Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa może być następujących typów. Rodzaje struktur organizacyjnych
Struktura organizacyjna to zbiór działów organizacji i ich powiązań, w ramach których zadania zarządcze są rozdzielane pomiędzy piony oraz ustalane są uprawnienia i obowiązki menedżerów i urzędników. Strukturę organizacyjną buduje się z jednej strony zgodnie z zadaniami, jakie stawia przed organizacją jej strategia. Z drugiej strony struktura na różnych poziomach zapewnia wykorzystanie efektu skali w celu oszczędzania zasobów organizacji. W ten sposób struktura łączy efektywność zewnętrzną – strategiczną z efektywnością wewnętrzną – oszczędnością.
Podział zadań między departamentami i urzędnikami oraz podział uprawnień i obowiązków musi pozostać stabilny przez pewien czas, aby zapewnić reprodukcję i utrzymanie strategii. Struktura wyznacza zatem statyczne właściwości systemu zarządzania organizacją.
W przypadku zmiany strategii lub uznania struktury za nieefektywną z punktu widzenia celów strategii lub ekonomiki, następuje reorganizacja. Reorganizacja może mieć zarówno charakter globalny, jak i zmieniać zasadę budowy struktury, a także rozwiązywać lokalne problemy poszczególnych oddziałów i ich relacji. Jakakolwiek reorganizacja powinna przyczynić się do poprawy porządku i efektywności struktury. Co niestety nie zawsze się zdarza.
Jednocześnie konstrukcja ulega ciągłej degradacji i korozji, bezzasadnie upraszczając i zacierając podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Zatem równolegle z procesem organizacji i zwiększania efektywności w strukturze następuje proces dezorganizacji i destrukcji. Dlatego też każda formalna struktura organizacyjna zawsze różni się od struktury rzeczywistej. A każda reorganizacja wymaga analizy zarówno struktury formalnej, jak i faktycznej oraz ich porównania.
Ewolucja struktur organizacyjnych
Jak pokazał w swoich pracach A. Chandler, struktura organizacyjna kształtuje się pod wpływem strategii przedsiębiorstwa. Struktura to konfiguracja systemu zarządzania, w ramach której zadania określone w strategii są rozdzielane pomiędzy jednostki organizacyjne, określane są uprawnienia i obowiązki menedżerów oraz ustalany jest system stosunków pracy.
tabela 1 Klasyfikacja rodzajów wpływu na przedsiębiorstwo
| Zmiany rynkowe | Głębokość zmian | Rodzaj reakcji kierownictwa w strategii | Zmiany konkurencyjne |
| Nowe rynki, zmieniające się wartości publiczne i priorytety polityki makroekonomicznej | Strategiczny | Strategiczny | Nowe technologie, niszczenie zwykłych granic technologicznych i produktowych obszarów działalności, organizacja systemu zarządzania |
| Segmentacja rynku, zmieniające się preferencje konsumentów | Marketing | Innowacyjny | Zmienność produktów, technologii, optymalizacja zestawów segmentów rynku produktowego |
| - | - | Operacyjny | Udoskonalanie istniejących produktów i technologii, konkurencja cenowa |
W wyniku badania strategii przedsiębiorstw w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej wszystkie najważniejsze wpływy podzielono na rynkowe i konkurencyjne. Do rynkowych zalicza się te, które wynikają ze zmian preferencji konsumentów i struktury popytu rynkowego. Do konkurencyjnych zaliczają się te spowodowane działaniami konkurentów. W zależności od głębokości wpływu na firmę zmiany rynkowe dzieli się na marketingowe i strategiczne. Zmiany konkurencyjne – zarówno operacyjne, innowacyjne, jak i strategiczne. Charakterystykę treści tego rodzaju wpływów zewnętrznych podano w tabeli. 1. Ponieważ działania wszystkich konkurentów są konsekwencją decyzji zarządczych podejmowanych w określonych warunkach rynkowych, dane grupy wpływów konkurencyjnych są jednocześnie głównymi elementami strategii konkurujących firm. Za realizację tych elementów strategii w strukturach zarządczych odpowiedzialne są różne poziomy hierarchiczne: zarządzanie operacyjne, innowacyjne i przedsiębiorcze (strategiczne).
Pierwszy do zastosowania w przedsiębiorstwach liniowy I funkcjonalny struktury organizacyjne. Struktury liniowe wywodzą się z tradycyjnych instytucji społecznych, takich jak wojsko. Struktury oparte na podporządkowaniu liniowym z powiązaniami pionowymi umożliwiły sprawowanie przywództwa w stabilnym środowisku biznesowym na rozwijających się rynkach ze stabilnymi technologiami. W przypadkach, gdy praca przedsiębiorstwa polegała na realizacji różnych funkcji działalności gospodarczej, takich jak badania i rozwój, produkcja, marketing, finanse, MTS itp., Departamentalizacja jednostek liniowych odbywała się zgodnie z zasadą funkcjonalną. W ten sposób powstał rodzaj struktury liniowej, którą zaczęto nazywać strukturą funkcjonalną.
Produkcja i ulepszanie istniejących produktów w ramach działalności operacyjnej, tworzenie nowego sprzętu przy użyciu innowacyjnego zarządzania było początkowo nieodłącznym elementem wielu gałęzi przemysłu. W historii zachodniego przemysłu wystąpiło kilka strategicznych wpływów zewnętrznych, które wymagały zmian w wcześniej ustalonych strategiach i strukturach zarządzania, zarówno na poziomie firmy, jak i branży. Pierwszy z nich wiązał się ze światowym kryzysem gospodarczym zwanym Wielkim Kryzysem. Kryzys ten pokazał nieskuteczność dotychczasowych zasad zarządzania stosowanych w poprzednim cyklu wzrostu gospodarczego dla nowych gałęzi przemysłu wysokich technologii. Na etapie opanowywania nowych technologii przemysłowych powszechnie stosowano strategię integracji pionowej, w której firma kontrolowała cały proces produkcyjny, od wczesnych etapów przetworzenia surowca aż po dostawę do konsumenta końcowego.
Ryż. 1. Przykład struktury matrycy projektu
Źródło. Gwiazda S.-H., Corey E.-R. Strategia Organizacji. - Boston, 1971
Nowe, stosunkowo małe firmy nie mogły w ramach istniejących elastycznych struktur zarządzania poradzić sobie z rosnącą różnorodnością i wzrostem skali produkcji. W efekcie powstały struktury zarządzania macierzami projektów (patrz rys. 1). Struktury takie zachowały się do dziś w firmach produkcyjnych i deweloperskich, które stały się jednostkami strukturalnymi współczesnych wielkich korporacji.
Drugi okres przemian strategicznych wiązał się z II wojną światową. Od 1936 roku zaczęły znacznie wzrastać zakupy rządowe sprzętu wojskowego. Wielkość produkcji sprzętu wojskowego wzrosła 5-6 razy. Pod koniec wojny wojskowe przedsiębiorstwa przemysłowe stanęły w obliczu nieprzewidywalnego ograniczenia zakupów rządowych, które tylko w niewielkim stopniu zostało zrekompensowane zwiększonym popytem w sektorze komercyjnym. W obliczu takiego ograniczenia firmy, chcąc zmniejszyć swoją zależność od rynków rządowych, zaczęły aktywnie wykorzystywać strategię dywersyfikacji na niepowiązane obszary działalności. Zaczęli tworzyć konglomeratowe dywizjonalne i wielorakie struktury kierownicze.
Jednak począwszy od 1949 r. państwo zaczęło zwiększać wielkość zamówień, aby zapobiec gwałtownemu upadkowi branży. Początkowo poprzez zakup sprzętu cywilnego, a po rozpoczęciu zimnej wojny i nasileniu się wyścigu zbrojeń uruchomiono programy rakietowe i kosmiczne, a także zwiększono zakupy broni. Tendencja ta utrzymywała się do roku 1987, kiedy to globalne zmiany w gospodarce światowej doprowadziły do nowej, radykalnej transformacji rynków.
Zakończenie zimnej wojny otworzyło drogę procesom globalizacji gospodarki światowej. W nowej gospodarce opartej na technologii informacyjnej docelowe priorytety branży przesunęły się w stronę tworzenia komercyjnej komunikacji globalnej. Od 1994 roku, w celu utrzymania konkurencyjności w kontekście obsługi rynków globalnych i rosnących kosztów badań i rozwoju, w Stanach Zjednoczonych i Europie aktywnie wykorzystuje się strategie specjalizacji i wzajemnie powiązanej dywersyfikacji. Formalnie do tej grupy strategii zaliczają się zazwyczaj firmy, których 70% lub więcej sprzedaży pochodzi z jednego rodzaju produktu lub grupy produktów połączonych wspólnym rynkiem lub technologią.
Na różnych etapach cyklu rozwoju każdej branży zmienia się skuteczność strategii firmy. W okresach stabilności, kiedy firmy osiągają limity wzrostu w branży, preferowana jest niepowiązana dywersyfikacja. W miarę rozszerzania się rynków i pojawiania się nowych perspektyw wzrostu, elastyczność i zdolność do koncentrowania zasobów na nowych obiecujących obszarach stają się kluczowymi czynnikami strategicznymi. Wymagania te najlepiej spełniają strategie specjalizacji i powiązanej dywersyfikacji.
Ryż. 2. Przykład struktury specjalistycznej firmy
Struktury zarządcze okazały się ściśle powiązane ze strategią. Firmy stosujące podobne strategie miały równie podobne typy struktur organizacyjnych. Przykładowo Boeing i Lockheed Martin, które utrzymały specjalizację branży, stosują wielopoziomowe, złożone macierzowe struktury zarządzania (patrz rysunek 2). W szczególności pozostawili jedynie te przedsiębiorstwa produkujące elektronikę i silniki, które były niezbędne do wdrożenia elementów strategii integracji pionowej w zakresie wytwarzania podstawowych produktów.
