Organizacyjna struktura funkcjonalna. Rodzaje struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem

Temat 7 Struktura organizacyjna

Temat ten pozwoli początkującym menadżerom poszerzyć swoją wiedzę na temat następujących zagadnień:

Koncepcja struktury dowolnego systemu;

Pojęcie struktury organizacyjnej;

Dialektyczna jedność funkcji i struktury;

Struktura zarządzanego systemu (struktura produkcji);

Struktura systemu sterowania (struktura sterowania);

Struktura przedsiębiorstwa (organizacji);

Jednostki strukturalne struktury organizacyjnej i produkcyjnej;

Jednostki strukturalne struktury zarządzania organizacyjnego;

Typologia struktur zarządzania;

Czynniki wpływające na rozwój struktury zarządzania organizacją;

Zasady kształtowania struktury zarządzania organizacją;

Projektowanie struktury zarządzania organizacją;

Struktura organizacyjna jest formą istnienia procesu (realizacji funkcji).

Struktura organizacji obejmuje wszystkie środki, za pomocą których różne działania są rozdzielane pomiędzy elementy organizacji, a działania tych elementów są koordynowane. Rzeczywiście, bez takiej struktury zaangażowani ludzie byliby po prostu zbiorem jednostek lub w najlepszym przypadku luźną agregacją grup, a nie organizacją. Aby istnieć jako organizacja, niezależnie od tego, czy jest to klub tenisowy, organizacja charytatywna, firma czy międzynarodowa korporacja, musi ona mieć strukturę.

7.1. Koncepcja struktury organizacyjnej

Zanim wyjaśnimy, dlaczego strukturę nazywamy organizacyjną, rozważmy koncepcję struktury dowolnego systemu.

Ryż. 7.1.1.

Obiektami strukturalnymi mogą być:

organizacja (przedsiębiorstwo, firma) jako system społeczno-gospodarczy i jednocześnie system zarządzania;

system produkcyjny;

System sterowania;

każdy element systemu produkcji i kontroli:

Personel zarządzający;

Funkcje kontrolne;

Środki trwałe;

Pracownicy produkcji itp.

Dlaczego strukturę przedsiębiorstwa (firmy) nazywa się organizacyjną? Odpowiedź jest prosta.

Struktura organizacyjna - Taka jest struktura organizacji.

W tym przypadku określenie „organizacyjny” oznacza, że ​​przedmiotem strukturyzacji jest organizacja i mówimy o jej konstrukcji (lub strukturze), tj. nośnikiem struktury jest organizacja. Przez analogię czytamy: kulturę organizacyjną (kulturę organizacji), cele organizacyjne (cele organizacji), procesy organizacyjne (procesy zachodzące w organizacji).

W każdym przedsiębiorstwie istnieją trzy struktury organizacyjne (ryc. 7.1.1), których przewoźnikami są:

Przedsiębiorstwo jako system zarządzania;

System sterowania;

System zarządzany.

Struktura organizacyjna tych systemów jest główną treścią tego tematu, która ujawnia konstrukcję organizacji jako głównego środka zarządzania produkcją.

Rozważając przedsiębiorstwo (firmę lub inną formę obiektu) jako system zarządzania, należy zwrócić uwagę na ważny punkt wyjaśniający, a mianowicie, że termin „organizacyjny” należy zarówno do struktury przedsiębiorstwa jako całości, jak i struktur jego dwie części: systemy zarządzane i systemy kontroli. Będzie to wyglądać tak (ryc. 7.1.2.):

Ryż. 7.1.2.

7.2. Funkcjonalna zasada strukturyzacji przedsiębiorstwa

Nawet w najmniejszej i najmniej sformalizowanej organizacji trzeba podjąć decyzje dotyczące podziału pracy. Na przykład, jakie prace w rodzinie należy wykonywać, aby pomóc w prowadzeniu gospodarstwa domowego? Kto powinien być odpowiedzialny za każde z tych zadań? Kto pójdzie do sklepu, a kto będzie gotować? Kto utrzyma porządek w domu i utrzyma dom w dobrym stanie? Kto będzie odpowiedzialny za jakie aspekty podtrzymywania życia dziecka?

Każda rodzina ustala własny porządek podziału pracy. Ogólnie rzecz biorąc, każdy członek rodziny powinien wiedzieć, kto jest odpowiedzialny za większość obowiązków wykonywanych regularnie lub okresowo. Jeśli trzeba wykonać nowe lub nietypowe zadanie, członkowie rodziny mogą potrzebować omówić, kto i co zrobi. Bez wątpienia są rodziny, w których nie ma zgody co do tego, kto co robi. Jeśli tak jest, to prawdopodobnie takie rodziny muszą poświęcać dużo czasu i energii na codzienne dyskusje i sprzeczki na ten temat. Taką rodzinę trudno nazwać „organizacją”. A taka organizacja niewątpliwie nie zapewniłaby dobrych wyników.

Rodzina lub gospodarstwo domowe to najniższy poziom gospodarki i nasz przykład z podziałem pracy (funkcji) w rodzinie jest trafny, biorąc pod uwagę, że wiele organizacji komercyjnych w gospodarkach zagranicznych wyrosło z przedsiębiorstw rodzinnych.

Termin „organizacja” oznacza, że ​​jej członkowie uzgodnili między sobą zasady i obowiązki. Jeśli wiele osób w organizacji musi współpracować, aby osiągnąć wspólne cele, ktoś musi zastanowić się, jakie działania należy wykonać, a które powinny wykonać określone osoby i określone grupy. Należy tak podzielić pracę w organizacji, aby wykonywana była z jak największym skutkiem.

O cechach struktury organizacyjnej decyduje charakter, różnorodność, poziom techniczny procesów produkcyjnych, głębokość podziału pracy, stopień jej specjalizacji, skala i zakres działalności, specyfika produktów i usług. Podstawą struktury organizacyjnej jest zespół odrębnych, ale ściśle ze sobą powiązanych działań, mających na celu osiągnięcie celów organizacji. Należą do nich produkcja główna, pomocnicza i usługowa, finanse, marketing, personel, księgowość, praca i płace, logistyka itp.

Strukturyzacja zadań. Można sobie wyobrazić następującą sekwencję rozwiązywania problemów związanych ze strukturyzacją przedsiębiorstwa:

Rozliczanie rodzajów produktów (asortymentu) i świadczonych usług;

Kształtowanie cząstkowych procesów produkcyjnych, identyfikacja ich zestawu z uwzględnieniem odkrytych odmian technologii wytwarzania (produkcji);

Podejmowanie decyzji o współpracy zewnętrznej w produkcji (podział pracy pomiędzy przedsiębiorstwami);

Podejmowanie decyzji dotyczących specjalizacji i wewnętrznej współpracy produkcyjnej;

Rozliczanie wszystkich rodzajów utrzymania głównej produkcji (transport, naprawy, narzędzia, magazyn itp.);

Rozliczanie wszystkich rodzajów działalności nieprodukcyjnej (przychodnia, przedszkole, sklep, ośrodek rekreacyjny itp.);

Rozliczanie innych rodzajów (obszarów) działalności tworzących określone funkcje zarządcze;

Tworzenie działów (produkcyjnych i nieprodukcyjnych) w oparciu o specjalizację ze względu na rodzaj działalności (pracy);

Tworzenie organów zarządzających poprzez przydzielanie im określonych funkcji.

Budowa przedsiębiorstwa. Zgodnie z zasadą funkcjonalności każde przedsiębiorstwo można przedstawić jako złożone z oddzielnych dużych bloków działów:

Blok jednostek produkcyjnych;

Blok działów zarządzania;

Blok wydziałów sektora socjalnego.

Do działów produkcji bloków zaliczają się:

podstawowy związane z tworzeniem specjalistycznych produktów lub świadczeniem usług;

pomocniczy, zapewniając normalne działanie głównych (narzędzia, naprawy itp.);

porcja procesy główne i pomocnicze (dział energii, magazyny, dział transportu itp.);

uheksperymentalny, gdzie powstają prototypy produktów.

Blok pionów zarządzających składa się z:

Przedprodukcja(badania, projektowanie itp.);

informacyjny(dział informacji technicznej, biblioteka, archiwum itp.);

Inżynieria(działy obsługi, naprawy i konserwacji sprzętu, służby energetyczne, dział lub biuro bezpieczeństwa, dział przyrządów itp.);

praca zajmowanie się kwestiami sprzedażowymi i gwarancyjnymi;

techniczny, zajmująca się opracowywaniem i wdrażaniem technologii produkcji;

gospodarczy(dział planowania gospodarczego, wydział pracy i płac, dział księgowości, dział finansowy);

administracyjne i gospodarcze(dział HR, dział ekonomiczny, dział zaopatrzenia itp.);

operacyjny zajmujących się wysyłką produkcji.

Blok jednostek sektora socjalnego obejmuje: przychodnię, klub, przychodnię, przedszkole, ośrodek rekreacyjny itp.

Struktura funkcjonalna zapewnia przedsiębiorstwu dość wysokie przewagi konkurencyjne. Osiąga się to dzięki głębokiej specjalizacji pracy, przejrzystości, harmonii, niezawodności komunikacji i brakowi powielania funkcji. Wszystko to zapewnia szybką koncentrację zasobów we właściwym miejscu i czasie, pozwalając na szybkie dotarcie do wykonawców i wdrożenie decyzji zarządczych.

Jednak w przypadku braku powiązań poziomych struktura funkcjonalna oparta na głębokiej specjalizacji procesów wewnętrznych okazuje się sztywna. Szybko kostnieje, powoduje biurokrację, departamentalizm, utrudnia realizację postępu naukowo-technologicznego i prowadzi do spowolnienia rozwoju technicznego, gospodarczego i społecznego organizacji w porównaniu z istniejącymi możliwościami.

W warunkach gospodarki rynkowej trwa rozwój firm, których granice nie pokrywają się już z granicami samych przedsiębiorstw. Firmy zaczęły jednoczyć dziesiątki przedsiębiorstw, które uzyskały znaczną niezależność w realizacji wielu swoich funkcji, przede wszystkim w zakresie bieżącego zarządzania. Obecnie oddziały firmy, którymi są przede wszystkim przedsiębiorstwa, mogą być rozproszone po całym kraju oraz w wielu innych krajach.

Struktury dużej firmy nie można już budować na zasadzie funkcjonalnej, chociaż ta ostatnia nadal obowiązuje dla jej przedsiębiorstw członkowskich. Główne zasady stały się inne: terytorialne, rynkowe, produktowe, innowacyjne, w których przedsiębiorstwa, zachowując w sobie strukturę funkcjonalną, nabywają „specjalizację” w firmie w jednym z wymienionych obszarów. Dotkniemy tych zasad szerzej, rozważając typy struktur organizacyjnych.

Inne zasady strukturyzacji. Obejmują one:

ilościowy;

czasowy;

techniczny;

profesjonalny;

dla głównych celów strategicznych.

Ilościowa zasada strukturyzacji. Jej istotą jest to, że podziały w organizacji tworzone są na podstawie liczby pracowników potrzebnych do wykonania określonego zadania. Na tej zasadzie budowane są jednostki wojskowe, ma ona zastosowanie także w organizacjach związanych z prostymi czynnościami (załadunek i rozładunek, prace rolnicze itp.).

Zasada struktury czasowej. Stosowana jest na niższych szczeblach i objawia się tym, że podziały ze względów ekonomicznych lub technicznych łączą osoby zatrudnione w tym samym czasie. Jako przykład można podać zespoły pracujące rotacyjnie, gdy po przepracowaniu wymaganego okresu w miejscu oddelegowania wracają do miejsca stałego zamieszkania, zastępując całkowicie nowymi. Tak funkcjonują pola naftowe i gazowe zachodniej Syberii, załogi statków rybackich itp.

Technologiczna zasada strukturyzacji. Stosuje się go na najniższym szczeblu w organizacjach produkcyjnych, gdy podstawą jednostki jest dowolna gotowa technologia (toczenie, frezowanie itp. obróbka części).

Profesjonalna zasada strukturyzacji. Jest to zasadniczo bliskie zasadzie technologicznej, ale ludzi tutaj łączy nie technologia produkcji, ale wspólny zawód. Zgodnie z tą zasadą w szkołach wyższych tworzone są np. katedry.

Zasada strukturyzacji według głównych celów strategicznych. Może być stosowany w organizacjach multidyscyplinarnych, zwłaszcza działających w sektorze innowacji i zakłada, że ​​jednostki wiodące tworzone są zgodnie z celami strategicznymi.

7.3. Struktura zarządzanego systemu (produkcyjnego).

Strukturyzacja przedsiębiorstwa zaczyna się od systemu produkcyjnego i konstruując ten blok uwzględnia następujące podstawowe kwestie wymagające rozwiązania:

hierarchia produkcji, która określa gradację (poziomy) strukturowania;

jednostki strukturalne systemu produkcyjnego (przedsiębiorstwo, budynek, warsztat, zakład produkcyjny, miejsce pracy);

opcje etapowej struktury systemu produkcyjnego (struktura dwu-, trzy- i czterostopniowa);

zasady budowy zakładów produkcyjnych i warsztatów;

budowanie wraz z głównymi (wytwarzającymi produkty na zewnątrz) jednostkami pomocniczymi i usługowymi;

budowa jednostek sfery społecznej.

