz o informacjach, które otrzymałeś?

Która z otrzymanych informacji jest dla Ciebie szczególnie ważna?
Dodatek do ćwiczenia

Kwestionariusz „Cechy Menedżera”

Twój kolega...

...zawsze gotowy do pomocy. zwrotnica

Jeśli mam problemy, których nie potrafię rozwiązać, ta osoba jest zawsze przy mnie. Ale nie pozwala mi ciągle liczyć tylko na jego pomoc, zachęca mnie do samodzielnego rozwiązywania problemów.

... zapewnia wsparcie. zwrotnica

Szybko dostarcza informacji i kontaktów, których potrzebuję, aby rozwiązać palące problemy, poszerzyć horyzonty i pomyślnie rozwijać swoją karierę.

...obdarzony poczuciem humoru. zwrotnica

Potrafi ze śmiechem patrzeć na trudności, śmieje się z własnego irracjonalnego i komicznego zachowania.

... sprawiedliwy. zwrotnica

U
Interesuję go jako osobę, to co robię jest dla niego ważne. Daje mi uznanie i szacunek, jeśli na to zasługuję, oraz ocenia mnie i moje działania, nie porównując się z innymi.
G

...gotowy do podejmowania decyzji. zwrotnica

Szybko podejmuje pozornie błahe decyzje dotyczące codziennych problemów zawodowych.

... uczciwy. zwrotnica

Nie ukrywa swoich błędów, uczy się na nich i tego samego oczekuje od swoich pracowników.

... cel. zwrotnica

Potrafi odróżnić ważne od nieważnego i jest tam, gdzie jest naprawdę potrzebny.

...decydujący. zwrotnica

Dba o to, aby nikt, nawet najwyższe kierownictwo organizacji, nie marnował czasu jego podwładnych. Czas jego zespołu jest dla niego jeszcze cenniejszy niż jego własny.

... działa skutecznie. zwrotnica

Wymaga ode mnie zgłaszania swoich błędów, tego, czego się z nich nauczyłem i co zrobiłem, aby je naprawić. Uczy mnie raportowania wyników tylko wtedy, gdy są ważne i wymagają dalszych działań.

...pacjent. zwrotnica

Z reguły oczekuje, że sam rozwiążę problem.

Suma punktów

^ Korporacyjny

Kultura
Cele

Kadra kierownicza jest odpowiedzialna za kulturę organizacji. Z reguły kultura korporacyjna rozwija się przez kilka lat i obejmuje m.in. niepisane prawa, ceremonie i rytuały, system nagród i kar, który kształtował się przez wiele lat i często jest skuteczniejszy niż pisemne umowy. W dużych organizacjach kultura korporacyjna jest często bardzo silna i wpływowa. Niekorzystny rozwój tej kultury jest niezwykle trudny do odwrócenia. Przyczyną negatywnego rozwoju często nie jest jakość zarządzania, ale zbiór zasad, które komplikują funkcjonowanie przedsiębiorstwa i utrudniają elastyczne zmiany w jego działaniu. Na szczęście im mniejsza firma, tym łatwiej jest rozwijać kulturę korporacyjną, a ponieważ zapobieganie jest zawsze łatwiejsze niż korygowanie, bardzo ważne jest, aby rozwijać w menedżerach odpowiedzialność za tworzenie kultury korporacyjnej. W tym ćwiczeniu uczestnicy wykonają kilka kroków w tym kierunku i dokładnie określą, jak nie chcą, aby wyglądała kultura korporacyjna ich firmy.