Firmy zaangażowane w wzajemnie powiązaną dywersyfikację opartą na technologiach elektronicznych mają struktury ze zróżnicowanymi ośrodkami zysku operacyjnego oraz potężnymi ośrodkami strategicznymi i innowacyjnymi. Centra te, w ramach działalności innowacyjnej, zapewniają obiecujący rozwój kilku centrom zysku operacyjnego (patrz rys. 3). Przykładem mogą być struktury korporacji Texas Instruments czy General Electric.
Ryż. 3. Przykład struktury przedsiębiorstwa o wzajemnie powiązanej dywersyfikacji
Firmy o odmiennych obszarach działalności, takie jak United Technologies i Textron, mają kilka stosunkowo niezależnych działów ze zintegrowanymi systemami planowania finansowego i kontroli na najwyższym szczeblu zarządzania (patrz rysunek 4). Struktury takie nazywane są zwykle dywizjonalnymi. Ich charakterystyczną cechą jest kształtowanie się w ramach wydziałów - wydziałów pełnego zestawu funkcji działalności gospodarczej. W zależności od specyfiki struktury dywizji, departamenty w jej obrębie mogą posiadać zestaw funkcji niezbędnych do samodzielnego prowadzenia działalności wyłącznie operacyjnej lub zarówno operacyjnej, jak i innowacyjnej. Niektóre funkcje działalności gospodarczej w ramach struktury dywizji mogą zostać scentralizowane, obsługując wszystkie dywizje. Dzieje się tak, gdy połączenie funkcji w scentralizowaną jednostkę tworzy efekt synergiczny. W najprostszej wersji struktury dywizji centralizacji ulegają jednostki funkcjonalne wsparcia i centrali, np. finansowe. W bardziej złożonych wersjach struktur dywizji główne funkcje są scentralizowane: badania i rozwój lub produkcja, lub obie te funkcje. Centralizacja produkcji zaczęła najaktywniej zachodzić w ramach systemu outsourcingu - przenoszenia produkcji do regionów z tanią siłą roboczą (Chiny, Azja Południowo-Wschodnia, Indie itp.).
O wyborze strategii determinuje nie tylko sytuacja rynkowa, ale także cele przedsiębiorstwa. Cele spółek i kluczowe wskaźniki efektywności ekonomicznej wyznaczane są przez grupy wpływu, wśród których najważniejszymi są akcjonariusze zainteresowani wzrostem kapitalizacji rynkowej oraz państwo, jako główny konsument produktów branży. Te spółki, w których dominuje wpływ akcjonariuszy, mają większe szanse na poprawę efektywności ekonomicznej. Tam, gdzie wpływ państwa jest silniejszy, firmy są bardziej skłonne do osiągania wzrostu skali nawet kosztem przejściowych strat. Ryż. 4. Przykład struktury przedsiębiorstwa o niepowiązanej dywersyfikacji.
Jednak, jak pokazuje doświadczenie francuskiej firmy Aerospatiale, gdy konieczność wyboru skutecznej strategii koliduje z dotychczasowym systemem celów, firma może zmienić skład i znaczenie grup wpływu. Głównym udziałowcem Aerospatiale był rząd francuski. Potencjalni partnerzy europejskiej integracji kompleksu lotniczego obawiali się jednak, że po połączeniu się z nimi Aerospatial będzie działał nie w interesie zjednoczonej europejskiej firmy, ale w interesie francuskiego rządu. W rezultacie, przed utworzeniem jednej europejskiej firmy lotniczej, znaczna część udziałów państwa w Aerospazial została sprzedana jednemu z partnerów integracyjnych - prywatnej grupie lotniczej firm Lagyarder.
Rozwój strategii i struktur przedsiębiorstw krajowego przemysłu lotniczego charakteryzuje się szeregiem cech, które powstały w wyniku różnicy w trajektoriach rozwoju makroekonomicznego kraju od trajektorii rozwoju Stanów Zjednoczonych i rozwiniętych gospodarczo krajów Europy Zachodniej. Zamknięty charakter gospodarki narodowej kraju i powszechna własność państwowa w ZSRR stworzyły stabilne środowisko dla działalności przedsiębiorstw. W takich warunkach nie rozwinęły się elementy strategii i struktur zarządzania zapewniające efektywność zewnętrzną. Zamknięty charakter radzieckiego systemu gospodarczego i zacięta konkurencja z Zachodem doprowadziły do ukształtowania się priorytetowego charakteru przemysłu obronnego i lotniczego, mającego na celu zapewnienie bezpieczeństwa i prestiżu państwa. Priorytet ten przejawiał się przede wszystkim w zapewnieniu niemal nieograniczonej ilości zasobów gospodarczych przedsiębiorstwom tych branż. Dość wskazać, że według różnych źródeł aż 60% krajowego przemysłu zajmowało się obronnością i przestrzenią kosmiczną, a ujednolicone narodowe plany gospodarcze zapewniały stabilność gospodarczą i gwarantowały popyt na produkty. Oprócz państwa ważne miejsce w wyznaczaniu celów działalności przedsiębiorstw obronnych i lotniczych zajmowali ich twórcy – główni projektanci zainteresowani realizacją swoich pomysłów technicznych i naukowych. Głównym celem przedsiębiorstw przemysłu obronnego i lotniczego w tych warunkach był rozwój i produkcja zaawansowanego sprzętu, który pozwala na rozwiązywanie problemów krajowych i zaspokajanie ambicji naukowo-technicznych najwyższego kierownictwa. Przedsiębiorstwa musiały rozwiązywać te problemy techniczne w obliczu szybkiego postępu naukowo-technicznego. Kluczem do sukcesu w realizacji celów było terminowe wprowadzenie osiągnięć naukowych i rozwój nowych technologii. Rozwój nauki i technologii stał się zatem głównym czynnikiem niestabilności otoczenia zewnętrznego, wpływającym na wybór strategii i kształtowanie się struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Pod wpływem tych czynników w branży zaczęły kształtować się macierzowe struktury organizacyjne oparte na projektach. W zależności od złożoności i nowatorstwa produktów, a także wielkości zaangażowanych zasobów, w każdym konkretnym przypadku występował zróżnicowanie w poziomie integracji zarządzania projektem i linią funkcjonalną, stosunek odpowiedzialności i uprawnień kierowników funkcjonalnych/liniowych i menadżerowie projektów. (patrz rys. 5) Cechą charakterystyczną tych struktur organizacyjnych była ścisła hierarchia administracyjna, która umożliwiała prowadzenie zarządzania w oparciu o kierowanie wpływami z systemu wyższego szczebla – branży lub dużego programu międzysektorowego. Potrzeba takiej sztywności powstała w wyniku wysoce scentralizowanego planowania makroekonomicznego, koncentracji i specjalizacji produkcji, co doprowadziło do funkcjonalnego zróżnicowania struktur na poziomie sektorowym. Oznacza to, że w obrębie branży istniały odrębne organizacje zajmujące się działalnością badawczo-rozwojową oraz przedsiębiorstwami produkcyjnymi. Koordynacja była prowadzona przez wydziały w procesie wdrażania programów tworzenia i produkcji nowego sprzętu.
Ryż. 5. Przykład struktury zakładu rozwojowego/pilotażowego.
W przedsiębiorstwach za realizację projektów odpowiadali generalni/główni projektanci lub ich zastępcy. W organizacjach badawczo-rozwojowych projekty pojawiały się jako tematy. Wiodący projektanci i kierownicy tematu, w zależności od złożoności, wagi i nowatorstwa projektów, posiadali uprawnienia kierowników liniowych lub koordynujących. Powstawanie tych struktur odbywało się bez podstaw teoretycznych, spontanicznie, metodą konsekwentnych prób i błędów. Na decyzje organizacyjne często duży wpływ miały motywy polityczne. Dlatego z reguły struktury organizacyjne przedsiębiorstw nie były optymalne z punktu widzenia kryterium efektywności wewnętrznej. Doszło do nieuzasadnionego powielania pracy, nie określono jasno specjalizacji działów, nie przestrzegano standardów sterowalności itp. Ale wszystkie niedociągnięcia organizacji zostały w pełni zrekompensowane nadmiernymi zasobami przyciągniętymi przez państwo na produkcję produktów, zwłaszcza sprzętu wojskowego, lotnictwa, systemów kosmicznych i realizacji programów eksploracji kosmosu. Osobliwością praktycznych struktur przedsiębiorstw było to, że podziały liniowe były przydzielane albo na podstawie dużych projektów, albo podsystemów złożonego produktu. Nasze konstrukcje projektowe wyróżniały się na tle konstrukcji zachodnich firm większą sztywnością. Sam projekt nie istniał jako jednostka tymczasowa. Kierownicy projektów byli stałymi elementami sztywnej struktury liniowej, zajmując stanowiska Głównych Konstruktorów, naprzemiennie koordynując realizację prac nad stworzeniem/produkcją kolejnego produktu. W rezultacie powstały struktury projektowe, które w czystej postaci nie odpowiadały żadnemu z typów opisanych w teorii. Przedsiębiorstwa odpowiedzialne za produkcję seryjnych wyrobów powiązanych technologicznie utworzyły struktury z liniowym podporządkowaniem działów utworzonych według podsystemów wyrobów lub etapów procesu produkcyjnego. Równolegle rozwijały się jednostki funkcjonalne, których zadaniem było koordynowanie wykorzystania jednorodnych, najważniejszych zasobów funkcjonalnych przedsiębiorstwa: personelu, energii, rozwoju procesów technologicznych, dostaw itp. Jednostki te posiadały uprawnienia koordynacyjne w odniesieniu do zarządzania liniowego. (patrz ryc. 6).