Strukturę systemu produkcyjnego nazywa się różnie (rysunek 7.3.1).

Ryż. 7.3.1.

Wszystkie pokazane nazwy odzwierciedlają istotę koncepcji, ale termin „produkcja organizacyjna” należy uznać za najbardziej kompletny i reprezentatywny, ponieważ ta nazwa struktury wskazuje, że jest to struktura organizacji, odzwierciedlająca strukturę jej produkcji .

Struktura organizacyjna i produkcyjna- jest to skład i wielkość jednostek produkcyjnych (sklepy, sekcje, usługi itp.), ich stosunek, formy konstrukcji i wzajemne powiązania.

Należy mieć na uwadze, że struktura organizacyjno-produkcyjna obejmuje wyłącznie jednostki produkcyjne (główne, pomocnicze, usługowe). Podziały sfery społecznej mają charakter nieprodukcyjny (choć świadczą usługi na rzecz pracowników przedsiębiorstwa) i są uwzględnione w ogólnej strukturze przedsiębiorstwa. Ustalając granice struktury organizacyjno-produkcyjnej, zwiększa się rolę produkcji w życiu przedsiębiorstwa w wytwarzaniu konkurencyjnych produktów.

Struktura organizacyjno-produkcyjna jest formą istnienia procesu produkcyjnego (realizacja funkcji produkcyjnych). Bez takiej struktury proces produkcyjny nie mógłby płynąć w czasie i przestrzeni, przechodzić przez etapy wyznaczone współpracą (zakupy, przetwarzanie, montaż, testowanie czy inne w różnych sektorach gospodarki narodowej).

Czynniki determinujące strukturę organizacyjno-produkcyjną. Strukturyzacja systemu produkcyjnego jest podstawą budowy organizacji, dlatego menedżerowie zwracają szczególną uwagę na strukturę produkcji, opracowując różne warianty modelu struktury organizacyjno-produkcyjnej. Efektywność przedsiębiorstwa i jego konkurencyjność zależą od wyboru bardziej ekonomicznej opcji dla tej drugiej.

Na strukturę systemu produkcyjnego wpływa zarówno środowisko zewnętrzne, jak i wewnętrzne, rozwój sił wytwórczych i stosunków produkcyjnych, stan społeczno-ekonomiczny i polityczny społeczeństwa. Do głównych czynników wpływających na kształtowanie się struktury organizacyjno-produkcyjnej zalicza się:

Zakład produkcyjny (jego rodzaje, wymiary, waga, konstrukcja, właściwości konsumenckie, wymagania dotyczące produkcji i eksploatacji);

przedmiot pracy (surowce, materiał, przedmiot obrabiany, półprodukt, jednostka, jednostka, substancja itp.);

środki pracy (sprzęt, maszyny, mechanizmy, urządzenia);

samo dzieło – zasoby ludzkie (wymagania dotyczące kwalifikacji wykonawców procesu pracy, stanu rynku pracy itp.);

budynki i konstrukcje (zapotrzebowanie na nie, rodzaj budynków, układ, zagospodarowanie przestrzenne itp.);

komunikacja (stan i długość linii komunikacyjnych, ich rodzaje, drogi dojazdowe);

magazyny (zapotrzebowanie na nie, wyposażenie i lokalizacja na terenie przedsiębiorstwa);

współpraca produkcyjna (zewnętrzne i wewnętrzne, liczba organizacji zajmujących się wytwarzaniem produktów, ich geografia, liczba wewnętrznych oddziałów związanych z wytwarzaniem tego samego produktu);

lokalizacja przedsiębiorstwa (w dzielnicy mieszkalnej, znacznie oddalonej od tej ostatniej, w odległości od węzłów komunikacyjnych);

technologia produkcji (przyjazne środowisku, zanieczyszczające środowisko, innowacyjne);

rodzaj produkcji (pojedyncze, seryjne, masowe);

charakter procesu produkcyjnego (z pełnym lub niepełnym cyklem technologicznym, ręcznym, zmechanizowanym, zautomatyzowanym);

forma specjalizacji jednostek produkcyjnych (technologiczne, przedmiotowe, mieszane);

strategia rozwoju produkcji i ponownego wyposażenia (nowe rodzaje produktów, nowy sprzęt i technologia);

skalę i terytorium przedsiębiorstwa (wielkość pod względem produkcji lub liczby pracowników, jedno lub więcej terytoriów w kraju i za granicą).

Wymienione czynniki wskazują na różnorodność złożonych problemów wymagających rozwiązania przy projektowaniu struktury organizacyjno-produkcyjnej. Strukturyzacja przedsiębiorstwa jest zawsze wielowymiarowa, wiąże się z zestawem alternatywnych struktur i wyborem najlepszej (optymalnej) opcji. Kryterium optymalności przy wyborze alternatywnej struktury organizacyjno-produkcyjnej może stanowić:

minimalne koszty zasobów (materiały, robocizna, energia, finanse);

stopień bezpieczeństwa środowiskowego;

konkurencyjność;

wizerunek przedsiębiorstwa (firmy).

Stopniowa struktura systemu produkcyjnego. Pierwsza wynika z hierarchii produkcji, która ma opcje, czyli różną liczbę kroków (poziomów) w obrębie danego przedsiębiorstwa. System produkcyjny pojedynczego przedsiębiorstwa może składać się z maksymalnie czterech etapów, na których opiera się projektowanie struktury organizacyjnej, produkcyjnej i zarządczej.

W zależności od liczby stopni w hierarchii produkcji struktura organizacyjno-produkcyjna może wyglądać jak na ryc. 7.3.2.

Ryż. 7.3.2.

Przy czterostopniowej strukturze produkcji, oprócz warsztatów i powierzchni produkcyjnych, wprowadzony zostaje dodatkowy etap – budowa (produkcja). Budynek zwykle łączy w sobie kilka połączonych ze sobą (lub podobnych) warsztatów, znajdujących się z reguły w tym samym budynku.

Rodzaje struktur organizacyjnych i produkcyjnych. Konstrukcje takie można klasyfikować według różnych kryteriów (tabela 7.3.1.).

Tabela 7.3.1

Znak klasyfikacji	Rodzaj struktury organizacyjno-produkcyjnej
Jednostka strukturalna	Korpus, warsztat, dzielnica
Formularz specjalizacji jednostki	Technologiczne, tematyczne, mieszane (łączone)
Koncentracja oddziałów na produkcji jednego rodzaju produktu	Sklep spożywczy
Orientacja działów na klienta	Rynek
Orientacja wszystkich oddziałów na region	Terytorialny

Trzy ostatnie typy struktur organizacyjnych i produkcyjnych nazywane są zbiorczo – dywizyjny (od łac. divisio - podział). Cechą struktury produkcyjnej zbudowanej w oparciu o zasadę podziału jest znaczna autonomia jej jednostek składowych, z których każda może mieć prawo do osobowości prawnej. Pomiędzy takimi oddziałami tworzone są ścisłe powiązania finansowe, produkcyjne, informacyjne i inne. Zgodnie z zasadą dywizji najczęściej buduje się spółki, w skład których wchodzi kilka niezależnych przedsiębiorstw.

Na struktura produktu Zawarte w nim przedsiębiorstwa (oddziały) są prawie całkowicie skoncentrowane na produkcji jednego rodzaju produktu dla wszystkich terytoriów i wszystkich typów konsumentów. Takie podejście pozwala nam maksymalnie wyspecjalizować produkcję, a co za tym idzie znacząco zwiększyć jej wydajność i jakość.

Na struktura rynku Przedsiębiorstwa (oddziały) firmy skupiają się na wytwarzaniu produktów dla określonej grupy klientów. Wydawnictwa produkują np. literaturę dla dorosłych, literaturę młodzieżową, podręczniki dla szkół wyższych i średnich. Każdy z tych działów koncentruje się na jego kupującego i działa jako praktycznie niezależna firma. W związku z tym każdy z nich ma swój własny 1) dział redakcyjny; 2) dział marketingu i finansów; 3) dział produkcyjny.

Banki komercyjne aktywnie wykorzystują strukturę organizacyjną zorientowaną na konsumenta. Główne grupy korzystające z ich usług:

Klienci indywidualni (osoby prywatne);

Firmy, organizacje;

Banki korespondencyjne (inne banki);

Międzynarodowe organizacje finansowe.

W strukturze terytorialnej każde z przedsiębiorstw (oddziałów) wchodzących w skład przedsiębiorstwa wytwarza w swoim regionie całą gamę specjalistycznych rodzajów wyrobów lub usług. Przykładem tego typu struktury jest sieć zakładów usług konsumenckich, urzędów pocztowych itp.

Budowa obiektów pomocniczych i usługowych. Wiodąca zasada strukturyzowania produkcji pomocniczej i usługowej jest w dalszym ciągu funkcjonalna, odpowiadająca obszarom działalności przedsiębiorstwa. Wymienione rodzaje produkcji reprezentują infrastrukturę produkcyjną składającą się z warsztatów i obszarów do wytwarzania i naprawy narzędzi i sprzętu, naprawy sprzętu, produkcji części zamiennych, produkcji środków mechanizacji procesów produkcyjnych oraz wytwarzania wszelkiego rodzaju energii, jak a także działy zajmujące się rutynową konserwacją głównej produkcji.

Wewnętrzne podziały warsztatów pomocniczych, podobnie jak główne, można budować według zasad technologicznych, tematycznych lub łączonych.

Zasada technologiczna oznacza, że ​​dział wykonuje kilka operacji (technologii) w odniesieniu do szerokiej gamy produktów.

Podziały zbudowane według zasady przedmiotowej dają gotowy produkt (jednostka, jednostka).

Zasada łączona Ustrukturyzowanie oznacza, że ​​warsztat może mieć podział „technologiczny” i „przedmiotowy”.

Budowa jednostek infrastruktury produkcyjnej uzależniona jest także od formy organizacji obsługi produkcji głównej (scentralizowana, zdecentralizowana, mieszana).

Dzięki scentralizowanej formie usług przedsiębiorstwo tworzy specjalistyczne warsztaty naprawy wszelkiego rodzaju sprzętu i akcesoriów. Przy tego typu usługach w głównych warsztatach nie powstają działy naprawy sprzętu i akcesoriów.

W zdecentralizowanej formie usług we wszystkich warsztatach produkcji głównej i pomocniczej tworzone są wydziały do ​​przeprowadzania wszelkiego rodzaju napraw sprzętu i urządzeń. Ta opcja usługi jest nieskuteczna i niezbyt rozpowszechniona.

Przy mieszanej formie usług zakładowe jednostki pomocnicze wykonują drobne, średnie naprawy i konserwację sprzętu i urządzeń, natomiast naprawy główne sprzętu wykonują wyspecjalizowane warsztaty.

7.4. Struktura systemu sterowania

Strukturyzacja systemu zarządzania (budowa aparatu zarządzającego) to kolejny krok w budowaniu przedsiębiorstwa, gdy już zbudowano system produkcyjny, uformowano działy produkcyjny i nieprodukcyjny. Mówimy teraz o jednostkach zarządzania budynkiem. W takim przypadku będziesz musiał odpowiedzieć na następujące pytania:

1) ile jednostek zarządzających będzie potrzebnych;

2) jaki będzie miał profil;

3) jak budować jednostki;

4) jaka będzie hierarchia systemu kontroli.

O liczbie jednostek zarządzających decydują obiekty zarządzania, o których wiemy już wiele, choć nie zaszkodzi jeszcze raz przypomnieć, że są to:

działy produkcyjne (i nieprodukcyjne) (ludzie, zespoły);

obszary (rodzaje) działalności;

rzeczy (przedmioty i środki pracy).

Strukturyzując system produkcyjny, można rozwiązać problemy budowania jego działów, uwzględniając hierarchię produkcji, przypisując do nich określone prace (procesy) zgodnie z ustaloną specjalizacją działów i przydzielonym asortymentem produktów, a także ustalając zapotrzebowanie na sprzęt i technologię do realizacji częściowych procesów produkcyjnych. Wymienione zadania są zwykle rozwiązywane przez wyspecjalizowane instytuty lub firmy projektowe.

Zaprojektowany system produkcyjny o wielu komórkach (jak plastry miodu w ulu) zacznie funkcjonować (wytwarzać produkty, świadczyć usługi) i przynosić przedsiębiorstwu zyski (jak miód pszczeli) dopiero wtedy, gdy utworzone organy zarządzające (jednostki zarządzające) zapewnią produkcję komórki ze wszystkim, co niezbędne (wykwalifikowani pracownicy, technologia, przedmioty pracy, energia itp.).

Ludzie i rzeczy jako przedmioty zarządzania są głównymi składnikami jednostek produkcyjnych, główną zawartością tych ostatnich i pełnią funkcję funkcjonującej (produkującej lub obsługującej) komórki systemu produkcyjnego. Dlatego podejmując decyzję o liczbie jednostek (jednostek) zarządzających, należy wziąć pod uwagę liczbę różnych jednostek produkcyjnych, które wymagają zarządzania.

Kolejną ważną wskazówką przy ustalaniu liczby jednostek zarządzających jest liczba obszarów (rodzajów) działalności produkcyjnej i gospodarczej lub obszarów działalności organizacji. W rezultacie do rozwiązania tego problemu można zastosować dwa kryteria (ryc. 7.4.1):

Ryż. 7.4.1.