Instrukcje

Osoby komunikujące się przez długi czas bardzo szybko tworzą reguły, które mniej lub bardziej jasno określają, co jest dozwolone, a co zakazane. Nie wiem, zastanawiali się

Czy spojrzałeś pod tym kątem na relacje w naszej grupie, czy zastanawiałeś się, co jest tutaj niepożądane, a co wręcz przeciwnie, konieczne. Wszyscy postępujemy według niepisanych praw. Zarówno prowadzący seminarium, jak i uczestnicy muszą zrozumieć, że zasady sprzeczne z tymi niepisanymi prawami nie zakorzeniają się w grupie. Miłość do pokoju i potrzeba zaufania nie zawsze są najlepszymi towarzyszami w osiąganiu celów edukacyjnych. A to oznacza, że trzeba podążać nowymi ścieżkami, tworzyć nowe pomysły, zachowując jednocześnie wewnętrzny sceptycyzm wobec przestarzałych postaw. Bardzo to samo dotyczy organizacji, a zdolność przetrwania w warunkach rynkowych jest wprost proporcjonalna do umiejętności przystosowania się do okoliczności i zdolności pracowników organizacji do uczenia się. Decyduje o tym nie tyle upór i pracowitość ludzi, ile to, że we właściwym momencie podejmują właściwe kroki, z czasem zauważają nowe szczegóły i uczą się.

Przygotowałem dla Ciebie krótkie ćwiczenie, które powinno podkreślić Twoją odpowiedzialność za utrzymanie kultury firmy. Podzielcie się na małe grupy, wybierając partnerów w oparciu o zasadę maksymalnego podobieństwa do Was. Na przykład jedna z nas może przypominać drużynę skautów – ciekawskich ludzi z rozwiniętymi instynktami. Druga dotyczy kontrolerów, którzy nie polegają na intuicji i robią wszystko zgodnie z potrzebami i perspektywami przedsiębiorstwa. Możemy także zgromadzić w jednej grupie osoby, którym szczególnie zależy na tym, aby działalność organizacji pozostawała w pewnej harmonii ze środowiskiem przyrodniczym i społecznym.

Podzieliliśmy się więc na podgrupy utworzone według jakiejś cechy wspólnej dla uczestników. Dziękuję! Teraz wyjaśnię, o co chciałbym Cię zapytać. Niech każda podgrupa przygotuje listę zasad itp., które ich zdaniem powinny być zabronione lub po prostu niepożądane w organizacji, w której pracujesz, lub w jakiejś idealnej organizacji, w której chciałbyś pracować. Nie ma potrzeby przedłużać tej listy, ogranicz się do dziesięciu zakazów, które wydają Ci się najważniejsze. Bądź bardzo konkretny. Na przykład, czy Twoja organizacja powinna zapewnić wyznaczone miejsca parkingowe dla kadry kierowniczej wyższego szczebla? Kłóćcie się między sobą i zapisujcie wyniki dyskusji na kartce papieru. Za pół godziny znów się spotkamy i porozmawiamy o efektach Waszej pracy.

Zreasumowanie

Jak szybko udało Ci się osiągnąć konsensus w swojej małej grupie?

Jakie zasady uważasz za szczególnie nieproduktywne dla funkcjonowania nowoczesnego przedsiębiorstwa?

Co powinni zrobić menedżerowie średniego szczebla, aby uczestniczyć w tworzeniu kultury firmy?

Co sądzisz o kulturze korporacyjnej organizacji, w której obecnie pracujesz?

Dlaczego tak trudno w ogóle dostrzec obszary problemowe w kulturze korporacyjnej przedsiębiorstwa?

Ograniczone zasoby

To krótki wykład na temat oszczędzania. Kiedy firma musi wydać znaczne środki, aby osiągnąć cele, oszczędności są bardzo ważną cechą. Każde rozwijające się przedsiębiorstwo wymaga coraz większych inwestycji. Spróbujmy wyznaczyć granice, w ramach których możemy osiągnąć swoje cele z maksymalnym efektem. Uczestnicy szkolenia starają się zrozumieć, jak skutecznie osiągnąć swoje cele przy minimalnych środkach. Najpierw porozmawiajmy o nieporozumieniach, zdając sobie sprawę, które możemy lepiej zrozumieć problem. Często wierzymy, że łatwiej jest osiągnąć cel gromadząc zasoby, a lepsze wyniki osiągniemy, jeśli będziemy dysponować znaczącymi środkami. Jest to uprzedzenie, którego podążanie jest bardzo kosztowne. Ale na naszych oczach istnieje wiele przedsiębiorstw, które osiągają sukces dzięki kreatywnemu podejściu do biznesu, mając do dyspozycji bardzo ograniczone zasoby. Najlepszym zasobem jest bez wątpienia ludzki mózg z 200 miliardami komórek, które dają nam ogromny potencjał twórczy i to za darmo.