Ryż. 6. Przykład struktury przedsiębiorstwa produkcji seryjnej
System wyboru wykonawców wykorzystywał elementy konkursowe. Na wczesnych etapach rozwoju w projektach wzięło udział kilka przedsiębiorstw, z których każde oferowało własną alternatywną wersję produktu. Wybrano jedną z tych opcji, a wykonawcą została firma, która ją zaproponowała. Taki system pozwolił zachować różnorodność generowanych rozwiązań technicznych przy wyborze projektów i wyeliminować niepotrzebne powielanie projektów na najkosztowniejszych końcowych etapach tworzenia nowego sprzętu.
W latach sześćdziesiątych w krajowym przemyśle wojskowym i lotniczym konkurencyjny dobór wykonawców zaczął być zastępowany specjalizacją przedsiębiorstw w tworzeniu wąskiej gamy produktów. Specjalizacja nie opierała się wyłącznie na przesłankach technologicznych. Przy podziale zamówień zaczęto stosować kryteria polityczne. Pojawiło się nieuzasadnione powielanie projektów, co w szczególności miało miejsce podczas realizacji programu księżycowego. Generalnie branża coraz bardziej cierpiała na brak spójnego programu rozwoju państwa. Przy niedziałających mechanizmach rynkowych, całkowitej kontroli państwa i pełnym finansowaniu przez państwo, brak celów programowych pozbawił przedsiębiorstwa długoterminowych wytycznych. Skoordynowany wybór perspektywicznych obszarów działania i podział zasobów pomiędzy nimi okazał się niemożliwy. Rozwój poszczególnych przedsiębiorstw zaczął być fragmentaryczny i nie pozwalał na rozwój potencjału organizacyjno-technicznego.
W wyniku rozwoju tego nurtu, później, już w latach siedemdziesiątych, w strategiach zarządzania przemysłami i przedsiębiorstwami dominowała zasada rywalizacji. Jeśli w USA strategie np. NASA i firm z branży lotniczej skupiały się na rynkowych potrzebach komercyjnych i rządowych, to nasze strategie skupiały się na jedynym pozostałym punkcie odniesienia – konkurentze, tj. osiągnięcie parytetu technicznego z potencjalnym wrogiem. Przykładowo Amerykanie stworzyli własny system kosmiczny wielokrotnego użytku, aby obniżyć koszty obsługi rosnących przepływów ładunków zarówno na orbitę, jak i w przeciwnym kierunku. Konieczność podjęcia takiej decyzji była podyktowana realizacją programów SDI i pokojowych badań kosmicznych. Tworząc system Energia-Buran w ZSRR, wychodzili z konieczności utrzymania parytetu technicznego z konkurentem. Z punktu widzenia zadań współczesnej kosmonautyki krajowej system ten okazał się nieskuteczny.
W zaawansowanych sektorach przemysłowych gospodarki ZSRR w latach siedemdziesiątych wyraźnie zarysowały się już tendencje kryzysowe. Aby je przezwyciężyć, Prezes Rady Ministrów Kosygin A.N. próbował wdrożyć miękkie reformy gospodarcze. Kierownictwo polityczne zignorowało jednak propozycje stopniowej liberalizacji gospodarki i zaczęło prowadzić politykę oszczędnościową na poziomie państwa. Symbolem tej polityki było hasło: „Gospodarka musi być oszczędna”.
Jednocześnie na szczeblu państwowym próbowano rozwiązać problem przyspieszenia wdrażania innowacji technicznych w produkcji. Było to szczególnie konieczne do osiągnięcia w szeregu gałęzi przemysłu nowej fali technologicznej: nowoczesnym przemyśle obronnym, przemyśle radioelektronicznym, przemyśle lotniczym i kosmicznym itp., w których najszybciej rosła szybkość aktualizacji i złożoność systemów technicznych. Próbą rozwiązania tych problemów była integracja przedsiębiorstw poprzez tworzenie stowarzyszeń naukowo-produkcyjnych. W skład stowarzyszeń wchodziły spółdzielcze fabryki seryjne i biura projektowe posiadające pilotażowe zakłady produkcyjne. Zapewniło to dodatkowe korzyści skali, a także przełamało bariery wewnątrzwydziałowe pomiędzy funkcjami badawczo-rozwojowymi i produkcyjnymi. Zarządzanie projektami miało stać się kompleksowe, a ramy czasowe na opracowanie i wprowadzenie nowych produktów miały zostać skrócone.
Podstawa stosunków gospodarczych w społeczeństwie nie uległa zmianie, status społeczny przedsiębiorstw i ich forma własności, a co za tym idzie, system celów pozostał ten sam. W praktyce łączenie przedsiębiorstw produkcyjnych z biurami projektowymi i biurami projektowymi często miało charakter mechaniczny. W systemie pojawił się kolejny poziom zarządzania, któremu podporządkowane zostały dawne struktury badawczo-rozwojowe i produkcyjne. Ślady tych fuzji w przedsiębiorstwach można odnaleźć do dziś. Zatem w biurach projektowych i biurach projektowych kierownicy tematów mieli zwykle władzę liniową, a menedżerowie funkcjonalni (szefowie kompleksów i działów) byli koordynatorami. W produkcji, która najczęściej skupiała się na jednym produkcie lub grupie blisko ze sobą powiązanych produktów, priorytet w podziale władzy pozostał w rękach kierowników funkcjonalnych. Kierownicy projektów należeli w najlepszym przypadku do działów planowania w centrali.
Ryż. 7. Przykład struktury organizacji badawczo-rozwojowej z branży lotniczej
Po utworzeniu NPO zarządzanie projektami nie stało się kompleksowe i nowy produkt, opracowany pod przewodnictwem głównego projektanta w biurze projektowym, został przekazany do produkcji w zakładzie, gdzie zaangażowane były w to inne osoby . W innym typie organizacji główny projektant na etapie rozwoju pełnił funkcję kierownika liniowego, a na etapie produkcji pełnił funkcję koordynatora. Oznacza to, że pozostały różnice w strukturach zarządzania biurem projektowym i produkcją (patrz ryc. 7). Na poziomie kultur organizacyjnych często utrzymywała się wzajemna wrogość pomiędzy pracownikami fabryk i biur projektowych.
W tym samym czasie rząd ZSRR, próbując rozwiązać problem nasycenia rynku towarami konsumpcyjnymi, zaczął odtwarzać lub przekazywać produkcję wyrobów cywilnych kompleksom wojskowo-przemysłowym i przedsiębiorstwom przemysłu lotniczego w kolejności konwersji . W przedsiębiorstwach, zgodnie z utrwaloną praktyką zarządzania, starano się integrować nowe obszary działalności ze starymi strukturami macierzowymi, wprowadzając stanowisko Głównego Projektanta ds. Produktów Konwersyjnych. Dokonywano tego nawet w przypadkach, gdy istniał negatywny związek między towarami konsumpcyjnymi a tradycyjnymi produktami przedsiębiorstw. W rezultacie taka integracja, wraz z niewrażliwością kultury organizacyjnej na tego typu mało prestiżowe innowacje, najczęściej nie pozwalała na stworzenie odpowiednio tanich i wysokiej jakości produktów cywilnych.
Strategie i struktury rosyjskich przedsiębiorstw obronnych i lotniczych odpowiadały celom zarządzania innowacjami i pozwalały na stosowanie aktywnych technologicznie strategii innowacyjnych. Jednak niedorozwój systemów zarządzania strategicznego nie pozwolił na skuteczne dostosowanie się do zasadniczej zmiany warunków działalności gospodarczej spowodowanej reformą gospodarczą i początkiem integracji Rosji z gospodarką międzynarodową.
Błędem byłoby umniejszanie przyczyn zmian wpływu reform rynkowych i zmniejszenie wolumenu finansowania rządowego, które od 1989 r. zmniejszyło się kilkadziesiąt razy. Czynniki te stanowią jedynie część bardziej złożonych procesów globalnych zachodzących w gospodarce światowej od lat siedemdziesiątych. Otwarcie Rosji na gospodarkę międzynarodową i przyspieszenie globalizacji przemysłu światowego wymagało od naszych przedsiębiorstw stworzenia zasadniczo nowych strategii i struktur zarządzania. Większość rosyjskich przedsiębiorstw i całego przemysłu reagowała na wszystkie zewnętrzne zmiany strategiczne, które miały miejsce od 1987 roku, jako izolowane i niepowiązane. A okres opracowania reakcji kierownictwa przekroczył okres rozwoju zmian.
Tak więc w rzeczywistości program przejścia do samofinansowania (przejście faz zamówień budżetowych) zaczął być realizowany dopiero w 1989 r., kiedy program konwersji państwa (przejście faz zamówień-rynku) był już gotowy rozpoczęty. Plan konwersji był przygotowany i realizowany do 1992 r., kiedy to w kraju rozpoczęły się już nieuniknione reformy gospodarcze. Plan nowej reorganizacji, adekwatny do zachodzących procesów, istniał i został wdrożony tylko w niektórych przedsiębiorstwach. Strategia internacjonalizacji działalności (międzynarodowa dywersyfikacja regionalna) okazała się najskuteczniejsza dla przedsiębiorstw w kontekście globalizacji. Po liberalizacji zagranicznej działalności gospodarczej w Rosji z jej możliwości mogły korzystać jedynie pojedyncze przedsiębiorstwa produkcyjne oraz przedsiębiorstwa z zorientowanych na eksport branż surowcowych, posiadające przewagę technologiczną nad zagraniczną konkurencją.