Obszary działalności przedsiębiorstwa wyznaczają także profil (specjalizację) jednostek (oddziałów) zarządzających. W związku z tym, aby rozwiązać problemy kadrowe, tworzy się dział personalny, rozwiązuje problemy związane z zaopatrzeniem produkcji, tworzy się dział zaopatrzenia materiałowego i technicznego itp. Aby zarządzać każdym obszarem działalności, tworzony jest własny organ (usługa).

Struktura systemu sterowania opiera się na zasadzie funkcjonalnej. Oznacza to, że każda jednostka zarządzająca (dział zaopatrzenia, dział zasobów ludzkich, dział pracy i płac itp.) jest wyposażona w złożoną, specyficzną funkcję zarządzania określonym rodzajem działalności. Jednostka zarządzająca zbudowana jest według logicznego łańcucha: rodzaj działalności – konkretna funkcja → organ zarządzający. Zasada ta została omówiona w poprzednim temacie.

System sterowania kopiuje hierarchię systemu produkcyjnego, czyli ma tyle samo kroków (poziomów), co poprzedni. Na każdym poziomie hierarchicznym systemu produkcyjnego budowany jest (tworzony) organ zarządzający.

Zatem struktura rozważanych systemów odbywa się poprzez strukturowanie pionowe i poziome. Rozważmy schemat konstrukcji pionowej (ryc. 7.4.2.):

Ryż. 7.4.2.

Pozioma struktura układu sterowania będzie wyglądać następująco (ryc. 7.4.3.):

Ryż. 7.4.3

Na każdym etapie hierarchii produkcji budowane są jednostki zarządzające (jednostki, poszczególni wykonawcy): , ▲, . Gabinet dyrektora składa się z działów i służb, gabinet kierownika sklepu z biur i grup, a gabinet majstra z indywidualnych wykonawców. Liczba kadry kierowniczej na poszczególnych poziomach hierarchii zależy od wielkości przedsiębiorstwa. Może być tak duży lub tak mały, jak chcesz.

Pojęcie struktury układu sterowania. Nazywa się to strukturą zarządzania organizacją (OMS).

Struktura organizacyjna zarządzania to zespół komórek i poziomów zarządzania, ich podporządkowania i wzajemnych powiązań.

Specyficzny wyraz struktury organizacyjnej zarządzania można znaleźć w:

schemat struktury;

kadra i skład pracowników według jednostek, działów, usług, sektorów;

system podporządkowania i powiązania jednostek i poszczególnych pracowników w pionie (hierarchia kierownicza);

dokumenty regulaminów organizacyjnych, regulaminy działów, opisy stanowisk pracowników itp.

Struktura organizacyjna zarządzania działa jako forma istnienia procesu zarządzania lub forma realizacji funkcji zarządzania.Funkcje i struktura zarządzania to dwie nierozerwalnie powiązane i współzależne strony jednej całości - organizacja systemu zarządzania i działanie odpowiednio treść i forma systemu (rys. 7.4.4.).

Ryż. 7.4.4.

Jednostki strukturalne struktury zarządzania organizacją. Obejmują one:

Łącze (organ kontrolny) to wydzielona komórka posiadająca ściśle określone funkcje kontrolne.

Połączenia zarządzające dzielą się na liniowe i funkcjonalne.

Jednostki liniowe (ciała liniowe) to wyodrębnione administracyjnie części produkcji, które realizują kompleksowe zarządzanie produkcją bezpośrednią. Obejmują one:

stowarzyszenia przemysłowe;

Przedsiębiorstwa;

Działki.

Linki funkcjonalne(organy funkcjonalne) to wyodrębnione administracyjnie części aparatu zarządzającego, które realizują jedną lub więcej funkcji zarządzania produkcją. Obejmują one:

Komitety;

Kierownictwo;

Sektory;

Jednostki liniowe są bezpośrednio odpowiedzialne za wytwarzanie produktów określonych w planie lub świadczonych usług.

Jednostki funkcjonalne zapewniają liniową pomoc w zarządzaniu produkcją i działalnością gospodarczą.

Etap (poziom) kontroli – Jest to zbiór powiązań zarządczych na określonym poziomie hierarchii zarządzania.

Rodzaje struktur zarządzania. Obejmują one:

1) liniowy;

2) funkcjonalne;

3) liniowo-funkcjonalny;

4) matryca;

5) elastyczne struktury.

Liniowa struktura zarządzania. Charakteryzuje się tym, że na czele jednostki produkcyjnej stoi jedyny menadżer, który sprawuje wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami i koncentruje się w jego rękach Wszystko funkcje zarządzania. Sam menadżer z kolei podlega swojemu przełożonemu. Na tej podstawie tworzona jest hierarchia kierowników tego systemu zarządzania: brygadzista  kierownik warsztatu  dyrektor przedsiębiorstwa (rys. 7.4.5.).

Ryż. 7.4.5.

Liniowa struktura zarządzania ma swoje zalety i wady.

Zalety:

1) jedność i przejrzystość zarządzania;

2) konsekwencja działań wykonawców;

3) skuteczność w podejmowaniu decyzji;

4) osobista odpowiedzialność kierownika za ostateczne rezultaty działalności swojej jednostki.

Wady:

1) wysokie wymagania wobec menedżera, który musi być wszechstronnie przygotowany do sprawowania skutecznego przywództwa we wszystkich funkcjach zarządzania,

2) brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji;

3) przeciążenie informacyjne, liczne kontakty z podwładnymi, przełożonymi i powiązanymi strukturami;

4) koncentracja władzy menedżerów.

W strukturach liniowych każdy podwładny ma jeden szef, a każdy szef ma kilku podwładnych.Struktura ta jest uzasadniona w warunkach prostej produkcji przy braku rozbudowanych powiązań kooperacyjnych pomiędzy przedsiębiorstwami

Funkcjonalna struktura zarządzania. Chodzi o to:

1) istnieje specjalizacja w wykonywaniu poszczególnych funkcji zarządczych,

2) do ich realizacji przydzielane są specjalne działy aparatu zarządzającego (lub poszczególni wykonawcy funkcjonalni),

3) wdrażanie instrukcji organu funkcjonalnego w zakresie jego kompetencji jest obowiązkowe dla jednostek produkcyjnych.

Funkcjonalna organizacja zarządzania istnieje równolegle z liniową, czyli dla wykonawców tworzy się podwójne podporządkowanie (ryc. 7.4.6.).

Rysunek 7.4.6.

Funkcjonalna struktura zarządzania, podobnie jak liniowa, ma swoje zalety i wady.

Zalety:

1) wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji,

2) zwolnienie przełożonych liniowych z rozwiązywania niektórych spraw szczególnych,

3) eliminowanie powielania i paralelizmu w wykonywaniu funkcji zarządczych,

4) zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów ogólnych.

Wady:

1) nadmierne zainteresowanie osiąganiem celów i zadań „swoich” działów;

2) trudności w utrzymaniu stałych powiązań pomiędzy różnymi usługami funkcjonalnymi;

3) przejaw tendencji do nadmiernej centralizacji;

4) czas trwania procedur decyzyjnych;

5) stosunkowo zamrożona forma organizacyjna, która ma trudności z reagowaniem na zmiany.

Wady zarówno liniowych, jak i funkcjonalnych struktur zarządzania są w dużej mierze eliminowane przez strukturę liniowo-funkcjonalną.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania. Z tą strukturą:

1) cel usług funkcjonalnych – przygotowanie danych dla kierowników liniowych w celu kompetentnego rozwiązywania pojawiających się problemów produkcyjnych lub zarządczych;

2) zalecenia organów funkcjonalnych stają się obowiązkowe do wykonania przez odpowiednie jednostki produkcyjne dopiero po ich zatwierdzeniu przez kierownika liniowego, któremu podlegają zarówno jednostki produkcyjne, jak i organy funkcjonalne;

3) organy funkcjonalne nie mają prawa samodzielnie wydawać poleceń jednostkom produkcyjnym (ryc. 7.4.7.).

Ryż. 7.4.7.

Struktura liniowo-funkcjonalna ma również swoje zalety i wady.

Zalety:

1) bardziej szczegółowe przygotowanie decyzji i planów związanych ze specjalizacją pracowników;

2) uwolnienie menedżerów liniowych najwyższego szczebla od dogłębnej analizy problemów.

Wady:

1) brak bliskich powiązań i horyzontalnych interakcji pomiędzy jednostkami produkcyjnymi;

2) odpowiedzialność organów funkcjonalnych nie jest wystarczająco jasna, gdyż osoby przygotowujące decyzję z reguły nie uczestniczą w jej wykonaniu.

Struktura zarządzania macierzą. Istnieje w ramach głównej struktury liniowo-funkcjonalnej i służy do rozwiązywania ukierunkowanych programów w celu stworzenia w krótkim czasie nowych typów produktów. Zarządzanie programem (projektem) prowadzone jest przez specjalnie powołanych menedżerów, którzy są odpowiedzialni za koordynację całej komunikacji w ramach programu i terminową realizację jego celów.

Kierownik projektu ma władzę, przydziela mu wszystkie niezbędne zasoby, rekrutuje pracowników tymczasowych z jednostek funkcjonalnych o wymaganym profilu (projektanci, technolodzy, ekonomiści itp.). Jednocześnie specjaliści wybrani do prac projektowych podlegają kierownikowi liniowemu i jednocześnie kierownikowi projektu (ryc. 7.4.8)

Ryż. 7.4.8.

R l – kierownik liniowy; RP – kierownik projektu; FZ - jednostki funkcjonalne; GFR to grupa pracowników funkcjonalnych, operacyjnie podporządkowana kierownikowi projektu, korzystająca ze wskazówek metodologicznych ze strony służby funkcjonalnej.

Wszelkie struktury organizacyjne zakłócające funkcjonowanie i interakcję pomiędzy poszczególnymi elementami dzielą się na mechanistyczne i organiczne. Mechanistyczne charakteryzują się jednoznacznymi powiązaniami wewnętrznymi i ścisłą regulacją niemal wszystkich aspektów działalności, co pozwala im funkcjonować jak każde urządzenie techniczne, na przykład zegarek. Struktury takie opierają się na modelu „racjonalnej biurokracji”, który stworzył wybitny zachodni socjolog pierwszej połowy XX wieku. Max Weber.

Struktury organiczne charakteryzują się rozmytymi granicami, znaczną niezależnością poszczególnych ogniw, słabą hierarchią i przewagą relacji nieformalnych. Wszystko to nadaje strukturom organizacyjnym większą elastyczność i stwarza dodatkowe zachęty do pracy dla członków organizacji w porównaniu ze strukturami mechanistycznymi. Struktury organiczne dominują w obszarach działalności związanych z procesami innowacyjnymi, badaniami naukowymi, opracowywaniem i wdrażaniem ich wyników.

Organiczne obejmują zakręty mi struktury zarządcze. Ich istota polega na możliwości łatwej zmiany i przebudowy zgodnie z nowymi celami, zadaniami i zasobami. Struktury elastyczne (według projektu, produktu itp.) mają charakter tymczasowy, po rozwiązaniu konkretnego problemu są rozwiązywane.

Czynniki wpływające na strukturę zarządzania. Na strukturę zarządzania organizacją wpływa wiele czynników, które należy wziąć pod uwagę przy jej opracowywaniu. Rozważmy czynniki wewnętrzne i zewnętrzne.

Czynniki wewnętrzne. Obejmują one:

1) zespół czynników technicznych (nomenklatura lub asortyment wyrobów, skala i złożoność produkcji, poziom mechanizacji i automatyzacji produkcji oraz zarządzania nią itp.);

2) zespół czynników organizacyjnych:

Rodzaj produkcji;

Struktura organizacyjna i produkcyjna;

Charakter specjalizacji i kooperacji produkcyjnej;

Stopień centralizacji funkcji zarządczych;

Forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa itp.;

3) grupa czynników ekonomicznych:

Samonośne relacje (stopień niezależności ekonomicznej i zarządczej);

System planowania i oceny indywidualnych i zbiorowych działań pracowniczych;

System zachęt rzeczowych dla pracowników itp.;

4) grupa czynników społeczno-psychologicznych:

Ogólna charakterystyka społeczna zespołu i jego struktura;

Relacje społeczne w zespole;

Połączenia interpersonalne;

Sytuacje konfliktowe itp.

Czynniki zewnętrzne. Obejmują one:

1) lokalizacja terytorialna przedsiębiorstwa (firmy) – na jednym lub kilku terytoriach w kraju i za granicą;

2) wielkość i charakter współpracy zewnętrznej;

3) lokalizację przedsiębiorstwa (odległość od obszarów mieszkalnych, węzłów komunikacyjnych);

4) warunki klimatyczne itp.

7,5. Projektowanie struktury zarządzania organizacją

Nie ma struktury zarządzania, która zawsze byłaby akceptowalna. Słabe strony struktury zmniejszają wydajność organizacji. Można je wykryć za pomocą takich znaków jak:

Słaba motywacja i słabe morale;

Późne i nieprzemyślane decyzje;

Konflikty i brak koordynacji;

Zwiększone koszty;

Niewłaściwa reakcja na zmieniające się okoliczności.

Decyzję o zaprojektowaniu struktury zarządzania organizacją podejmuje się w sytuacji, gdy dotychczasowa struktura jest nieefektywna. W procesie projektowania zadaniem jest stworzenie struktury zarządzania, która najpełniej odzwierciedlałaby cele i zadania organizacji, tj. tak, aby nowo utworzona struktura umożliwiała organizacji produktywne i efektywne rozdzielanie i ukierunkowywanie wysiłków swoich pracowników, a tym samym osiąganie wysokich wyników.