Celem tego ćwiczenia jest nakłonienie uczestników do podjęcia próby działania w „ekologiczny sposób”. Zobaczą, jak wiele można zdziałać małymi środkami.Instrukcje

Wszyscy znają słowa i wyrażenia typowe dla menedżerów, na przykład „optymalizuj, ale bez zbędnych kosztów”. Odzwierciedlają bardzo ważną kwestię. Często sztuka zarządzania polega na osiąganiu wielkich celów przy małych zasobach.

Podejdźmy trochę filozoficznie do pieniędzy. Przypomnij sobie swoją przeszłość: jak zacząłeś rozumieć, czym są pieniądze? Czy z biegiem czasu to zrozumienie stało się bardziej realistyczne? Oszczędzasz pieniądze, a raczej marnujesz trochę.

Co uczy dziecko efektywnego i prawidłowego zarządzania pieniędzmi? Jeśli rodzice dadzą mu za dużo pieniędzy, dziecko w końcu przyzwyczai się do traktowania ich zbyt lekko lub zbyt poważnie. Ale jeśli dziecko nauczy się samodzielnie zarabiać pieniądze, nauczy się, że najlepsze pieniądze to te, które zarobiono własną pracą, co sprawia radość i w ten czy inny sposób wykorzystuje nasze zdolności twórcze. Innymi słowy, nawet dziecko może zrozumieć, że pieniądze pochodzą z dobrych, trafnych pomysłów.

Jeśli pomyślisz o sprawach swojej firmy, prawdopodobnie znajdziesz wiele przykładów, w których udostępnienie ogromnych środków finansowych doprowadziło do kosztownych strat. Stajemy się bardziej zaradni, gdy nie polegamy na pieniądzach, ale na pomysłowości i kreatywnym podejściu do rozwiązywania problemów.

Pomyśl o działach w Twojej organizacji, które są w pełni obsadzone personelem. Co możecie powiedzieć o tych jednostkach? Jak efektywnie tam pracują?

Możemy z całkowitą pewnością stwierdzić, że ograniczone zasoby są czynnikiem pozytywnym. Zachęcają ludzi do współpracy, kreatywności i wnoszenia wkładu

aby pracownicy, którzy wcześniej nie mieli ze sobą kontaktu, szybko przyzwyczajają się do siebie i zaczynają współpracować. Ograniczenia zasobów ludzkich rodzą myśli o tym, jak uprościć pracę, jak porzucić to, co niepotrzebne i skoncentrować się na tym, co istotne.

Przyjrzyjmy się teraz organizacji przestrzeni. Jeśli przestrzeni do pracy jest za dużo, ludzie zaczynają tworzyć osobne grupy i firmy, zamykając się na „obcych”. W tych grupach ich pomysły na relacje i pracę rozkwitają szalenie, dominują własne zainteresowania, które z reguły nie polegają na wspólnej pracy z innymi i twórczym rozwiązywaniu problemów.

Jak często słyszymy, jak menedżerowie usprawiedliwiają się nieudanymi projektami? Mówią: miałem za mało pieniędzy i za mało ludzi! Oczywiście rozumiem, jak trudno jest zrobić dużo z małego. Jestem jednak całkowicie pewien, że możemy osiągnąć pożądane rezultaty, jeśli będziemy konsekwentnie realizować politykę oszczędzania zasobów i ludzi. Warunkiem tego jest odwaga i wiara w możliwość osiągnięcia sukcesu.