Dla przedsiębiorstw z sektora high-tech główną trudnością było zacofanie technologiczne i brak bezpośredniego dostępu do najbardziej perspektywicznych rynków krajów zachodnich. Rozwiązaniem problemu dostępu do rynku dla przedsiębiorstw o konkurencyjnym poziomie technologii było nawiązanie strategicznych partnerstw z czołowymi konkurentami zagranicznymi. Dzięki temu nasze przedsiębiorstwa zyskały dostęp do zamówień, a obcokrajowcy uzyskali dostęp do naszych zaawansowanych technologii. Mówimy o takich projektach jak Sea Launch, z udziałem RSC Energia i Boeing Corporation, wspólny projekt Państwowego Centrum Badań i Przestrzeni Produkcyjnej im. Khrunichev z Lockheed Martin, projekty Perm Motors JSC z Lockheed Martin i Right & Whitney. Aby uzyskać swobodę działania niezbędną do samodzielnej pracy na rynku zagranicznym, wiodące przedsiębiorstwa potrzebowały większej niezależności w podejmowaniu decyzji zarządczych. Najbardziej jaskrawym przykładem zwiększenia samodzielności działalności gospodarczej jest prywatyzacja NPO Energia, która w 1994 roku stała się korporacją rakietowo-kosmiczną.
Ryż. 8. Typowy schemat struktury organizacyjnej kompleksu przemysłowego
W tradycyjnie zamkniętej dla obcokrajowców branży lotniczej i obronnej internacjonalizacja odbywała się poprzez promocję produktów na rynki trzeciego świata. Aby pomyślnie wdrożyć tę strategię, firmy lotnicze musiały utrzymać dotychczasową współpracę. Rozwiązaniem tego problemu było utworzenie wyspecjalizowanych grup firm MAPO Mig i AVPC Sukhoi, które w swojej strukturze objęły przedsiębiorstwa rozwojowe i produkcyjne (patrz ryc. 8). Jednakże z szeregu subiektywnych powodów nie udało się przeprowadzić całkowitej restrukturyzacji w tym sektorze.
Główną cechą obecnych strategii internacjonalizacji jest brak równowagi pod względem długoterminowej efektywności. Dla rosyjskich przedsiębiorstw udział w projektach międzynarodowych był sposobem na przetrwanie w obliczu znacznego ograniczenia finansowania rządowego. Jednak wchodząc na rynek międzynarodowy za pośrednictwem partnerów zachodnich, nasze przedsiębiorstwa nie miały możliwości stworzenia własnej infrastruktury umożliwiającej samodzielne promowanie swoich produktów. Po uzyskaniu przez zachodnich partnerów dostępu do interesujących ich rosyjskich technologii spadło wzajemne zainteresowanie współpracą i przepływami pieniężnymi z rynków zagranicznych.
Ewolucja metod projektowania struktur organizacyjnych
Rozwój teoretycznych koncepcji projektowania strategii i struktur zarządzania następował wraz z ewolucją praktycznych zadań zarządzania. Korzystając z doświadczeń wiodących firm, teoria na każdym etapie rozwoju gospodarczego stworzyła nową „społeczną technologię” zarządzania, skuteczną w zmieniających się warunkach działania. W okresie kształtowania się podstawowych technologii produkcji masowej i dużych przedsiębiorstw przemysłowych czwartego wielkiego cyklu gospodarczego zarządzanie nie było oddzielone funkcjonalnie od zarządzania technicznego i inżynieryjnego. Kluczowym czynnikiem konkurencyjności w tamtym czasie była szybkość opanowywania innowacji technicznych i organizacja procesu produkcyjnego. Duże znaczenie innowacji dla zapewnienia efektywności strategii zarządzania doprowadziło do pojawienia się w przedsiębiorstwach elastycznych struktur, które nie odpowiadały tradycjom hierarchicznej sztywności dużych ówczesnych instytucji rządowych i finansowych.
Zasady budowania elastycznych strategii i struktur zostały nakreślone przez G. Forda w okresie powstawania rynku motoryzacyjnego. Argumentował, że: nadmierna sztywność i regulacje powodują biurokrację i utrudniają szybkie wdrażanie pomysłów usprawniających działalność biznesową; kierownik ponosi pełną odpowiedzialność za pracę swojej jednostki i musi posiadać nieograniczone uprawnienia decyzyjne; struktura organizacyjna nie implikuje istnienia tabeli personelu i opisów stanowisk, ponieważ każdy musi stworzyć dla siebie miejsce zgodnie ze swoimi możliwościami i wykonywać niezbędne w danej chwili obowiązki; relacje oficjalne nie opierają się na formalnej hierarchii, lecz na swobodzie nawiązywania wszelkich niezbędnych kontaktów pomiędzy pracownikami. Struktury zbudowane zgodnie z tymi zasadami zapewniały wymaganą szybkość podejmowania decyzji i efektywne zarządzanie małymi przedsiębiorstwami, których zarządzanie opierało się nie na jasnym podziale zadań, ale na ogólnej kulturze organizacyjnej grupy podobnie myślących ludzi . Stopniowo postęp technologiczny stał się własnością wielu firm, co stworzyło konkurencyjne otoczenie. W tych warunkach odnieśli sukces ci, którzy zapewnili wzrost skali poprzez standaryzację działań biznesowych, redukcję kosztów i zwiększenie niezawodności produktów. Tacy konkurenci łatwo wchłonęli swoich rywali. Sposobem na przetrwanie słabszych było łączenie się w większe korporacje.
Działalność przedsiębiorcza wymagająca inwestycji kapitałowych należy już do przeszłości. Zdecydowana większość przedsiębiorstw pozostała jednoproduktowa i jednorynkowa. Średnie, a zwłaszcza duże przedsiębiorstwa przemysłowe potrzebują profesjonalnego przywództwa. I tak na przykład wszystkie firmy T. Edisona, które osiągnęły średnią wielkość, poniosły porażkę, ponieważ „nawet nie próbował stworzyć dla nich poziomu zarządzania”. General Electric i Westinghouse Electric przetrwały jedynie dzięki usunięciu swojego założyciela ze stanowiska kierowniczego i zatrudnieniu na jego miejsce profesjonalnych menedżerów. W celu efektywnego zarządzania szybko rozwijającymi się przedsiębiorstwami w stabilnym otoczeniu zewnętrznym stworzono metodę konstrukcji organizacyjnej, którą w firmie DuPont nazwano „zrzeszeniem jednorodnych działań”, a w teorii zarządzania – funkcjonalną strukturą organizacyjną. Ten sposób organizacji opiera się na specjalizacji oddziałów przedsiębiorstwa w wykonywaniu jednorodnych rodzajów pracy - funkcji działalności gospodarczej.
W teorii zarządzania zasady konstruowania struktur zapewniających efektywność przedsiębiorstw sformułowali klasycy zarządzania A. Fayol, F. Taylor, G. Emerson. W skrócie zasady te można ująć następująco: brak powielania funkcji oddziałów, zgodność hierarchii celów oddziałów z celami całej firmy, jedność przywództwa dla każdego pracownika, zgodność ze standardami sterowalności, minimalizacja liczby poziomów hierarchii , centralizacja, zapewnienie podejmowania decyzji na najniższym szczeblu hierarchii z niezbędnymi kompetencjami.
W Lockheed Corporation zasady te zostały wdrożone w tzw. modelu pokrycia kontroli. Aby zoptymalizować liczbę poziomów hierarchii zarządzania i standard sterowności w strukturze, jej twórcy zastosowali kompleksową ocenę obciążenia pracą każdego menedżera według pięciu zmiennych: bliskość geograficzna podwładnych, złożoność funkcji, aktywność zarządcza, zakres koordynacji oraz stopień niepewności w planowaniu. Tym samym pojawienie się naukowej teorii zarządzania ugruntowało ukształtowanie się w praktyce zarządzania takiego poziomu zarządzania operacyjną działalnością gospodarczą, który zapewnia wewnętrzną efektywność przedsiębiorstw.
Twórcy naukowej teorii zarządzania należeli do innowatorów technologicznych, którzy stanęli przed koniecznością zorganizowania zarządzania w swoich szybko rozwijających się firmach. Dlatego w ich pracach, oprócz określenia zasad zarządzania operacyjnego, znalazł się opis elementów zarządzania strategicznego, które zapewniły proces adaptacji przedsiębiorstw do nowych zadań, jakie postawiła przed nimi rewolucja przemysłowa. Jednak w okresie optymalizacji działania i wzrostu skali przedsiębiorstw ten aspekt ich teorii okazał się nieuwzględniony. Zasady organizacji funkcjonalnej, począwszy od 1927 r., uzupełniano elementami społeczno-psychologicznymi, których badania rozpoczął E. Mayo, a później kontynuowali M. R. Follett, K. Argiris, M. Weber, D. McGregor i in. Badania te wykazały, że w zespołach powinna panować zgodność psychologiczna pracowników. System motywacyjny musi uwzględniać kulturę zarządzania kadrą. Indywidualne i grupowe systemy wartości menedżerów i pracowników muszą odpowiadać ich zadaniom w ramach struktury i ogólnych celów przedsiębiorstwa. Ogólnie rzecz biorąc, połączenie opisanych zasad funkcjonalnych i psychologicznych zapewniło skuteczne zarządzanie gigantami przemysłowymi w okresie aktywnego rozwoju przemysłu i powszechnych strategii integracji pionowej.