Wymagania dotyczące struktury zarządzania. Wymieńmy główne:

1. Optymalność. Strukturę uważa się za optymalną, jeśli zostaną ustanowione racjonalne powiązania pomiędzy ogniwami i poziomami kontroli na wszystkich poziomach z najmniejszą liczbą poziomów kontroli.

2. Wydajność. Istota tego wymagania polega na tym, aby w czasie od podjęcia decyzji do jej zastosowania w zarządzanym systemie nie nastąpiły nieodwracalne, negatywne zmiany, które powodują, że wdrożenie podjętych decyzji staje się niepotrzebne.

3. Niezawodność. Struktura organizacyjna zarządzania musi gwarantować niezawodność przekazywania informacji, zapobiegać zniekształceniom menedżerów, poleceń i innych przesyłanych danych oraz zapewniać nieprzerwaną komunikację w systemie zarządzania.

4. Ekonomiczne. Zadaniem jest zapewnienie osiągnięcia pożądanego efektu zarządzania przy minimalnych kosztach aparatu zarządzającego.

5. Elastyczność. Zdolność do zmian zgodnie ze zmianami w środowisku zewnętrznym.

6. Zrównoważony rozwój. Stałość podstawowych właściwości struktury sterowania pod różnymi wpływami zewnętrznymi, integralność funkcjonowania systemu sterowania i jego elementów.

W procesie projektowania struktur organizacyjnych wyróżnia się trzy etapy:

Analityczne (badanie istniejących praktyk i wymagań dotyczących budowy struktury organizacyjnej);

Projektowanie (projektowanie struktury zarządzania);

Organizacyjne (organizacja wdrożenia zaprojektowanej struktury organizacyjnej).

Zasady projektowania. Doskonałość struktury zarządzania organizacją w dużej mierze zależy od tego, w jakim stopniu podczas jej budowy przestrzegano zasad projektowych.

Obejmują one:

Odpowiednia liczba ogniw zarządczych i maksymalne skrócenie czasu przejścia informacji od najwyższego menedżera do bezpośredniego wykonawcy;

Jasne wyodrębnienie elementów struktury organizacyjnej (skład jej działów, przepływ informacji itp.);

Zapewnienie możliwości szybkiego reagowania na zmiany w zarządzanym systemie;

Przydzielanie uprawnień do rozwiązywania problemów jednostce, która ma najwięcej informacji na dany temat.

Proces projektowania struktury zarządzania składa się z trzech głównych etapów.

Pierwszym etapem jest analiza struktury organizacyjnej. Analiza aktualnej struktury zarządzania ma na celu ustalenie, w jakim stopniu spełnia ona wymagania stawiane organizacji. Inaczej mówiąc, na ile racjonalna jest struktura zarządzania z punktu widzenia ustalonych kryteriów charakteryzujących jej jakość.

Kryteria oceny obejmują:

Zasady zarządzania – związek między centralizacją a decentralizacją (ile i jakie decyzje podejmowane są na niższym szczeblu? Jakie są ich konsekwencje? Jaki jest zakres funkcji kontrolnych na każdym szczeblu zarządzania?);

Aparat zarządczy - przegrupowanie działów, zmiana relacji między nimi, podział uprawnień i odpowiedzialności, przegląd składu zawodowego i kwalifikacyjnego menedżerów i specjalistów, identyfikacja zbędnych powiązań i rozdzielenie niektórych powiązań na niezależne działy, tworzenie powiązań w relacjach z firmami (przedsiębiorstwami) itp. d.;

Funkcje zarządcze - wzmocnienie planowania strategicznego (dostosowanie „biznesplanu”), wzmocnienie kontroli nad jakością produktu, zmiana podejścia do motywacji pracy, oddzielenie funkcji rozwojowych od funkcji wykonawczych, określenie faktycznego zakresu prac i operacji w celu realizacji funkcji zarządczych itp. .;

Działalność gospodarcza – zmiana procesu technologicznego, ponowne wyposażenie techniczne przedsiębiorstwa, pogłębienie współpracy między przedsiębiorstwami itp.

W wyniku analizy można zidentyfikować wąskie gardła w działalności organizacji. Może to być duży poziom zarządzania, równoległość pracy, opóźnienie w rozwoju struktury organizacyjnej zarządzania z powodu ciągłych zmian w otoczeniu zewnętrznym, niekompetencja menedżerów i specjalistów itp.

Drugi etap to projektowanie struktur organizacyjnych. Metodyczne podejścia do projektowania struktury organizacyjnej zarządzania można warunkowo podzielić na cztery grupy:

1) metoda analogii – polega na wykorzystaniu doświadczeń w projektowaniu struktur zarządzania w podobnych organizacjach;

2) metoda ekspercka – opiera się na badaniu propozycji od ekspertów-specjalistów. Mogą (w zależności od powierzonych zadań) samodzielnie zaprojektować warianty struktury zarządzania lub ocenić (przeprowadzić badanie) struktury opracowane przez projektantów;

3) konstruowanie celów – polega na opracowaniu systemu celów organizacyjnych i jego późniejszym połączeniu z rozwijaną strukturą. W tym przypadku struktura organizacyjna zarządzania budowana jest w oparciu o podejście systemowe, co przejawia się w postaci graficznych opisów tej struktury wraz z analizą jakościową i ilościową oraz uzasadnieniem opcji jej budowy i funkcjonowania;

4) metoda modelowania organizacyjnego– pozwala na jednoznaczne sformułowanie kryteriów oceny stopnia racjonalności decyzji organizacyjnych. Jej istotą jest opracowanie formalnych matematycznych, graficznych lub komputerowych opisów podziału uprawnień i odpowiedzialności w organizacji.

Przy opracowywaniu struktury zarządzania organizacją możemy zaproponować następującą sekwencję kroków:

Wybór najbardziej efektywnej opcji struktury organizacyjno-produkcyjnej.

określenie optymalnej wielkości i liczby działów produkcji głównej, ich specjalizacji.

Określenie optymalnych rozmiarów i podziałów produkcji pomocniczej i usługowej.

Wybór typu i opracowanie projektu schematu struktury zarządzania organizacją.

Określenie wymaganej liczby kroków.

Ustalenie wykazu i treści poszczególnych funkcji zarządczych.

Projektowanie personelu liniowego aparatu sterującego.

Określenie zakresu prac i wymaganej liczby pracowników dla każdej konkretnej funkcji zarządzania.

Podział liczby personelu funkcjonalnego według szczebli zarządzania.

Tworzenie jednostek strukturalnych i jednostek aparatu zarządzającego zgodnie z ich specjalizacją i obszarami działalności przedsiębiorstwa (wykonawcy, grupy, działy, usługi) i innymi warunkami.

Opracowywanie regulaminów działów, komórek, opisów stanowisk, ich omawianie i zatwierdzanie.

Obliczanie wskaźników efektywności ekonomicznej projektowanej struktury zarządzania.

Ustalenie podporządkowania, powiązań i opracowanie schematu projektu struktury zarządzania.

Trzeci etap to ocena efektywności struktur zarządzania organizacją.

Stopień doskonałości struktur organizacyjnych przejawia się w szybkości działania systemu zarządzania produkcją i wysokich wynikach końcowych działalności przedsiębiorstwa.

Efektywność zarządzania można oceniać na podstawie poziomu realizacji zadań, niezawodności i organizacji systemu zarządzania, szybkości i optymalności podejmowanych decyzji zarządczych.Do oceny efektywności struktury zarządzania można wykorzystać następujące współczynniki (wskaźniki):

1) współczynnik wydajności, określone przez formułę

DO uh =E R /Z y , (7.5.1)

Gdzie mi R – roczny efekt uzyskany z funkcjonowania struktury zarządzania, tysiące rubli; Z Na – koszty zarządzania, tysiące rubli.

2) współczynnik efektywności zarządzania, określony w formularzu

, (7.5.2.)

Gdzie Q y – koszty zarządzania, tysiące rubli, L nagły wypadek – udział liczby kadry kierowniczej w ogólnej liczbie pracowników; F M – produktywność kapitału (koszt kapitału stałego i obrotowego na pracownika); mi z – zwrot z funduszy (koszt produkcji na jednostkę środków trwałych).

Ostatecznie wszelkie prace nad projektowaniem struktury zarządzania sprowadzają się do opracowania kierunków jej doskonalenia, co jest jednym z najważniejszych sposobów zwiększania efektywności działań zarządczych.

7.6. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Konsekwentnie badaliśmy struktury systemu zarządzanego (produkcyjnego) i sterującego, które z punktu widzenia cybernetyki wchodzą w skład przedsiębiorstwa jako systemu zarządzania. Teraz konieczne jest połączenie obu struktur (struktury organizacyjno-produkcyjnej i organizacyjnej zarządzania) w jedną całość (ryc. 7.6.1.):

Ryż. 7.6.1.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa – jest to synteza struktury produkcji i struktury zarządzania.

System produkcyjny ma kilka struktur, które powstają na poziomach (etapach) produkcji i mają swoje własne charakterystyczne cechy. Na przykład struktura organizacyjno-produkcyjna warsztatu składa się z sekcji produkcyjnych, a struktura organizacyjno-produkcyjna sekcji składa się ze stanowisk pracy dla wykonawców procesu pracy.

System sterowania, odzwierciedlający strukturę produkcji, charakteryzuje się także mnogością struktur zapewniających zarządzanie obiektami na różnych poziomach układu hierarchicznego. Zatem warsztat (a ponadto każdy warsztat z osobna) ma własną strukturę zarządzania organizacyjną, która wcale nie jest podobna do struktury zarządzania, jaką ma zakład produkcyjny.

Schemat struktury organizacyjnej. Strukturę organizacji i jej części (elementy) opisuje „język diagramów”, który służy jako wizualny sposób odzwierciedlenia na papierze wszystkich komórek strukturalnych (jednostek, działów), poziomów hierarchii produkcji (i zarządzania) oraz relacji podporządkowania.

Istnieją dwa rodzaje takich połączeń:

Połączenie liniowe;

Funkcjonalne połączenie.

Liniowy kanał komunikacji obsługuje kierowników liniowych (dyrektora, jego zastępców, kierowników sklepów, mistrzów produkcji, brygadzistów). Za pośrednictwem tego kanału (linii) prowadzona jest komunikacja bezpośrednia i zwrotna.Kanał komunikacji funkcjonalnej służy menadżerom funkcjonalnym (szefowie usług, działów, sektorów itp.) oraz specjalistom (technologom, projektantom, ekonomistom, prawnikom itp.).

Konstrukcja diagramu struktury organizacyjnej nadal nie jest ściśle uregulowana, dlatego istnieją różne figury diagramów zarówno w obrazach pionowych (bardziej zwartych), jak i poziomych (rozciągniętych). Jednakże schemat struktury powinien wyraźnie odzwierciedlać etapy (poziomy) produkcji i zarządzania wraz z umieszczonymi na nich ogniwami (komórkami).W większości przypadków struktura organizacyjna przedsiębiorstwa ma strukturę trójpoziomową (ryc. 7.6.2. ):

Ryż. 7.6.2.

Aby schematycznie przedstawić strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, można zaproponować rodzaj układu składającego się z linii, na których znajdują się łącza, działy i komórki:

Opracowanie diagramu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest procesem twórczym, który obarczony jest pewnymi trudnościami technicznymi, jeśli mówimy o dużym przedsiębiorstwie z setkami działów i powiązań, które należy umieścić na schemacie zgodnie z wyznaczonymi zasadami. Najczęściej w tym przypadku diagram przedstawia strukturę zarządzania na najwyższym szczeblu (dyrektor, jego zastępcy, główne służby specjalistyczne, wydziały, biura) i wskazuje linię warsztatów bez rozszerzania ich struktury, której schemat sporządzono w każdy warsztat.

Dla małego przedsiębiorstwa opracowanie schematu organizacyjnego nie jest trudne technicznie. Diagram taki przedstawia zwykle wszystkie bez wyjątku działy, jednostki, komórki istniejące w przedsiębiorstwie, zgodnie z zasadami ich prezentacji na schemacie struktury organizacyjnej (linie konstrukcyjne, stopnie, powiązania liniowe i funkcjonalne). Schemat struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa nie tylko daje jasny obraz jego struktury, ale jest także najważniejszym przedmiotem badań, analiz i racjonalizacji obecnej struktury.

Formy zarządzania Współczesne trendy i narzędzia budowania organizacji organizacyjnej Struktury; b) realizowane w drodze tymczasowego działania Struktury...są odnotowane w protokole. POJĘCIE I STRUKTURA METODY KRYMINALNE Metodologia...

Wstęp

Struktura organizacyjna zarządzania to wewnętrzna struktura każdego systemu produkcyjnego i gospodarczego, to znaczy sposób organizowania elementów w system, zbiór stabilnych powiązań i relacji między nimi. Struktura zarządzania jest formą, w obrębie której zachodzą zmiany i pojawiają się przesłanki przejścia systemu jako całości do nowej jakości.

Struktury zarządzania są stale uzupełniane o nowe odmiany, dzięki czemu każde przedsiębiorstwo może wybrać dla siebie najbardziej efektywną strukturę lub ich kombinację.