Chciałbym zaproponować Ci krótkie ćwiczenie, które pokaże, co możesz osiągnąć przy ograniczonych zasobach, wykorzystując bogactwo swojego potencjału twórczego. Aby to zrobić, potrzebuję dwóch wolontariuszy, którzy będą pełnić funkcję menedżerów. Teraz wyjaśnię Ci zadanie, a Ty zdecyduj, ile osób będziesz potrzebować. Z materiału, który rozdam, musisz wykonać symbol swojego przedsięwzięcia w postaci trójwymiarowej rzeźby. Symbol marki musi spełniać trzy wymagania. Powinien być możliwie duży, jak najbardziej oryginalny i estetyczny. (Proszę zapewnić uczestnikom dość dużą ilość kolorowego kartonu o gramaturze 280 g/m², trzy nożyczki i trzy butelki

ki z klejem dla każdej drużyny. Uczestnicy mogą zabrać ze sobą tyle materiałów, ile uznają za potrzebne.) Zespoły będą pracować w różnych miejscach i po ustalonym czasie zbiorą się, aby przyjrzeć się wynikom i omówić ćwiczenie.

Zreasumowanie

Jakie doświadczenie zdobyli członkowie grupy jako menedżerowie?

Na jakich zasadach menedżerowie wybierali ludzi na to stanowisko?

Co przyczyniło się do Twojego sukcesu?

Kto osiągnął cel częściej niż inni?

Jaką politykę prowadzi Państwa firma w zakresie zasobów?

część 1 część 2 część 3

Podobne artykuły

Biografia Atamana Platova Matveya w skrócie

Matwiej Iwanowicz Płatow (1753–1818) Największym atamanem kozackim w historii państwa rosyjskiego był i pozostaje niewątpliwie M. I. Platow. Urodził się nad Donem we wsi Pribylyanskaya i pochodził z „starszych dzieci armii dońskiej”. Ojciec...
M Vereshchagin w Kostomarowie

7 268 Autor proponuje nową koncepcję stylistyki, odzwierciedlającą funkcjonowanie i stan języka rosyjskiego na przełomie XX i XXI wieku. Interakcja i przenikanie się „styli” prowadzi do zmian w relacji pomiędzy zasobami stylistycznymi języka a...
Nikolay Peychev – Szybkie gojenie organizmu

Ponieważ widziałem, że prawie wszyscy ludzie żyją umysłem, a tylko nieliczni żyją duszą. Myślą, że umieją kochać, a tak naprawdę kochają umysłem, nie widzą dusz innych. Ludzie myślą, że wiedzą, jak budować relacje, ale budują je tylko na...
Szkolenie. Coaching. Samorozwój - plik n1.doc. Fopel K. Pewne zarządzanie. Szkolenia, coaching, samorozwój Trening pewności siebie w zarządzaniu coaching samorozwoju

„Gra bardzo mi się podobała! Karty są duże i grube, myślę, że posłużą nam na długo. Gramy całą rodziną: na początku było trochę trudno, ale potem oswajasz się i zaczyna się szybka gra. Ja i mój mąż jako dorośli nie mieliśmy żadnych atutów...
Tichomirow o psychologii myślenia m 1984

Nauki psychologiczne w toku swego historycznego rozwoju stopniowo oddzielały się od filozofii, zatem nieprzypadkowo uwaga psychologów skupiała się przede wszystkim na tych typach myślenia, które początkowo zajmowały uwagę filozofów. Ten...
Lobsang Rampa „Trzecie oko” i inne książki na temat rozwoju trzeciego oka Ajna Chakra Rampa przeczytane

Lobsang Rampa Trzecie oko ROZDZIAŁ 1 LATA DZIECIŃSKIE – Och, ty! W wieku czterech lat nie możesz siedzieć w siodle! Kiedy staniesz się prawdziwym mężczyzną? A co powie twój dostojny ojciec? Stary Tzu w swoim sercu pociągnął kucyka batem - jednocześnie go dopadł i...

Szkolenie. Coaching

Podobne artykuły

Biografia Atamana Platova Matveya w skrócie

M Vereshchagin w Kostomarowie

Nikolay Peychev – Szybkie gojenie organizmu

Szkolenie. Coaching. Samorozwój - plik n1.doc. Fopel K. Pewne zarządzanie. Szkolenia, coaching, samorozwój Trening pewności siebie w zarządzaniu coaching samorozwoju

Tichomirow o psychologii myślenia m 1984

Lobsang Rampa „Trzecie oko” i inne książki na temat rozwoju trzeciego oka Ajna Chakra Rampa przeczytane