Okres powojenny w teorii zarządzania charakteryzował się rozwojem koncepcji systemowych. Jedną z pierwszych była teoria informacji N. Wienera i K. Shannona, sformułowana w 1949 roku. W niej oddziały przedsiębiorstw traktowano jako podmioty odbierające, przetwarzające i przekazujące informacje. Firma dzięki połączeniom informacyjnym stała się integralnym systemem. Zadaniem zaprojektowania struktury tego systemu była optymalizacja połączeń informacyjnych oraz rozłożenie zadań kompresji i przetwarzania informacji pomiędzy poziomami sterowania oraz zapewnienie skutecznego sprzężenia zwrotnego.
W ramach koncepcji przedsiębiorstwa jako systemu zorientowanego na cel zaproponowano, aby strukturowanie organizacyjne odbywało się poprzez hierarchiczną dekompozycję i syntezę drzewa celów. Analogicznie do funkcjonalnej zasady organizacji, do grupowania celów i przekazania ich odpowiedzialności jednej jednostce, wykorzystano znak jednorodności celów i zasobów przeznaczonych na ich realizację (potencjał funkcjonalny). Koncepcja ta teoretycznie uzasadniała możliwość projektowania różnego rodzaju struktur organizacyjnych przy zastosowaniu ujednoliconej metodyki opartej na wykorzystaniu praw systemowych wspólnych dla wszystkich organizacji. Tym samym struktura funkcjonalna stała się szczególnym przypadkiem organizacji docelowej, opartej na znaku jednorodności pracy.
W przypadku dywizyjnych struktur zarządzania, które do tego czasu stały się powszechne, różnicowanie celów na najwyższym szczeblu zarządzania odbywało się na zasadzie pełnej odpowiedzialności za rentowność działalności w odrębnych, niepowiązanych ze sobą obszarach działalności. Za osiągnięcie tych celów odpowiedzialne były działy produktowe lub regionalne, zwane inaczej centrami zysku. Na kolejnym poziomie hierarchii celów w ramach ośrodków zysku podział zadań został przeprowadzony według zasady funkcjonalnej. Struktury dywizjonalne nie były jednak prostą sumą kilku podstruktur funkcjonalnych ośrodków zysku. W strukturze dywizji można utworzyć scentralizowane jednostki funkcjonalne, które zapewniają firmie wspólne rodzaje zasobów dla wszystkich działów: finansów, personelu, zaopatrzenia, energii itp.
Najbardziej kompleksowe podejście do projektowania konstrukcji zostało opracowane w ramach systemowej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem, sformułowanej w pracach Simona, Marga i innych. Tutaj struktura jest optymalizowana zgodnie z zestawem innych zmiennych wewnętrznych i zewnętrznych: popytem, konkurencją, otoczeniem instytucjonalnym, celami biznesowymi, technologią produkcji, systemem planowania i kontroli, interesami akcjonariuszy, kierownictwem i personelem przedsiębiorstwa.
W teorii organizacji tego okresu rozwinięciem podejścia systemowego była praca J. Thompsona i J. Galbraitha na temat zarządzania sytuacyjnego, która uzasadniła potrzebę dostosowania organizacji zarządzającej w zależności od konkretnego stanu głównych zmiennych sytuacyjnych, zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Ponadto niezbędne zmiany mogą obejmować zmianę sfer władzy menedżerów, a także zmianę rodzaju struktury organizacyjnej. Następnie idee te rozwinęły się w pracach M. Portera i G. Mintzberga. Podejście sytuacyjne uzasadniało w szczególności zasady projektowania tzw. struktur wielokrotnych, w których każdy wydział, w zależności od konkretnych warunków funkcjonowania, może posiadać odmienne podstruktury funkcjonalne lub macierzowe zarządzania.
Kolejny zasadniczy przełom w teorii i praktyce zarządzania nastąpił w połowie lat siedemdziesiątych, kiedy sformułowano ewolucyjną koncepcję zarządzania. Jej autorami byli badacze, którzy począwszy od drugiej połowy lat czterdziestych badali dynamikę rozwoju przedsiębiorstw oraz rolę innowacji organizacyjnych i technicznych w tych procesach. Powszechnie przyjmuje się, że początek koncepcji ewolucyjnej położył A. Chandler, kiedy w 1962 roku ukazała się jego książka „Strategia i struktura”. Dalszy rozwój teorii kontynuowali I. Ansoff, R. Nelson i in. P. Drucker patrzył na rozwój praktycznego i teoretycznego zarządzania z w dużej mierze podobnych stanowisk. Koncepcja ewolucyjna opiera się na badaniach nad naturalną logiką rozwoju procesów makroekonomicznych prowadzonych przez N. Kondratiewa i J. Schumpetera. W kontekście tego rozwoju w naturalny sposób ewoluują sektory gospodarki, strategie i struktury przedsiębiorstw. Jednocześnie losowy charakter współzależności zmiennych sytuacyjnych został zastąpiony bardziej sztywną logiką ewolucji, opartą na badaniu historycznej retrospektywy działalności zachodnich firm. Jeśli więc podejście sytuacyjne zakładało istnienie statycznych, optymalnych strategii i struktur firm dla konkretnej sytuacji, to podejście ewolucyjne zakłada potrzebę ciągłej adaptacji i rozwoju.
Ta koncepcja teoretyczna, rozwijająca się od czasu rewolucji zarządczej końca lat czterdziestych, zyskała uznanie w połowie lat siedemdziesiątych, kiedy tempo rozwoju otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstw zaczęło gwałtownie wzrastać. P. Drucker nazwał ten czas „erą bez wzorców”, a D. Bell „erą postindustrialną”. Ewolucyjna koncepcja teorii zarządzania teoretycznie uzasadniła pojawienie się złożonych wielowymiarowych macierzowych struktur zarządzania, stosowanych zwłaszcza w przemyśle lotniczym. Tym samym wyjaśniono pojawienie się w strukturach zarządczych tzw. strategicznych ośrodków gospodarczych, odpowiedzialnych za rozwój długoterminowych projektów przez spółkę w ramach reakcji innowacyjnej i strategicznej, dostarczających te rozwiązania jednocześnie kilku technologicznie połączonym centrom zysku .
W ramach koncepcji ewolucyjnej dokonano typizacji struktur zarządzania przedsiębiorstwami i zbudowano model ich ewolucji związany z komplikacją warunków działalności gospodarczej. Jednak charakterystyczne jest, że w projektowaniu organizacji standardowe rozwiązania neutralizują indywidualne cechy strategii, które stanowią podstawę przewag konkurencyjnych firm i tworzą podstawę do dalszego rozwoju. Narusza to zasadę ciągłości w rozwoju strategii i struktur zarządzania w warunkach systematycznych i ciągłych zmian zewnętrznych charakterystycznych dla procesu globalizacji.
W ZSRR pojawienie się pierwszych studiów nad organizacją zarządzania przedsiębiorstwem, w tym problematyką opracowywania strategii i struktur, datuje się na lata sześćdziesiąte. W sumie w teorii w tym czasie zwyczajowo wyróżniano następujące typy struktur organizacyjnych: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, liniowo-personelowe, macierzowe. Liniowe struktury organizacyjne zakładały jasną hierarchię organizacyjną z administracyjnym podporządkowaniem pracowników przełożonemu, przy braku wyraźnej specjalizacji funkcjonalnej działów. Reprezentowali klasyczną organizację biurokratyczną i zapewniali skuteczne zarządzanie w stabilnym otoczeniu zewnętrznym. Struktury funkcjonalne uznawano za swego rodzaju przeciwieństwo struktur liniowych. Główną różnicą w stosunku do liniowych była specjalizacja funkcjonalna podziałów ze względu na rodzaj wykonywanej pracy. Schemat ten, zdaniem autorów, zapewnił wyższy poziom profesjonalizmu wykonania pracy i jakość produktu końcowego. Jednak taki schemat nie był na tyle sztywny, aby tworzyć złożone produkty, co wymagało specjalizacji działów nie tylko pod kątem funkcjonalności, ale także etapów cyklu życia produktu i pracy z poszczególnymi podsystemami. Dlatego funkcjonalną strukturę organizacyjną uznano za nieodpowiednią dla dużych przedsiębiorstw.
Struktury liniowo-personelowe zaproponowano jako sposób na wyeliminowanie wad struktur liniowych i funkcjonalnych. Ich osobliwością było to, że szereg funkcji pomocniczych i wsparcia zostało rozdzielonych na osobne, scentralizowane jednostki, które doradzały menedżerom liniowym w opracowywaniu decyzji zarządczych. Jednostki centrali posiadały władzę doradczą, a ich decyzje wdrażane były poprzez liniowy pion administracyjny. Struktury liniowo-kadrowe zapewniały wykwalifikowane zarządzanie dużymi przedsiębiorstwami, jednak ze względu na długi łańcuch decyzji pozostawały niewystarczająco elastyczne.
Problem elastyczności zaczęto rozwiązywać poprzez ustanowienie bezpośrednich powiązań zarządczych pomiędzy jednostkami funkcjonalnymi i liniowymi centrali na wszystkich poziomach. Oznaczało to jasny podział obszarów odpowiedzialności pomiędzy menedżerów liniowych i funkcjonalnych. Najczęściej za realizację programu pracy i przydział zasobów dla działu odpowiedzialny był kierownik liniowy, a kierownik funkcjonalny zapewniał niezbędny poziom specjalistycznego potencjału: kwalifikacje personelu, nowość i operatywność sprzętu. Struktury takie nazywane są liniowo funkcjonalnymi. Ogólnie rzecz biorąc, powyższa teoretyczna klasyfikacja struktur organizacyjnych odpowiada typologii przyjętej w zachodniej teorii zarządzania. Różnica jakościowa polega na większym stopniu abstrakcji i konwencji teoretycznej przyjętej w naszym kraju klasyfikacji. W praktyce struktury liniowe i funkcjonalne nie występują w czystej postaci. Co więcej, sens ich różnic znika, gdy tylko zaczyna następować różnicowanie działów przedsiębiorstwa na podstawie funkcji działalności gospodarczej. Podporządkowanie liniowe i funkcjonalne jest mieszane. Zatem powyższe koncepcje struktur liniowych i funkcjonalnych odnoszą się nie tyle do typów klasyfikacji struktur organizacyjnych, ile do rodzajów uprawnień menedżera: liniowych (administracyjnych) lub funkcjonalnych (kadry, koordynacja). Obydwa typy władzy występują w dowolnej strukturze organizacyjnej.