Problem wyboru i stosowania struktur zarządzania jest obecnie szczególnie istotny dla Republiki Białorusi. Dzieje się tak z kilku powodów. Po pierwsze, większość krajowych przedsiębiorstw potrzebuje znaczącej restrukturyzacji lub przynajmniej usprawnienia i usprawnienia zarządzania.

Po drugie, białoruska gospodarka od dawna jest odizolowana od zachodnich doświadczeń w zakresie zarządzania, a obecnie firmom trudno jest przejść na nowe standardy zarządzania i wprowadzić najnowszy typ struktur zarządzania ze względu na ich brak przygotowania i brak dostępu do nowoczesne technologie informacyjne i komunikacyjne.

Po trzecie, poważnym problemem Białorusi jest brak wykwalifikowanych menedżerów, którzy potrafią najlepiej zarządzać przedsiębiorstwem i maksymalizować efektywność struktur zarządczych.

Celem tego testu jest zbadanie struktur funkcjonalnych działań zarządczych i określenie zasad ich kształtowania. Aby osiągnąć ten cel, zostaną rozwiązane następujące zadania:

Określić znaczenie funkcjonalnych struktur zarządzania w systemie budynku organizacyjnego;

Zbadaj cechy struktur funkcjonalnych;

Identyfikować wady i zalety struktur funkcjonalnych;

Określić zakres zastosowania struktur funkcjonalnych;

Omów zasady tworzenia struktur funkcjonalnych.

Postawione cele i zadania determinowały strukturę testu, który składa się ze wstępu, trzech części i zakończenia. Pracę uzupełnia wykaz wykorzystanych źródeł.

Do napisania testu wykorzystano takie metody badań naukowych, jak dialektyka, analiza systemowa, metoda syntezy i historii, metoda ankietowa, analiza dokumentów i analiza porównawcza.

Aby w pełni odsłonić tematykę pracy, wykorzystano podręczniki, literaturę ogólną i specjalistyczną z zakresu zarządzania i ekonomii, a także czasopisma. Należy zauważyć, że temat pracy testowej jest wystarczająco obszernie omówiony w literaturze.

1. Funkcjonalne struktury organizacyjne działalności zarządczej

Struktura organizacyjna zarządzania to wewnętrzna struktura każdego systemu produkcyjnego i gospodarczego, to znaczy sposób organizowania elementów w system, zbiór stabilnych powiązań i relacji między nimi.

Hierarchiczne (biurokratyczne) struktury zarządzania są pierwszymi systematycznie rozwijanymi modelami struktur organizacyjnych i pozostają formami głównymi i dominującymi. Biurokratyczna struktura organizacyjna charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy, rozwiniętą hierarchią zarządzania, strukturą dowodzenia, obecnością licznych zasad i norm postępowania personelu oraz doborem personelu na podstawie jego cech biznesowych i zawodowych. Biurokracja jest często określana jako klasyczna lub tradycyjna struktura organizacyjna. Większość współczesnych organizacji to odmiany struktur hierarchicznych. Powodem, dla którego struktura biurokratyczna była stosowana przez tak długi czas i na dużą skalę, jest to, że jej cechy są nadal dość dobrze dostosowane do większości firm przemysłowych, organizacji usługowych i wszelkiego rodzaju agencji rządowych. Obiektywizm podejmowanych decyzji pozwala skutecznie zarządzanej biurokracji dostosować się do zachodzących zmian. Awansowanie pracowników w oparciu o ich kompetencje pozwala na stały dopływ do takiej organizacji wysoko wykwalifikowanych i utalentowanych specjalistów technicznych i pracowników administracyjnych.

Hierarchiczne struktury zarządzania występują w wielu odmianach. Podczas ich powstawania główną uwagę zwrócono na podział pracy na odrębne funkcje. Hierarchiczne obejmują liniowe i funkcjonalne struktury zarządzania organizacją.

Przyjrzyjmy się bliżej strukturom funkcjonalnym.

Funkcjonalną strukturę zarządzania charakteryzuje utworzenie pionów strukturalnych, z których każdy ma swoje jasno określone, specyficzne zadania i obowiązki. W konsekwencji w warunkach tej struktury każdy organ zarządzający, a także wykonawca, specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów czynności (funkcji) zarządczych. Tworzona jest kadra specjalistów, którzy odpowiadają tylko za określony obszar pracy.

Funkcjonalna struktura zarządzania opiera się na zasadzie pełnego zarządzania: przestrzeganie instrukcji organu funkcjonalnego w zakresie jego kompetencji jest obowiązkowe dla wydziałów. Zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez określony zespół działów wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w liniowym systemie zarządzania.

Ideą struktur funkcjonalnych jest to, że wykonywanie poszczególnych funkcji w konkretnych zagadnieniach przydzielane jest specjalistom, tj. Każdy organ zarządzający (lub organ wykonawczy) specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów działalności.

W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale marketingu, dziale planowania, dziale księgowości itp. Zatem całościowe zadanie zarządzania organizacją, począwszy od poziomu średniego, jest podzielone według kryteriów funkcjonalnych. Stąd nazwa – funkcjonalna struktura zarządzania.

Zarządzanie funkcjonalne istnieje obok zarządzania liniowego, które stwarza podwójne podporządkowanie wykonawców.

Jak widać z rys. 1.1. zamiast uniwersalnych menedżerów (o liniowej strukturze zarządzania), którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się sztab specjalistów, którzy mają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony kierunek (np. Planowanie i prognozowanie) . Ta specjalizacja funkcjonalna aparatu zarządzającego znacząco zwiększa efektywność organizacji.

Formy i sposoby realizacji zasad kształtowania struktur organizacyjnych pozwalają wyróżnić kilka typów. Zatem ze względu na poziom (stopień) zróżnicowania i integracji funkcji zarządzania wyróżnia się dwie klasy struktur:

• mechanistyczny, czyli biurokratyczny, piramidalny, oparty na centralistycznym typie integracji;
• organiczne, czyli adaptacyjne, wielowymiarowe, oparte na połączeniu centralistycznego i wolnego typu integracji.

Mechanistyczne (biurokratyczne) struktury piramidalne

Zrównoważony rozwój i racjonalizm były priorytetowymi parametrami kształtowania biurokratycznych struktur zarządzania organizacjami już na początku XX wieku. Koncepcja biurokracji, sformułowana wówczas przez niemieckiego socjologa Maxa Webera, zawiera następujące cechy struktury racjonalnej:

• jasny podział pracy, który prowadzi do pojawienia się wysoko wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku;
• hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
• obecność powiązanego systemu uogólnionych formalnych zasad i standardów, który zapewnia jednolitość wykonywania obowiązków przez pracowników i koordynację różnych zadań;
• formalna bezosobowość w wykonywaniu obowiązków służbowych przez urzędników;
• zatrudnianie ściśle według wymagań kwalifikacyjnych; ochrona pracowników przed arbitralnymi zwolnieniami.

Do piramidalnych struktur biurokratycznych zalicza się: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, liniowo-sztabowe, dywizjonalne struktury organizacyjne.

Liniowa struktura zarządzania organizacją

Struktura liniowa realizuje zasadę jedności dowodzenia i centralizmu, zapewnia wykonywanie przez jednego kierownika wszystkich funkcji kierowniczych i podporządkowanie mu wszystkich niższych działów z prawami jedności dowodzenia (ryc. 11.1).

Jest to jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. W strukturach liniowych hierarchia jest wyraźnie widoczna: na czele każdej jednostki strukturalnej stoi menadżer, posiadający pełne uprawnienia, sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami i skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze.

W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego menedżera, przez którego wszystkie polecenia zarządcze przechodzą jednocześnie przez jeden kanał. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o przedmiotowym przydziale menedżerów, z których każdy wykonuje wszelkiego rodzaju prace, rozwija się i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem danym obiektem.

Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha z góry na dół, a szef najniższego szczebla zarządzania podlega menedżerowi znajdującemu się na wyższym szczeblu nad nim, tworzy się rodzaj hierarchii menedżerów tej konkretnej organizacji (na przykład kierownik działu, kierownik działu, dyrektor sklepu, kierownik budowy, inżynier, kierownik sklepu, dyrektor przedsiębiorstwa). Obowiązuje w tym przypadku zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy. W liniowej strukturze zarządzania każdy podwładny ma własnego szefa, a każdy szef ma kilku podwładnych. Struktura ta funkcjonuje w małych organizacjach, a w dużych – na najniższym szczeblu zarządzania (sekcja, zespół itp.).

Liniowa struktura zarządzania organizacją ma swoje zalety i wady (tabela 11.1).

Tabela 11.1

Zalety i wady liniowej struktury zarządzania

Zalety

Wady

Jedność i przejrzystość zarządzania. Koordynacja działań wykonawców. Łatwość zarządzania (jeden kanał komunikacji). Jasno wyrażona odpowiedzialność. Skuteczność w podejmowaniu decyzji. Osobista odpowiedzialność menedżera za końcowe rezultaty działań swojego działu.

Przed menedżerem stawiane są wysokie wymagania, które musi być wszechstronnie przygotowane do sprawowania skutecznego przywództwa we wszystkich funkcjach zarządczych. Brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji. Przeciążenie informacyjne na średnim szczeblu ze względu na liczne kontakty z organizacjami podległymi i nadrzędnymi. Utrudniona komunikacja pomiędzy działami na tym samym poziomie. Koncentracja władzy na najwyższym szczeblu zarządzania.

W strukturach funkcjonalnych tworzone są jednostki funkcjonalne, które posiadają władzę i odpowiedzialność za rezultaty swoich działań. Połączenia liniowe różnią się od funkcjonalnych integracją funkcji zarządzania obiektem, zestawem uprawnień i odpowiedzialności. Konkluzja jest taka, że ​​wykonywanie określonych funkcji w konkretnych kwestiach przypisuje się specjalistom, tj. Każdy organ zarządzający (lub organ wykonawczy) specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów działań zarządczych. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale planowania, dziale księgowości itp. Zatem całościowe zadanie zarządzania organizacją, począwszy od poziomu średniego, jest podzielone według kryteriów funkcjonalnych. Stąd nazwa - funkcjonalna struktura zarządzania (ryc. 11.2). Zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się kadra specjalistów, którzy posiadają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony obszar (np. planowanie i prognozowanie).

Struktura funkcjonalna realizuje zasadę podziału i konsolidacji funkcji zarządczych pomiędzy jednostkami strukturalnymi oraz przewiduje podporządkowanie każdej jednostki liniowej niższego szczebla kilku menedżerom wyższego szczebla realizującym funkcje zarządcze. Zalety i wady tej konstrukcji przedstawiono w tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Zalety i wady funkcjonalnej struktury zarządzania

Zalety

Wady

Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację funkcji (zwiększenie profesjonalizmu). Uwolnienie menedżerów liniowych od zajmowania się niektórymi specjalnymi kwestiami. Standaryzacja, formalizacja i programowanie procesów i operacji zarządczych. Eliminacja powielania i równoległości w wykonywaniu funkcji zarządczych. Zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów. Centralizacja decyzji strategicznych i decentralizacja decyzji operacyjnych.

Nadmierne zainteresowanie osiąganiem celów i zadań swoich działów. Trudności w utrzymaniu stałych relacji pomiędzy różnymi jednostkami funkcjonalnymi. Pojawienie się trendów nadmiernej centralizacji. Czas trwania procedur decyzyjnych. Stosunkowo zamrożona forma organizacyjna, która ma trudności z reagowaniem na zmiany. Złożoność podziału władzy (wielokrotne podporządkowanie).

Eksperci wskazują na ścisły związek wielkości przedsiębiorstwa ze strukturą organizacyjną zarządzania. Rozszerzanie wielkości przedsiębiorstwa i zwiększanie złożoności powiązań wewnętrznych stwarzają warunki, a także wymuszają podejmowanie złożonych decyzji mających na celu restrukturyzację organizacji zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa; wzrost wielkości przedsiębiorstwa prowadzi do pogłębienia zróżnicowania strukturalnego (oddziały, szczeble kierownicze, jednostki organizacyjne).

To z kolei prowadzi do wzrostu kosztów administracyjnych i zarządzania oraz kosztów związanych z koordynacją, ale nie zmniejsza korzyści jednorodności dużych firm, które wynikają z faktu, że firmy te są zarządzane z jednego centrum. Jednakże charakterystyczne dla dużych firm zróżnicowanie strukturalne wymaga stosowania pośrednich (ekonomicznych) metod zarządzania i koordynacji działań różnych jednostek organizacyjnych.

Rodzaje komisji

Nie ulega wątpliwości, że zaletą stosowania komitetów przy pracach wymagających koordynacji działań jednostek zarządzających, konsultacji przy podejmowaniu decyzji, ustalenia uprawnień i odpowiedzialności oraz opracowania harmonogramu prac.

Nowe typy struktur organizacyjnych

Obecnie rozwijają się tego typu struktury, jak organizacje sieciowe i wirtualne, organizacje z rynkami „wewnętrznymi”, organizacje wielowymiarowe, organizacje zorientowane rynkowo, organizacje przedsiębiorcze, organizacje partycypacyjne, adhokratyczne, intelektualne, szkoleniowe, korporacje o obiegu zamkniętym itp.

Struktura sieciowa oznacza, że ​​organizacja dzieli swoje podstawowe funkcje (produkcja, sprzedaż, finanse, badania i rozwój) pomiędzy oddzielne spółki kontraktowe, za pośrednictwem których pośredniczy mała organizacja macierzysta. Schemat organizacyjny hipotetycznej organizacji sieciowej przedstawiono na ryc. 11.10.

Organizacje sieciowe różnią się od innych typów organizacji pod wieloma względami. Po pierwsze, organizacje sieciowe w większym stopniu opierają się na mechanizmach rynkowych niż na administracyjnych formach zarządzania przepływami zasobów. Po drugie, w wielu nowo opracowanych sieciach uczestnicy pełnią bardziej uprawnioną i zaangażowaną rolę. Po trzecie, w coraz większej liczbie branż sieci to zrzeszenia organizacji oparte na współpracy i wzajemnej własności udziałów członków grupy – producentów, dostawców, firm handlowych i finansowych.

Ściśle powiązana ze strukturą sieci jest tak zwana organizacja lub struktura wirtualna. W przeciwieństwie do tradycyjnych fuzji i przejęć partnerzy w organizacjach wirtualnych dzielą się kosztami, wykorzystują wzajemnie swoją wiedzę produkcyjną i dostęp do rynków międzynarodowych.

Charakterystyczne cechy sieciowych organizacji wirtualnych przyszłości można przedstawić w następujący sposób:

1. wykorzystanie technologii informatycznych do nawiązania silnych kontaktów;
2. połączenie sił w celu wykorzystania nowych możliwości;
3. brak tradycyjnych granic – przy ścisłej współpracy producentów, dostawców i klientów trudno określić, gdzie zaczyna się jedna firma, a kończy inna;
4. główne zalety i wady takich organizacji podano w tabeli. 11,7;
5. zaufanie – partnerów łączy poczucie „wspólnego przeznaczenia”, rozumiejąc, że los każdego z nich zależy od drugiego;
6. Doskonałość – ponieważ każdy partner wnosi do sojuszu inną „podstawową kompetencję”, możliwe jest stworzenie organizacji nowoczesnej pod każdym względem.

Tabela 11.7

Główne zalety i wady struktury sieciowej organizacji

Zalety	Wady
Globalna konkurencyjność. Elastyczne wykorzystanie siły roboczej. Wysoka zdolność adaptacji do wymagań rynku. Zmniejszenie liczby poziomów hierarchii (do 2-3 poziomów) i odpowiednio zapotrzebowania na kadrę kierowniczą.	Brak bezpośredniej kontroli nad działalnością firmy. Możliwość niechcianej utraty członków grupy (w przypadku odejścia podwykonawcy i jego firmy zbankrutowania). Niska lojalność pracowników.

Organizacja wielowymiarowa. Termin ten został po raz pierwszy użyty w 1974 roku przez W. Goggina przy opisie struktury korporacji Dow Corning. Organizacje wielowymiarowe stanowią alternatywę dla tradycyjnego typu struktur organizacyjnych. Jak wiemy, w tradycyjnych strukturach organizacyjnych podział jednostek organizacyjnych następuje z reguły według jednego z następujących kryteriów:

• funkcjonalne (finanse, produkcja, marketing);
• artykuły spożywcze (na przykład fabryki lub jednostki produkcyjne wytwarzające różne towary i usługi);
• rynku (powiedzmy według zasady regionalnej lub rodzaju konsumenta).

W zależności od specyfiki działalności, przy budowaniu struktury organizacyjnej dominuje to lub inne kryterium. Z biegiem czasu, pod wpływem zmian zewnętrznych i zmian w samej firmie (jej wielkości, skali działalności, innych czynnikach wewnętrznych), zmianie może ulec zarówno struktura organizacyjna firmy, jak i panująca zasada wyodrębnienia działów. Na przykład wraz z wejściem na rynki regionalne tradycyjną strukturę liniowo-funkcjonalną można przekształcić w regionalną strukturę dywizji. Jednocześnie reorganizacja jest procesem dość długim i złożonym.

W dynamicznym środowisku zewnętrznym firma musi być w stanie błyskawicznie reagować na zmiany, dlatego potrzebna jest struktura, która nie wymaga przebudowy. Taka struktura jest organizacją wielowymiarową.

Organizacje wielowymiarowe to organizacje, w których jednostki strukturalne pełnią jednocześnie kilka funkcji (jakby w kilku wymiarach) (ryc. 11.11), na przykład:

• zapewnić swojej działalności produkcyjnej niezbędne zasoby;
• wytwarzać określony rodzaj produktu lub usługi dla konkretnego konsumenta lub rynku;
• zapewniają sprzedaż (dystrybucję) swoich produktów i służą konkretnemu konsumentowi.

Podstawą organizacji wielowymiarowej jest autonomiczna grupa robocza (jednostka), która realizuje wszystkie trzy funkcje: zaopatrzenie, produkcję, dystrybucję.

Taka grupa może być „centrum zysku”. Czasami mogą to być niezależne firmy.

Podziały łatwo włączają się i wyłączają ze struktury organizacyjnej, ich żywotność zależy od zdolności do wytwarzania dóbr i usług, na które jest popyt. Jednostki zorientowane na produkt lub usługę płacą dostawcom wewnętrznym i zewnętrznym na podstawie umów. Pionki funkcjonalne (produkcja, magazyn, kadry, księgowość) obsługują głównie pozostałe działy przedsiębiorstwa, będąc dla nich dostawcami. W ten sposób w organizacji powstaje rynek wewnętrzny. Oddziały elastycznie reagują na zmiany potrzeb konsumentów wewnętrznych i zewnętrznych. Konsumenci automatycznie kontrolują swoich dostawców. Jednocześnie wskaźniki efektywności jednostki nie są zależne od wskaźników innej jednostki, co ułatwia monitorowanie i ocenę działalności jednostki.

Cechy organizacji wielowymiarowych to:

• budżety oddziałów opracowywane są przez same oddziały, spółka inwestuje w nie środki lub udziela pożyczek;
• w organizacjach wielowymiarowych nie ma podwójnego podporządkowania, gdyż w dwuwymiarowym modelu macierzowym przywództwo grupy jest zjednoczone;
• wiele jednostek w organizacji wielowymiarowej może być również wielowymiarowych. Podziały mogą być również wielowymiarowe, nawet jeśli organizacja jako całość nie jest wielowymiarowa (przykładowo oddział regionalny dużej korporacji może mieć strukturę wielowymiarową, podczas gdy korporacja jako całość jest strukturą dywizjonalną);
• nie ma potrzeby przeprowadzania jakiejkolwiek reorganizacji struktury organizacyjnej jako całości i powiązań grup autonomicznych, podziały można po prostu tworzyć, likwidować lub modyfikować;
• każdy dział organizacji może być w pełni autonomiczny, zajmujący się rekrutacją, sprzedażą gotowych produktów itp.;
• głównym wskaźnikiem efektywności grup autonomicznych jest uzyskany zysk; upraszcza to analizę i kontrolę działań grupy, ogranicza biurokratyzację i zwiększa efektywność systemu zarządzania.

Główne zalety i wady organizacji wielowymiarowych podano w tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Główne zalety i wady organizacji wielowymiarowej

Zalety	Wady
Elastyczność i zdolność dostosowywania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym. Ograniczenie biurokracji i uproszczenie systemu zarządzania. Skupiaj się na celach, a nie środkach. Połączenie szerokiej autonomii wydziałowej z wykorzystaniem synergii na poziomie organizacyjnym.	Sama wielowymiarowość struktury nie zapewnia efektywności działów. Skłonność do anarchii. Konkurencja o zasoby w organizacji. Brak bezpośredniej kontroli nad działami. Trudności w realizacji projektów strategicznych.

Organizacja okrężna. Podstawową zasadą organizacji o obiegu zamkniętym jest hierarchia demokratyczna. Menedżerowie nie są dowódcami, ale zachowują się bardziej jak przywódcy. W przeciwieństwie do hierarchicznej struktury tradycyjnych organizacji, organizacja o obiegu zamkniętym charakteryzuje się takimi cechami, jak brak niepodzielnej władzy menedżerów, możliwość udziału każdego członka organizacji w zarządzaniu oraz kolektywne podejmowanie decyzji w zarządzaniu każdym członkiem organizacji. organizacja. Zasady te są realizowane poprzez cechy struktury organizacji o obiegu zamkniętym, z których główną jest to, że wokół każdego lidera tworzy się rada (ryc. 11.12).

W skład każdej rady, oprócz kierownika wydziału, wchodzą jej podwładni, a także przedstawiciele stron trzecich – szefowie pozostałych pionów strukturalnych, klienci zewnętrzni i konsumenci, przedstawiciele społeczeństwa. Udział w radzie jest obowiązkowy dla menedżerów, ale dobrowolny dla podwładnych.

Organizacja wirtualna. Pojawienie się koncepcji organizacji wirtualnej wiąże się z opublikowaniem w 1992 roku monografii W. Davidowa i M. Malone’a „The Virtual Corporation”.

Organizacja wirtualna to sieć obejmująca połączenie zasobów ludzkich, finansowych, materialnych, organizacyjnych, technologicznych i innych różnych przedsiębiorstw oraz ich integrację za pomocą sieci komputerowych. Dzięki temu możliwe jest stworzenie elastycznego i dynamicznego systemu organizacyjnego, który najlepiej nadaje się do szybkiego stworzenia nowego produktu i jego wprowadzenia na rynek. Organizacja wirtualna nie ma centrum geograficznego, funkcjonowanie jej oddziałów koordynowane jest przy pomocy nowoczesnych technologii informatycznych i telekomunikacji.

Rozwój technologii informatycznych sprawił, że fizyczna obecność menedżerów w ich miejscach pracy stała się zbędna. Wirtualne skojarzenia pogrupowane są według zasady projektowania, tj. tymczasowo.

w miarę pojawiania się potrzeby stworzenia określonego produktu, realizacji projektu lub osiągnięcia zysku. Koncepcja organizacji wirtualnej stwarza zasadniczo nowe możliwości biznesowe i jest szeroko stosowana w XXI wieku.

Organizacja posiadająca „rynek wewnętrzny”. Ewolucja struktur organizacyjnych stopniowo przechodzi od hierarchicznych struktur biurokratycznych do struktur macierzowych i projektowych, a w ostatnich dziesięcioleciach do zdecentralizowanych sieci i jednostek przedsiębiorczych.

Koncepcja „rynków wewnętrznych” stanowi wyraźny kontrast w stosunku do struktury hierarchicznej. Z jednej strony pozwala wykorzystać potencjał przedsiębiorczości w organizacji, z drugiej ma nieodłączne wady relacji rynkowych.

Główną zasadą takich organizacji jest szeroka autonomia wydziałów (zarówno liniowa, jak i funkcjonalna). Oddziały są postrzegane jako autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, które kupują i sprzedają towary i usługi oraz angażują się w komunikację wewnątrz i między firmami.

Wymieńmy zasady powstawania i funkcjonowania organizacji posiadających „rynki wewnętrzne”:

1. Przekształcenie hierarchii w wewnętrzne jednostki biznesowe. Wszystkie oddziały przekształcają się w autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, ponosząc odpowiedzialność za wyniki swojej działalności.

2. Utworzenie infrastruktury gospodarczej, w tym wspólnych systemów raportowania, komunikacji i zachęt.

3. Ukierunkowana stymulacja synergii.

4. Wszystkie działy są odpowiedzialne za wyniki, zachęca się do kreatywnej przedsiębiorczości. Każdy oddział traktowany jest jako mała, odrębna firma, która samodzielnie zarządza swoją działalnością i zarządza swoimi zasobami. Jednostki mają swobodę prowadzenia transakcji biznesowych wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

5. Pomocnicze jednostki funkcjonalne to centra handlowe sprzedające swoje usługi zarówno innym oddziałom przedsiębiorstwa, jak i klientom zewnętrznym.

Biorąc więc pod uwagę trendy w rozwoju organizacji i struktur organizacyjnych, można zauważyć, że nowoczesna organizacja to:

• organizacja zorientowana na rynek. Są to organiczne, szybko adaptowalne organizacje wydzielone lub macierzowe, których wszystkie części (B+R, produkcja, zasoby ludzkie, marketing, zaopatrzenie, sprzedaż, finanse, usługi) są zgrupowane wokół rynku lub rynków. Są to organizacje „nastawione na rynek”;
• organizacja biznesowa, tj. organizacja bardziej skupiona na wzroście oraz istniejących możliwościach i osiągnięciach niż na kontrolowanych zasobach;
• organizacja partycypacyjna – organizacja maksymalnie wykorzystująca udział pracowników w zarządzaniu;
• Organizacja adhokratyczna to organizacja, która wykorzystuje dużą swobodę w działaniu pracowników, ich kompetencjach i zdolności do samodzielnego rozwiązywania pojawiających się problemów. Jest to organiczna struktura matrycy, projektu, typu sieci, z przewagą nieformalnych powiązań poziomych. Często nie ma w ogóle struktury organizacyjnej, struktura hierarchiczna ulega ciągłym zmianom, powiązania pionowe i poziome mają przeważnie charakter nieformalny;

Analiza doświadczeń w budowaniu struktur organizacyjnych pokazuje, że kształtowanie się komórek kierowniczych znajduje się pod istotnym wpływem otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Jest to główny powód niemożności zastosowania jednego modelu struktury zarządzania dla wszystkich organizacji. Ponadto niemożność ta wynika ze specyfiki konkretnej organizacji. Tworzenie nowoczesnej, skutecznej struktury zarządzania powinno opierać się na naukowych metodach i zasadach konstruowania struktur organizacyjnych.