Typologia struktur organizacyjnych powinna opierać się na cesze różnicującej podziały: funkcjonalnym, projektowym, produktowym, rynkowym, technologicznym, regionalnym itp. Jeśli kierować się tą logiką, to rzeczywiście struktury funkcjonalne i liniowe w powyższym rozumieniu nie istnieją. Natomiast struktury liniowo-piętrowe i liniowo-funkcjonalne są w naszym przypadku odmianami struktur funkcjonalnych według klasyfikacji przyjętej w teorii zachodniej.
Cechy krajowej klasyfikacji konstrukcji można łatwo wyjaśnić. W warunkach monopolistycznej struktury gospodarki, wykorzystującej efekt skali działalności na poziomie mikroekonomicznym, przedsiębiorstwa w większości pozostawały jednoproduktowe i jednorynkowe. Nie było zatem różnorodności przejawów wewnętrznego zróżnicowania. Jedyny znaczący znak był funkcjonalny. Na pierwszy plan wysunęły się drugorzędne cechy klasyfikacyjne. W oparciu o charakterystykę klasyfikacji struktur organizacyjnych w ZSRR zaczęły powstawać różne podejścia do ich projektowania. Początkowo dominowało podejście funkcjonalne, które optymalizowało konstrukcje w oparciu o zasady efektywności wewnętrznej zarysowane powyżej, mówiąc o funkcjonalnym podejściu do projektowania konstrukcji w teorii zachodniej. Po konsolidacji i utworzeniu przedsiębiorstw badawczo-produkcyjnych na bazie przedsiębiorstw rozwojowych i fabryk seryjnych złożoność zadań praktycznego zarządzania zaczęła przekraczać możliwości ich rozwiązania przy organizacji zarządzania w strukturach funkcjonalnych. W rezultacie sformułowano nowe podejścia do projektowania organizacji: docelowe, systemowe, sytuacyjne i ewolucyjne. Ale jeśli pierwsze trzy z nich odpowiadały podobnym teoriom zachodnim, wówczas koncepcja ewolucyjna miała pewną specyfikę.
tabela 2. Chronologia rozwoju teoretycznych metod opracowywania strategii i struktur zarządzania Okres Tworzenie praktycznych struktur przedsiębiorstw lotniczych i kosmicznych Tworzenie metod teoretycznych
Lata 1900-1930 Kształtowanie się branży Strategie integracji pionowej. Struktury funkcjonalne i duże projekty. Elastyczna struktura funkcjonalna i projektowa. Lata 40. – 50. XX wieku Zróżnicowanie rynku, szybki wzrost i redukcja zamówień wojskowych (pojedyncze zmiany strategiczne) Odnowa produktów. Niepowiązana dywersyfikacja. Struktury macierzowe i dywizjonalne projektu. Funkcjonalne i psychologiczne metody projektowania konstrukcji. Lata 60. – 80. XX wieku Stabilny rozwój wszystkich sektorów rynku, zróżnicowanie technologiczne. Wielokonkurencyjne otoczenie rynków krajowych. Wzajemna dywersyfikacja. Wielowymiarowe struktury macierzowe. Systemowe i sytuacyjne koncepcje zarządzania. Docelowe metody projektowania. Lata 90 – Globalizacja gospodarki światowej. Strategiczna transformacja rynków. Konsolidacja spółek w warunkach międzynarodowej konkurencji. Tworzenie wielowymiarowych struktur z działami we wszystkich istotnych obszarach technologicznych, produktowych i rynkowych. Ewolucyjna koncepcja rozwoju ekonomii i zarządzania
Lata 70. – 80. XX wieku Początek zmian gospodarczych, później - niestabilność zamówień. Konsolidacja i integracja przedsiębiorstw rozwijających się i produkcyjnych w przedsiębiorstwa naukowo-produkcyjne. Elementy struktur dywizjonowych w obszarach konwersji, metody projektowania programowego, sytuacyjnego i ewolucyjnego, lata 20. - 60. XX wieku. Stabilny wzrost w deterministycznym otoczeniu gospodarczym Rozwój, produkcja i odnawianie produktów. Struktury liniowo-funkcjonalne i macierzowe obliczeniowe. Metody projektowania funkcjonalnego i systemowego
W ramach tego podejścia w krajowej praktyce zarządzania zwyczajowo identyfikowano parametry formalne konstrukcji i ustalano możliwe typowe wartości tych parametrów. Na podstawie takiego modelu parametrycznego stworzono klasyfikator struktury z systemem szyfrowania. Obserwując i rejestrując wartości parametrów konstrukcji praktycznych wyciągnięto wnioski o stabilnych tendencjach w ich rozwoju i optymalnych wartościach parametrów. I tak w latach 1972-1975 Spośród 24 instytutów badawczych 18 zmieniło swoje kody klasyfikacyjne.Zaletą takiego podejścia jest jego dynamika i praktyczność. Wady wiążą się z faktem, że konstrukcja zaprojektowana zgodnie z tą zasadą rozwiąże nowe obiecujące problemy przedsiębiorstwa, koncentrując się na przeszłych doświadczeniach organizacyjnych i standardowych parametrach konstrukcyjnych. A o mankamentach standardowych rozwiązań organizacyjnych pisaliśmy już wcześniej.
Ogólnie rzecz biorąc, analiza koncepcji projektowania strategii i struktur zarządzania pokazuje, że rozwój teorii dostarczył rozwiązań problemów pojawiających się w praktycznym działaniu firm i przedsiębiorstw. Świadczy o tym również chronologiczna zgodność ewolucji problemów zarządzania, zaawansowanych rozwiązań praktycznych i koncepcji teoretycznych (patrz tabela 2). Uogólnienie zaawansowanych rozwiązań praktycznych stanowi podstawę teoretycznych modeli zarządzania, które są następnie powielane przez każdego, kto chce rozwiązać podobne problemy.
--Nikolay Alekseev 10:35, 7 września 2011 (MSD)
Formy i sposoby realizacji zasad kształtowania struktur organizacyjnych pozwalają wyróżnić kilka typów. Zatem ze względu na poziom (stopień) zróżnicowania i integracji funkcji zarządzania wyróżnia się dwie klasy struktur:
- mechanistyczny, czyli biurokratyczny, piramidalny, oparty na centralistycznym typie integracji;
- organiczne, czyli adaptacyjne, wielowymiarowe, oparte na połączeniu centralistycznego i wolnego typu integracji.
Mechanistyczne (biurokratyczne) struktury piramidalne
Zrównoważony rozwój i racjonalizm były priorytetowymi parametrami kształtowania biurokratycznych struktur zarządzania organizacjami już na początku XX wieku. Koncepcja biurokracji, sformułowana wówczas przez niemieckiego socjologa Maxa Webera, zawiera następujące cechy struktury racjonalnej:
- jasny podział pracy, który prowadzi do pojawienia się wysoko wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku;
- hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
- obecność powiązanego systemu uogólnionych formalnych zasad i standardów, który zapewnia jednolitość wykonywania obowiązków przez pracowników i koordynację różnych zadań;
- formalna bezosobowość w wykonywaniu obowiązków służbowych przez urzędników;
- zatrudnianie ściśle według wymagań kwalifikacyjnych; ochrona pracowników przed arbitralnymi zwolnieniami.
Do piramidalnych struktur biurokratycznych zalicza się: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, liniowo-sztabowe, dywizjonalne struktury organizacyjne.
Liniowa struktura zarządzania organizacją
Struktura liniowa realizuje zasadę jedności dowodzenia i centralizmu, zapewnia wykonywanie przez jednego kierownika wszystkich funkcji kierowniczych i podporządkowanie mu wszystkich niższych działów z prawami jedności dowodzenia (ryc. 11.1).
Jest to jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. W strukturach liniowych hierarchia jest wyraźnie widoczna: na czele każdej jednostki strukturalnej stoi menadżer, posiadający pełne uprawnienia, sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami i skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze.
W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego menedżera, przez którego wszystkie polecenia zarządcze przechodzą jednocześnie przez jeden kanał. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o przydziale obiektowym menedżerów, z których każdy wykonuje wszelkiego rodzaju prace, rozwija się i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem danym obiektem.
Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha z góry na dół, a szef najniższego szczebla zarządzania podlega menedżerowi znajdującemu się na wyższym szczeblu nad nim, tworzy się rodzaj hierarchii menedżerów tej konkretnej organizacji (na przykład kierownik działu, kierownik działu, dyrektor sklepu, kierownik budowy, inżynier, kierownik sklepu, dyrektor przedsiębiorstwa). Obowiązuje w tym przypadku zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy. W liniowej strukturze zarządzania każdy podwładny ma własnego szefa, a każdy szef ma kilku podwładnych. Struktura ta funkcjonuje w małych organizacjach, a w dużych – na najniższym szczeblu zarządzania (sekcja, zespół itp.).
Liniowa struktura zarządzania organizacją ma swoje zalety i wady (tabela 11.1).