Głównymi cechami charakterystycznymi nowych systemów zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa powinny być: orientacja długoterminowa; prowadzenie badań podstawowych; dywersyfikacja działalności; działalność innowacyjna; maksymalne wykorzystanie aktywności twórczej personelu. Głównymi kierunkami zmian w aparacie zarządzania staną się decentralizacja, redukcja szczebli w aparacie zarządzającym, awans pracowników i ich wynagrodzenie uzależnione od rzeczywistych wyników.

Proces modyfikacji struktur zarządzania organizacją rozwija się w kilku określonych kierunkach. Jako główne można wyróżnić następujące.

1. Wdrożenie decentralizacji działalności produkcyjnej i sprzedażowej. W tym celu w największych firmach powstały już lub powstają działy półautonomiczne lub autonomiczne, w pełni odpowiedzialne za zyski i straty. Działy te ponoszą pełną odpowiedzialność za organizację działalności produkcyjnej i sprzedażowej. Każdy wydział w pełni finansuje swoją działalność i nawiązuje współpracę z dowolnymi organizacjami na zasadach komercyjnych.

2. Innowacyjna ekspansja, poszukiwanie nowych rynków i dywersyfikacja działalności. Kierunek ten realizowany jest poprzez tworzenie innowacyjnych firm w ramach dużych przedsiębiorstw, nastawionych na produkcję i samodzielną promocję nowych produktów i technologii na rynkach oraz działających na zasadach „finansowania ryzyka”. Powszechną praktyką dużych firm jest tworzenie małych przedsiębiorstw w najbardziej perspektywicznych obszarach, mających na celu zdobycie silnej pozycji na rynku w jak najkrótszym czasie.

3. Odbiurokratyzacja, ciągłe zwiększanie twórczej wydajności produkcyjnej personelu. Aby to osiągnąć, podejmuje się różnorodne działania, w tym podział udziałów wśród pracowników i tworzenie przedsiębiorstw będących zbiorową własnością pracowników.

We współczesnych warunkach wymagane są nie tylko zasadniczo nowe formy organizacji naszego kraju, nie tylko zasadniczo odmienne metody zarządzania, ale także przejściowe sposoby działania, stopniowe przekształcanie jednej struktury w drugą. Aby kompleksowo uwzględnić zarówno wewnętrzną charakterystykę organizacji, jak i dynamicznie zmieniające się okoliczności zewnętrzne, a także pojawiające się postępowe trendy, konieczne jest stosowanie systematycznego podejścia do powstawania i reorganizacji przedsiębiorstw.

Systematyczne podejście do tworzenia struktury organizacyjnej objawia się w następujący sposób:

• nie trać z oczu żadnego z zadań zarządczych, bez rozwiązania którego realizacja celów będzie niekompletna;
• zidentyfikować i powiązać w odniesieniu do tych zadań system funkcji, praw i obowiązków w ramach zarządzania pionowego;
• zbadać i zinstytucjonalizować wszystkie powiązania i relacje na płaszczyźnie zarządzania, tj. koordynować działania różnych jednostek i organów zarządzających w realizacji wspólnych bieżących zadań i realizacji obiecujących programów wielofunkcyjnych;
• zapewnienie organicznego połączenia zarządzania pionowego i poziomego, mając na uwadze znalezienie optymalnego stosunku centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu dla danych warunków.

Wszystko to wymaga starannie opracowanej krok po kroku procedury projektowania struktur, szczegółowej analizy i zdefiniowania systemu celów, przemyślanej identyfikacji jednostek organizacyjnych i form ich koordynacji oraz opracowania odpowiednich dokumentów.

Zasady struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Struktura zarządzania to system zarządzania odpowiedzialny za dystrybucję i koordynację działań zarządczych w przedsiębiorstwie.

Struktura produkcji to kontrolowany system, określony przez skład działów przedsiębiorstwa i ich relacje.

Pojęcie struktury zarządzania organizacją to uporządkowany zbiór wspólnie działających jednostek organizacyjnych i powiązań między nimi.

Jak wynika z powyższej definicji, struktura organizacyjna każdego przedsiębiorstwa opiera się na 3 zasadach:

1. Porządek – w organizacji obserwuje się pewien charakter podporządkowania i hierarchii.
2. Spójność – działania wszystkich działów realizowane są dla osiągnięcia celów organizacji.
3. Współdziałanie poszczególnych części jednej całości - rozwiązywanie wszystkich problemów i wdrażanie decyzji zarządczych odbywa się we wzajemnych powiązaniach pomiędzy działami organizacji.

Struktura organizacyjna obejmuje skład organów zarządzających, w skład którego wchodzi zazwyczaj szef/menedżer/dyrektor i jego zastępcy, którzy odpowiadają za określone obszary działalności przedsiębiorstwa. Uwzględniając charakter powiązań pomiędzy organami zarządzającymi, uprawnienia zarządcze podlegają delegowaniu.

Należy zauważyć, że podstawowym czynnikiem kształtującym strukturę organizacyjną jest struktura produkcyjna przedsiębiorstwa, z której pochodną jest struktura zarządzania.

Struktury zarządcze są podzielone na dwie duże grupy: i.

Elementami struktury zarządzania są warsztaty, działy, usługi, dyrektor generalny, zastępcy, poszczególni wykonawcy i inne części struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Ogniwem w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jest samodzielna jednostka strukturalna (dział, sektor, dział) pełniąca określoną funkcję (kierowniczą, produkcyjną, handlową, pomocniczą) lub zespół takich funkcji. Pomiędzy ogniwami struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa istnieją powiązania poziome i pionowe.

Zasada współdziałania poszczególnych działów w organizacji realizowana jest w oparciu o powiązania poziome i pionowe:

• Połączenia poziome istnieją pomiędzy łączami tego samego poziomu i mają charakter koordynacji.
• Powiązania pionowe – istnieją pomiędzy różnymi poziomami powiązań, mają charakter podporządkowania i sprzężenia zwrotnego, tworzą hierarchię i poziomy zarządzania w organizacji.

Charakter powiązań w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jest dwojakiego rodzaju:

1. Połączenia liniowe - odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji pomiędzy menedżerami liniowymi odpowiedzialnymi za działalność organizacji a jej jednostkami strukturalnymi.
2. Połączenia funkcjonalne – odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji wzdłuż określonych funkcji zarządzania.

Poziom kontroli i stopień sterowalności

Etap kontrolny– to jedność powiązań na pewnym poziomie, hierarchia zarządzania (zarządzanie przedsiębiorstwem, warsztatem, zakładem itp.).

Poziom zarządzania odzwierciedla istniejący zestaw powiązań pomiędzy działami. Ponadto powstają pod wpływem czynników organizacyjnych, produkcyjnych, zarządczych i społeczno-ekonomicznych. Poziom zarządzania w swojej treści jest sformalizowanym wyrazem wszystkich poziomów zarządzania. Odpowiednio, jeśli przedsiębiorstwo ma trzy poziomy zarządzania, wówczas będą również trzy poziomy. Poniższy przykład ilustruje to.

Każdy organ zarządzający (lub menedżer) odnosi się do konkretnego obiektu zarządzania - działu, warsztatu, lokalizacji, sektora, działu itp. W konsekwencji struktura zarządzania będzie zawsze pokrywać się ze strukturą organizacyjną organizacji, podczas gdy struktura produkcyjna będzie jej częścią.

W tym przypadku struktury zarządzania dzielą się na liniowe, liniowo-funkcjonalne, liniowo-personelowe, dywizjonalne, programowo-celowe, macierzowe. Każda struktura zarządzania ma pewne cechy charakterystyczne.

Stopień sterowności– liczba pracowników podległych jednemu przełożonemu liniowemu, w której łączna pracochłonność wykonywanych przez niego funkcji zbliża się do normy (8 godzin na dobę, 40 godzin tygodniowo itp.), a efektywność pracy menedżerskiej odpowiada wymaganiom organizacji.

Standardy sterowności można ustalić poprzez delegowanie uprawnień liniowych, w wyniku czego ustalana jest optymalna liczba działów w organizacji i liczba poziomów zarządzania.

Czynniki sterowalności:

1. Poziom zarządzania
2. Poziom zadań do rozwiązania
3. Kwalifikacje menedżerów i podwładnych

Organizacja musi dążyć do minimalnego standardu kontroli, aby skutecznie koordynować działania i kontrolować podwładnych.

W przypadku przedsiębiorstw z różnych branż i obszarów działalności standardy sterowalności mogą się znacznie różnić. Średnie wskaźniki dla trzypoziomowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa:

1. Najwyższy szczebel zarządzania to 3-5 osób.
2. Średni poziom zarządzania to 10-12 osób.
3. Niższy poziom zarządzania -25-30 osób.

Przykłady struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Najprostszy typ struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa ma charakter liniowy.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa liniowego

Poniższy rysunek przedstawia przykładową strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa utworzoną według typu liniowego: dyrektor generalny wykonuje wszystkie funkcje kierownicze, podlega mu dyrektor dyrekcji, który może mieć podległe mu działy, warsztaty lub obszary, następnie zwykli wykonawcy.

W tym przykładzie istnieją trzy poziomy zarządzania w organizacji, jak pokazano na schemacie:

W związku z tym każdemu poziomowi odpowiada jeden z trzech poziomów zarządzania, który obejmuje wszystkie jednostki podległe kierownikowi danego poziomu.

Oczywistym jest, że w tym przedsiębiorstwie konieczna jest reorganizacja, gdyż struktura organizacyjna stała się znacznie bardziej skomplikowana, co negatywnie wpływa na łatwość zarządzania. Naturalnym kierunkiem reorganizacji jest przejście do liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania, która charakteryzuje się najwyższą efektywnością zarządzania, a także jest w stanie skutecznie przeciwstawić się negatywnym zmianom w otoczeniu zewnętrznym.

Przybliżony schemat struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa typu liniowo-funkcjonalnego.

Liniowo-funkcjonalna struktura przedsiębiorstwa

Powyższy przykład dotyczył zakładu produkcyjnego. Ciekawy jest charakter powstawania struktur organizacyjnych typu projektowego. Charakteryzuje je bardziej zdecentralizowane podejście, zaangażowanie pracowników w zarządzanie przedsiębiorstwem, elastyczna struktura i słaba hierarchia.

Na rysunku przedstawiono schemat struktury organizacyjnej typu macierzowego

Podejście to uważane jest za dość elastyczne, pozwalające organizacji lepiej dostosować się do wszelkich zmian.

Poniższy rysunek przedstawia przykładową strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa typu macierzowego, co daje ogólne wyobrażenie o charakterze interakcji pomiędzy pionami strukturalnymi w organizacjach o macierzowej strukturze zarządzania.

Należy zauważyć, że jest to dość uproszczone przedstawienie matrycowej struktury organizacyjnej, gdyż w praktyce w takich organizacjach występuje duża liczba nieformalnych powiązań komunikacyjnych. W rezultacie, w celu zwiększenia zdolności adaptacyjnych organizacji, poświęca się zasadę porządku, a zasadę konsekwencji wdraża poprzez regularne walne zgromadzenia i spotkania w „pokoju spotkań”.

Wprowadzenie 2

Rodzaje struktur organizacyjnych 3

Liniowa struktura organizacyjna 3

Funkcjonalna struktura organizacyjna 4

Funkcjonalna struktura liniowa 6

Struktura organizacyjna centrali liniowej 7

Struktura zarządzania oddziałami 9

Macierzowa struktura organizacyjna 10

Wniosek. 12

Lista referencji 13

Wstęp

Struktura to zbiór elementów tworzących system i trwałe połączenia pomiędzy nimi. Przedsiębiorstwo to złożony system, w ramach którego można wyróżnić kilka oddziałujących na siebie struktur – sekcji, warsztatów i innych działów.

Ogólną strukturę przedsiębiorstwa tworzą wszystkie warsztaty i działy produkcyjne przedsiębiorstwa, działy zarządzające przedsiębiorstwem oraz pracownicy zajmujący się jego utrzymaniem.

Skład jednostek produkcyjnych przedsiębiorstwa (zakładów i sekcji) współdziałających w procesie wytwarzania produktów, wielkość jednostek produkcyjnych i ich stosunek pod względem liczby pracowników, kosztu majątku, zajmowanej powierzchni i ich przestrzenności lokalizacja reprezentuje strukturę produkcyjną, która jest częścią ogólnej struktury przedsiębiorstwa.

Całość powiązań i relacji pomiędzy działami przedsiębiorstwa powstającymi w formach procesu zarządzania struktura organizacyjna. Główną funkcją struktury organizacyjnej jest zapewnienie kontroli i koordynacji działań wszystkich działów przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa odzwierciedla poziom uprawnień różnych pionów funkcjonalnych i liniowych przedsiębiorstwa.

Strukturę organizacyjną można utworzyć zarówno zgodnie z funkcjami przedsiębiorstwa (planowanie, księgowość, finanse, personel, marketing, produkcja itp.), jak i ze specyfiką jego działalności - nomenklaturą i asortymentem produktów, specyfiką rynek itp.

Rodzaje struktur organizacyjnych

W strukturze organizacyjnej każdy element zajmuje określone miejsce. Charakteryzuje się powiązaniami, poprzez które zachodzi ich interakcja (bezpośrednia i odwrotna) w procesie zarządzania. Powiązania pomiędzy elementami struktury organizacyjnej mogą mieć charakter liniowy, funkcjonalny lub międzyfunkcyjny.

Powiązania liniowe powstają pomiędzy działami i menadżerami na różnych poziomach zarządzania i pojawiają się tam, gdzie jeden menadżer jest podporządkowany administracyjnie innemu (dyrektor – kierownik sklepu – brygadzista).

Powiązania funkcjonalne są charakterystyczne dla interakcji pomiędzy działami i menedżerami związanymi z określonymi działaniami na różnych poziomach zarządzania. Jednocześnie nie ma między nimi koordynacji administracyjnej (na przykład utworzenie programu produkcyjnego dla warsztatu: kierownik warsztatu - dział produkcji i wysyłki).

Powiązania interfunkcjonalne powstają pomiędzy działami tego samego szczebla zarządzania (między szefami różnych działów lub działami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa).

Charakter wymienionych powiązań determinuje rodzaj struktury zarządzania organizacją.

Liniowa struktura organizacyjna

Liniowa struktura organizacyjna(ryc. 1) – opiera się na zasadzie jedności podziału rozkazów, zgodnie z którą prawo wydawania poleceń ma wyłącznie władza wyższa. Przestrzeganie tej zasady powinno zapewniać jedność zarządzania. Taka struktura organizacyjna powstaje w wyniku zbudowania aparatu kierowniczego z wzajemnie podległych organów w formie hierarchicznej drabiny, tj. Każdy podwładny ma jednego przywódcę, a lider ma kilku podwładnych. Dwóch menedżerów nie może komunikować się ze sobą bezpośrednio, muszą to zrobić za pośrednictwem najbliższego organu wyższego szczebla. Struktura ta jest często nazywana jednoliniową.

Zalety tej konstrukcji obejmują:

Prosta konstrukcja

Jednoznaczne ograniczenie zadań, kompetencji, odpowiedzialności

Sztywne zarządzanie organami zarządzającymi

Skuteczność i trafność decyzji zarządczych

Wady:

Utrudniona komunikacja między władzami

Koncentracja władzy na najwyższym szczeblu kierowniczym

Liniową strukturę zarządzania stosują małe i średnie firmy zajmujące się prostą produkcją, przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami.

Funkcjonalna struktura organizacyjna

Funkcjonalna struktura organizacyjna(rys. 2) – polega na utworzeniu pionów pełniących określone funkcje na wszystkich poziomach zarządzania. Takie funkcje obejmują badania, produkcję, sprzedaż, marketing itp. Tutaj, za pomocą przywództwa dyrektywnego, niższe poziomy zarządzania mogą być hierarchicznie powiązane z różnymi wyższymi poziomami zarządzania. Przekazywanie rozkazów, instrukcji i komunikatów odbywa się w zależności od rodzaju zadania.

Przykładowo robotnik w warsztacie otrzymuje instrukcje nie od jednej osoby (majstra), ale od kilku jednostek personalnych, tj. Obowiązuje zasada wielokrotnego podporządkowania. Dlatego taka struktura organizacyjna nazywa się wieloliniową.

Struktura funkcjonalna zarządzania produkcją ma na celu wykonywanie stale powtarzających się rutynowych zadań, które nie wymagają szybkiego podejmowania decyzji. W skład służb funkcjonalnych wchodzą zazwyczaj wysoko wykwalifikowani specjaliści, którzy wykonują określone rodzaje czynności w zależności od przypisanych im zadań.

Zalety takiej konstrukcji obejmują:

Ograniczenie powiązań koordynacyjnych

Ogranicz powielanie pracy

Wzmocnienie powiązań pionowych i wzmocnienie kontroli nad działalnością niższych szczebli

Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji

Niedogodności:

Niejednoznaczny podział odpowiedzialności

Trudna komunikacja

Długa procedura decyzyjna

Konflikty powstają w wyniku braku zgody na dyrektywy, ponieważ każdy menedżer funkcjonalny stawia na pierwszym miejscu swoje własne problemy

Funkcjonalna struktura liniowa

Funkcjonalna struktura liniowa(rys. 3) opiera się na zasadzie „kopalni” konstrukcji, specjalizacji procesu zarządzania na podsystemy funkcjonalne.

Cechy tej struktury:

Dla każdego podsystemu tworzona jest hierarchia usług („moje”), przenikająca całą organizację od góry do dołu;

każdy element ma jasno określone zadanie i obowiązki;

Wskazane jest stosowanie w przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczony asortyment produktów, działających w stabilnych warunkach i wymagających rozwiązywania standardowych problemów zarządczych.

Zalety:

przejrzysty system wzajemnych powiązań pomiędzy funkcjami i działami;

przejrzysty system jedności dowodzenia;

wyraźna odpowiedzialność;

szybka reakcja działów wykonawczych na bezpośrednie polecenia przełożonych;

ograniczenie powielania wysiłków.

Wady:

brak powiązań zaangażowanych w planowanie strategiczne;

tendencja do przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów;

niska elastyczność i zdolność dostosowywania się do zmieniających się sytuacji;

duża liczba „poziomów zarządzania” pomiędzy pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem;

przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;

Struktura organizacyjna personelu liniowego

Struktura organizacyjna personelu liniowego(Rys. 4) opiera się na liniowej organizacji zarządzania.

Osobliwości:

Oprócz kierowników liniowych w aparacie zarządzającym znajdują się jednostki centrali;

głównym zadaniem jednostek centrali jest wspomaganie kierowników liniowych;

jednostki centralne nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i kierowania jednostkami niższymi;

Działy centrali obejmują usługi kontrolne, usługi marketingowe, grupy planowania sieci, usługi prawne itp.

dobry krok pośredni przy przechodzeniu od struktury liniowej do bardziej wydajnej.

Zalety:

bardziej znaczące i kompetentne przygotowanie decyzji zarządczych;

uwolnienie menedżerów liniowych od rozwiązywania konkretnych problemów;

możliwość przyciągnięcia wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Wady:

niewystarczająco jasna odpowiedzialność, ponieważ osoba przygotowująca decyzje nie uczestniczy w ich wykonaniu;

tendencja do nadmiernej centralizacji;

rosnące wymagania wobec decydentów wyższego szczebla.

Struktura zarządzania oddziałami

W krajach uprzemysłowionych następuje odejście od struktury liniowo-funkcjonalnej (jej klasyczny typ został zachowany w średnich i małych przedsiębiorstwach działających w tradycyjnych obszarach biznesowych). Wśród dużych firm dominuje dywizjonalny typ struktury organizacyjnej(ryc. 5).

Dywizjonalną strukturę organizacyjną cechuje decentralizacja funkcji zarządczych – jednostkom produkcyjnym nadawane są autonomiczne struktury realizujące podstawowe funkcje zarządcze (księgowość, planowanie, zarządzanie finansami, marketing itp.). pozwala to działom produkcyjnym na samodzielne rozwiązywanie problemów związanych z rozwojem, produkcją i marketingiem własnych produktów. Jednocześnie najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa może skupić się na ustalaniu i rozwiązywaniu problemów strategicznych.

O przejściu do tego typu struktury organizacyjnej zadecydowało:

zwiększona dywersyfikacja działalności biznesowej;

specjalizacja zarządzanie;

międzynarodowy podział pracy;

wzrost świadomości, poczucia własnej wartości i oczekiwań menedżerów średniego szczebla.

Struktura dywizjonalna różni się od struktury liniowo-funkcjonalnej większą elastycznością, co zapewnia szybkość podejmowania decyzji i jest jej zaletą w warunkach szybko zmieniających się warunków rynkowych i innowacji technologicznych.

Główne zalety struktury dywizjonalnej:

Elastyczność (najbardziej efektywna w dynamicznym środowisku);

Skuteczność podejmowania decyzji;

Podejście interdyscyplinarne;

Szybko rozwiązuj złożone problemy interdyscyplinarne;

Koncentracja na nowych technologiach i rynkach;

Skoncentruj się na konkurencji pozacenowej.

Wadami struktury są sprzeczne interesy poszczególnych pionów i przedsiębiorstwa jako całości, powielanie funkcji zarządczych (rozwój aparatu zarządzającego i niska efektywność). W miarę rozwoju przedsiębiorstwa może to prowadzić do utraty kontroli.

Macierzowa struktura organizacyjna

Macierzowa struktura organizacyjna powstaje w warunkach zróżnicowanej produkcji, gdy przedsiębiorstwo opracowuje i wytwarza różnorodne rodzaje produktów, realizuje kilka projektów inwestycyjnych itp. Struktura taka jest syntezą struktur liniowo-funkcjonalnych i dywizjonalnych.

Ogólne instrukcje wydawane są wykonawcom przez kierowników liniowych, a szczegółowe instrukcje wydawane są przez poszczególnych kierowników projektu. Ci drudzy mają specjalne uprawnienia, podejmują decyzje, łączą i interpretują informacje płynące z jednostek funkcjonalnych oraz monitorują postęp projektów. Polecenia kierowników liniowych uzgadniane są pisemnie z kierownikami poszczególnych projektów w przypadkach, gdy dotyczą one pracy nad tym konkretnym projektem.

Głównymi zaletami struktury macierzowej są elastyczność, dynamika, gwarancje utrzymania i poszerzania kapitału technologicznego oraz działalność innowacyjna. Osobiste zainteresowanie kierownika projektu jego sukcesem, wynikające z chęci rozwoju zawodowego oraz identyfikacji celów indywidualnych i zbiorowych, stymuluje spójność zespołu i zapewnia wzrost produktywności pracy. Dlatego też często wykorzystuje się tę strukturę przy realizacji projektów ograniczonych w czasie.

Jedną z wad struktury macierzowej jest to, że jej wdrożeniu nie towarzyszy przestrzeganie zasady jednowymiarowości w zarządzaniu, w efekcie czego każdy podwładny ma nie jednego, ale kilku menedżerów, których polecenia często mogą być sprzeczne.

Wniosek.

Analiza istoty, zalet i słabości danej struktury organizacyjnej daje poważne podstawy do uzasadnienia wyboru jej konkretnego typu dla już działającego lub nowo utworzonego przedsiębiorstwa. Jednakże czynnik ten nie może ograniczać się do podejmowania odpowiednich decyzji zarządczych. Należy również wziąć pod uwagę następujące kwestie:

Przede wszystkim na wybór struktury organizacyjnej wpływa wielkość przedsiębiorstwa – wielkość kapitału, majątek trwały, liczba zatrudnionych pracowników.

Bardzo rygorystycznym warunkiem wyznaczającym strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa jest stosowana przez nie technologia.

Wielkość terytorialna rynku obsługiwanego przez jedną firmę determinuje także cechy jej struktury organizacyjnej.

Najważniejszym czynnikiem dynamiki strukturalnej przedsiębiorstwa jest charakter otoczenia zewnętrznego – stopień jego niepewności, przewidywalność i szybkość zmian.

Wreszcie jednym z powodów wyboru rodzaju struktury strukturalnej organizacji są cechy osobowe i doświadczenie menedżerów, w tym przede wszystkim najwyższego kierownictwa.

Bibliografia

Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V., Antonova O.V. i wsp. Enterprise Economics - M., UNITI, 2001

Williama J. Zarządzanie produkcją Stevensona. - M., ZAO „Wydawnictwo BINOM”, 2000

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Gospodarka korporacyjna. Podręcznik.-M.:IEP, 2004

Kalacheva A.P.Organizacja pracy przedsiębiorstwa.-M.: PRIOR, 2000

Semenov V.M., Baev I.A., Terekhova S.A. Ekonomika przedsiębiorstwa: Podręcznik - M.: Centrum Ekonomii i Marketingu, 2000

Siergiejew I.V. Ekonomia przedsiębiorstwa: podręcznik. dodatek. – wyd. 2, poprawione. i dodatkowe – M.: Finanse i statystyka, 2004

Struktura typy organizacyjny Struktury sterowanie: - liniowe; - funkcjonalny; - liniowo-funkcjonalny...

1. Typy organizacyjny Struktury sterowanie (4)

   Streszczenie >> Zarządzanie

   Typy organizacyjny Struktury kierownictwo Organizacyjny Struktura aparat zarządzający - forma podziału pracy... charakter powiązań jest kilka głównych typy organizacyjny Struktury sterowanie: - liniowe; - funkcjonalny; - liniowy-...

2. Typy organizacyjny Struktury zarządzanie Podstawowe zasady budownictwa organizacyjny Struktury

   Streszczenie >> Zarządzanie

   Jest typ organizacyjny Struktury, co odpowiada typ przedsiębiorstw i obejmuje określone typy organizacyjny Struktury. 3. Metodyczne podejście do formacji organizacyjny Struktury ...

3. Typy organizacyjny Struktury sterowanie (2)

   Streszczenie >> Zarządzanie

   Istnieje kilka głównych typów połączeń: typy organizacyjny Struktury sterowanie: liniowe; funkcjonalny; linear-... opracowujemy i wdrażamy nowe, bardziej elastyczne typy organizacyjny Struktury, które w porównaniu z biurokratycznymi były...