Tabela 11.1
| Zalety | Wady |
|---|---|
|
|
W strukturach funkcjonalnych tworzone są jednostki funkcjonalne, które posiadają władzę i odpowiedzialność za rezultaty swoich działań. Połączenia liniowe różnią się od funkcjonalnych integracją funkcji zarządzania obiektem, zestawem uprawnień i odpowiedzialności. Konkluzja jest taka, że wykonywanie określonych funkcji w konkretnych kwestiach przypisuje się specjalistom, tj. Każdy organ zarządzający (lub organ wykonawczy) specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów działań zarządczych. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale planowania, dziale księgowości itp. Zatem całościowe zadanie zarządzania organizacją, począwszy od poziomu średniego, jest podzielone według kryteriów funkcjonalnych. Stąd nazwa - funkcjonalna struktura zarządzania (ryc. 11.2). Zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się kadra specjalistów, którzy posiadają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony obszar (np. planowanie i prognozowanie).
Struktura funkcjonalna realizuje zasadę podziału i konsolidacji funkcji zarządczych pomiędzy jednostkami strukturalnymi oraz przewiduje podporządkowanie każdej jednostki liniowej niższego szczebla kilku menedżerom wyższego szczebla realizującym funkcje zarządcze. Zalety i wady tej konstrukcji przedstawiono w tabeli. 11.2.
Tabela 11.2
| Zalety | Wady |
|---|---|
|
|
Eksperci wskazują na ścisły związek wielkości przedsiębiorstwa ze strukturą organizacyjną zarządzania. Rozszerzanie wielkości przedsiębiorstwa i zwiększanie złożoności powiązań wewnętrznych stwarzają warunki, a także wymuszają podejmowanie złożonych decyzji mających na celu restrukturyzację organizacji zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa; wzrost wielkości przedsiębiorstwa prowadzi do pogłębienia zróżnicowania strukturalnego (oddziały, szczeble kierownicze, jednostki organizacyjne).
To z kolei prowadzi do wzrostu kosztów administracyjnych i zarządzania oraz kosztów związanych z koordynacją, ale nie zmniejsza korzyści jednorodności dużych firm, które wynikają z faktu, że firmy te są zarządzane z jednego centrum. Jednakże charakterystyczne dla dużych firm zróżnicowanie strukturalne wymaga stosowania pośrednich (ekonomicznych) metod zarządzania i koordynacji działań różnych jednostek organizacyjnych.
Rodzaje komisji
Nie ulega wątpliwości, że zaletą stosowania komitetów przy pracach wymagających koordynacji działań jednostek zarządzających, konsultacji przy podejmowaniu decyzji, ustalenia uprawnień i odpowiedzialności oraz opracowania harmonogramu prac.
Nowe typy struktur organizacyjnych
Obecnie rozwijają się tego typu struktury, jak organizacje sieciowe i wirtualne, organizacje z rynkami „wewnętrznymi”, organizacje wielowymiarowe, organizacje zorientowane rynkowo, organizacje przedsiębiorcze, organizacje partycypacyjne, adhokratyczne, intelektualne, szkoleniowe, korporacje o obiegu zamkniętym itp.
Struktura sieciowa oznacza, że organizacja dzieli swoje podstawowe funkcje (produkcja, sprzedaż, finanse, badania i rozwój) pomiędzy oddzielne spółki kontraktowe, za pośrednictwem których pośredniczy mała organizacja macierzysta. Schemat organizacyjny hipotetycznej organizacji sieciowej przedstawiono na ryc. 11.10.
Organizacje sieciowe różnią się od innych typów organizacji pod wieloma względami. Po pierwsze, organizacje sieciowe w większym stopniu opierają się na mechanizmach rynkowych niż na administracyjnych formach zarządzania przepływami zasobów. Po drugie, w wielu nowo opracowanych sieciach uczestnicy pełnią bardziej uprawnioną i zaangażowaną rolę. Po trzecie, w coraz większej liczbie branż sieci to zrzeszenia organizacji oparte na współpracy i wzajemnej własności udziałów członków grupy – producentów, dostawców, firm handlowych i finansowych.
Ściśle powiązana ze strukturą sieci jest tak zwana organizacja lub struktura wirtualna. W przeciwieństwie do tradycyjnych fuzji i przejęć partnerzy w organizacjach wirtualnych dzielą się kosztami, wykorzystują wzajemnie swoją wiedzę produkcyjną i dostęp do rynków międzynarodowych.
Charakterystyczne cechy sieciowych organizacji wirtualnych przyszłości można przedstawić w następujący sposób:
- wykorzystanie technologii informatycznych do nawiązania silnych kontaktów;
- połączenie sił w celu wykorzystania nowych możliwości;
- brak tradycyjnych granic – przy ścisłej współpracy producentów, dostawców i klientów trudno określić, gdzie zaczyna się jedna firma, a kończy inna;
- główne zalety i wady takich organizacji podano w tabeli. 11,7;
- zaufanie – partnerów łączy poczucie „wspólnego przeznaczenia”, rozumiejąc, że los każdego z nich zależy od drugiego;
- Doskonałość – ponieważ każdy partner wnosi do sojuszu inną „podstawową kompetencję”, możliwe jest stworzenie organizacji nowoczesnej pod każdym względem.
Tabela 11.7
| Zalety | Wady |
|---|---|
|
|
Organizacja wielowymiarowa. Termin ten został po raz pierwszy użyty w 1974 roku przez W. Goggina przy opisie struktury korporacji Dow Corning. Organizacje wielowymiarowe stanowią alternatywę dla tradycyjnego typu struktur organizacyjnych. Jak wiemy, w tradycyjnych strukturach organizacyjnych podział jednostek organizacyjnych następuje z reguły według jednego z następujących kryteriów:
- funkcjonalne (finanse, produkcja, marketing);
- artykuły spożywcze (na przykład fabryki lub jednostki produkcyjne wytwarzające różne towary i usługi);
- rynku (powiedzmy według zasady regionalnej lub rodzaju konsumenta).
W zależności od specyfiki działalności, przy budowaniu struktury organizacyjnej dominuje to lub inne kryterium. Z biegiem czasu, pod wpływem zmian zewnętrznych i zmian w samej firmie (jej wielkości, skali działalności, innych czynnikach wewnętrznych), zmianie może ulec zarówno struktura organizacyjna firmy, jak i panująca zasada wyodrębnienia działów. Na przykład wraz z wejściem na rynki regionalne tradycyjna struktura liniowo-funkcjonalna może zostać przekształcona w regionalną strukturę dywizjonalną. Jednocześnie reorganizacja jest procesem dość długim i złożonym.
W dynamicznym środowisku zewnętrznym firma musi być w stanie błyskawicznie reagować na zmiany, dlatego potrzebna jest struktura, która nie wymaga przebudowy. Taka struktura jest organizacją wielowymiarową.
Organizacje wielowymiarowe to organizacje, w których jednostki strukturalne pełnią jednocześnie kilka funkcji (jakby w kilku wymiarach) (ryc. 11.11), na przykład:
- zapewnić swojej działalności produkcyjnej niezbędne zasoby;
- wytwarzać określony rodzaj produktu lub usługi dla konkretnego konsumenta lub rynku;
- zapewniają sprzedaż (dystrybucję) swoich produktów i służą konkretnemu konsumentowi.
Podstawą organizacji wielowymiarowej jest autonomiczna grupa robocza (jednostka), która realizuje wszystkie trzy funkcje: zaopatrzenie, produkcję, dystrybucję.
Taka grupa może być „centrum zysku”. Czasami mogą to być niezależne firmy.
Podziały łatwo włączają się i wyłączają ze struktury organizacyjnej, ich żywotność zależy od zdolności do wytwarzania dóbr i usług, na które jest popyt. Jednostki zorientowane na produkt lub usługę płacą dostawcom wewnętrznym i zewnętrznym na podstawie umów. Pionki funkcjonalne (produkcja, magazyn, kadry, księgowość) obsługują głównie pozostałe działy przedsiębiorstwa, będąc dla nich dostawcami. W ten sposób w organizacji powstaje rynek wewnętrzny. Oddziały elastycznie reagują na zmiany potrzeb konsumentów wewnętrznych i zewnętrznych. Konsumenci automatycznie kontrolują swoich dostawców. Jednocześnie wskaźniki efektywności jednostki nie są zależne od wskaźników innej jednostki, co ułatwia monitorowanie i ocenę działalności jednostki.
Cechy organizacji wielowymiarowych to:
- budżety oddziałów opracowywane są przez same oddziały, spółka inwestuje w nie środki lub udziela pożyczek;
- w organizacjach wielowymiarowych nie ma podwójnego podporządkowania, gdyż w dwuwymiarowym modelu macierzowym przywództwo grupy jest zjednoczone;
- wiele jednostek w organizacji wielowymiarowej może być również wielowymiarowych. Podziały mogą być również wielowymiarowe, nawet jeśli organizacja jako całość nie jest wielowymiarowa (przykładowo oddział regionalny dużej korporacji może mieć strukturę wielowymiarową, podczas gdy korporacja jako całość jest strukturą dywizjonalną);
- nie ma potrzeby przeprowadzania jakiejkolwiek reorganizacji struktury organizacyjnej jako całości i powiązań grup autonomicznych, podziały można po prostu tworzyć, likwidować lub modyfikować;
- każdy dział organizacji może być w pełni autonomiczny, zajmujący się rekrutacją, sprzedażą gotowych produktów itp.;
- głównym wskaźnikiem efektywności grup autonomicznych jest uzyskany zysk; upraszcza to analizę i kontrolę działań grupy, ogranicza biurokratyzację i zwiększa efektywność systemu zarządzania.
Główne zalety i wady organizacji wielowymiarowych podano w tabeli. 11.8.
Tabela 11.8
| Zalety | Wady |
|---|---|
|
|
Organizacja okrężna. Podstawową zasadą organizacji o obiegu zamkniętym jest hierarchia demokratyczna. Menedżerowie nie są dowódcami, ale zachowują się bardziej jak przywódcy. W przeciwieństwie do hierarchicznej struktury tradycyjnych organizacji, organizacja o obiegu zamkniętym charakteryzuje się takimi cechami, jak brak niepodzielnej władzy menedżerów, możliwość udziału każdego członka organizacji w zarządzaniu oraz kolektywne podejmowanie decyzji w zarządzaniu każdym członkiem organizacji. organizacja. Zasady te są realizowane poprzez cechy struktury organizacji o obiegu zamkniętym, z których główną jest to, że wokół każdego lidera tworzy się rada (ryc. 11.12).
W skład każdej rady, oprócz kierownika wydziału, wchodzą jej podwładni, a także przedstawiciele stron trzecich – szefowie pozostałych pionów strukturalnych, klienci zewnętrzni i konsumenci, przedstawiciele społeczeństwa. Udział w radzie jest obowiązkowy dla menedżerów, ale dobrowolny dla podwładnych.
Organizacja wirtualna. Pojawienie się koncepcji organizacji wirtualnej wiąże się z opublikowaniem w 1992 roku monografii W. Davidowa i M. Malone’a „The Virtual Corporation”.
Organizacja wirtualna to sieć obejmująca połączenie zasobów ludzkich, finansowych, materialnych, organizacyjnych, technologicznych i innych różnych przedsiębiorstw oraz ich integrację za pomocą sieci komputerowych. Dzięki temu możliwe jest stworzenie elastycznego i dynamicznego systemu organizacyjnego, który najlepiej nadaje się do szybkiego stworzenia nowego produktu i jego wprowadzenia na rynek. Organizacja wirtualna nie ma centrum geograficznego, funkcjonowanie jej oddziałów koordynowane jest przy pomocy nowoczesnych technologii informatycznych i telekomunikacji.
Rozwój technologii informatycznych sprawił, że fizyczna obecność menedżerów w ich miejscach pracy stała się zbędna. Wirtualne skojarzenia pogrupowane są według zasady projektowania, tj. tymczasowo.
w miarę pojawiania się potrzeby stworzenia określonego produktu, realizacji projektu lub osiągnięcia zysku. Koncepcja organizacji wirtualnej stwarza zasadniczo nowe możliwości biznesowe i jest szeroko stosowana w XXI wieku.
Organizacja posiadająca „rynek wewnętrzny”. Ewolucja struktur organizacyjnych stopniowo przechodzi od hierarchicznych struktur biurokratycznych do struktur macierzowych i projektowych, a w ostatnich dziesięcioleciach do zdecentralizowanych sieci i jednostek przedsiębiorczych.
Koncepcja „rynków wewnętrznych” stanowi wyraźny kontrast w stosunku do struktury hierarchicznej. Z jednej strony pozwala wykorzystać potencjał przedsiębiorczości w organizacji, z drugiej ma nieodłączne wady relacji rynkowych.
Główną zasadą takich organizacji jest szeroka autonomia wydziałów (zarówno liniowa, jak i funkcjonalna). Oddziały są postrzegane jako autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, które kupują i sprzedają towary i usługi oraz angażują się w komunikację wewnątrz i między firmami.
Wymieńmy zasady powstawania i funkcjonowania organizacji posiadających „rynki wewnętrzne”:
1. Przekształcenie hierarchii w wewnętrzne jednostki biznesowe. Wszystkie oddziały przekształcają się w autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, ponosząc odpowiedzialność za wyniki swojej działalności.
2. Utworzenie infrastruktury gospodarczej, w tym wspólnych systemów raportowania, komunikacji i zachęt.
3. Ukierunkowana stymulacja synergii.
4. Wszystkie działy są odpowiedzialne za wyniki, zachęca się do kreatywnej przedsiębiorczości. Każdy oddział traktowany jest jako mała, odrębna firma, która samodzielnie zarządza swoją działalnością i zarządza swoimi zasobami. Jednostki mają swobodę prowadzenia transakcji biznesowych wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
5. Pomocnicze jednostki funkcjonalne to centra handlowe sprzedające swoje usługi zarówno innym oddziałom przedsiębiorstwa, jak i klientom zewnętrznym.
Biorąc więc pod uwagę trendy w rozwoju organizacji i struktur organizacyjnych, można zauważyć, że nowoczesna organizacja to:
- organizacja zorientowana na rynek. Są to organiczne, szybko adaptowalne organizacje wydzielone lub macierzowe, których wszystkie części (B+R, produkcja, zasoby ludzkie, marketing, zaopatrzenie, sprzedaż, finanse, usługi) są zgrupowane wokół rynku lub rynków. Są to organizacje „nastawione na rynek”;
- organizacja biznesowa, tj. organizacja bardziej skupiona na wzroście oraz istniejących możliwościach i osiągnięciach niż na kontrolowanych zasobach;
- organizacja partycypacyjna – organizacja maksymalnie wykorzystująca udział pracowników w zarządzaniu;
- Organizacja adhokratyczna to organizacja, która wykorzystuje dużą swobodę w działaniu pracowników, ich kompetencjach i zdolności do samodzielnego rozwiązywania pojawiających się problemów. Jest to organiczna struktura matrycy, projektu, typu sieci, z przewagą nieformalnych powiązań poziomych. Często nie ma w ogóle struktury organizacyjnej, struktura hierarchiczna ulega ciągłym zmianom, powiązania pionowe i poziome mają przeważnie charakter nieformalny;
Analiza doświadczeń w budowaniu struktur organizacyjnych pokazuje, że kształtowanie się jednostek zarządzających znajduje się pod istotnym wpływem otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Jest to główny powód niemożności zastosowania jednego modelu struktury zarządzania dla wszystkich organizacji. Ponadto niemożność ta wynika ze specyfiki konkretnej organizacji. Tworzenie nowoczesnej, skutecznej struktury zarządzania powinno opierać się na naukowych metodach i zasadach konstruowania struktur organizacyjnych.
Głównymi cechami charakterystycznymi nowych systemów zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa powinny być: orientacja długoterminowa; prowadzenie badań podstawowych; dywersyfikacja działalności; działalność innowacyjna; maksymalne wykorzystanie aktywności twórczej personelu. Głównymi kierunkami zmian w aparacie zarządzania staną się decentralizacja, redukcja szczebli w aparacie zarządzającym, awans pracowników i ich wynagrodzenie uzależnione od rzeczywistych wyników.
Proces modyfikacji struktur zarządzania organizacją rozwija się w kilku określonych kierunkach. Jako główne można wyróżnić następujące.
1. Wdrożenie decentralizacji działalności produkcyjnej i sprzedażowej. W tym celu w największych firmach powstały już lub powstają działy półautonomiczne lub autonomiczne, w pełni odpowiedzialne za zyski i straty. Działy te ponoszą pełną odpowiedzialność za organizację działalności produkcyjnej i sprzedażowej. Każdy wydział w pełni finansuje swoją działalność i nawiązuje współpracę z dowolnymi organizacjami na zasadach komercyjnych.
2. Innowacyjna ekspansja, poszukiwanie nowych rynków i dywersyfikacja działalności. Kierunek ten realizowany jest poprzez tworzenie innowacyjnych firm w ramach dużych przedsiębiorstw, nastawionych na produkcję i samodzielną promocję nowych produktów i technologii na rynkach oraz działających na zasadach „finansowania ryzyka”. Powszechną praktyką dużych firm jest tworzenie małych przedsiębiorstw w najbardziej perspektywicznych obszarach, mających na celu zdobycie silnej pozycji na rynku w jak najkrótszym czasie.
3. Odbiurokratyzacja, ciągłe zwiększanie twórczej wydajności produkcyjnej personelu. Aby to osiągnąć, podejmuje się różnorodne działania, w tym podział udziałów wśród pracowników i tworzenie przedsiębiorstw będących zbiorową własnością pracowników.
We współczesnych warunkach wymagane są nie tylko zasadniczo nowe formy organizacji naszego kraju, nie tylko zasadniczo odmienne metody zarządzania, ale także przejściowe sposoby działania, stopniowe przekształcanie jednej struktury w drugą. Aby kompleksowo uwzględnić zarówno wewnętrzną charakterystykę organizacji, jak i dynamicznie zmieniające się okoliczności zewnętrzne, a także pojawiające się postępowe trendy, konieczne jest stosowanie systematycznego podejścia do powstawania i reorganizacji przedsiębiorstw.
Systematyczne podejście do tworzenia struktury organizacyjnej objawia się w następujący sposób:
- nie trać z oczu żadnego z zadań zarządczych, bez rozwiązania którego realizacja celów będzie niekompletna;
- zidentyfikować i powiązać w odniesieniu do tych zadań system funkcji, praw i obowiązków w ramach zarządzania pionowego;
- zbadać i zinstytucjonalizować wszystkie powiązania i relacje na płaszczyźnie zarządzania, tj. koordynować działania różnych jednostek i organów zarządzających w realizacji wspólnych bieżących zadań i realizacji obiecujących programów wielofunkcyjnych;
- zapewnienie organicznego połączenia zarządzania pionowego i poziomego, mając na uwadze znalezienie optymalnego stosunku centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu dla danych warunków.
Wszystko to wymaga starannie opracowanej krok po kroku procedury projektowania struktur, szczegółowej analizy i zdefiniowania systemu celów, przemyślanej identyfikacji jednostek organizacyjnych i form ich koordynacji oraz opracowania odpowiednich dokumentów.
Wstęp
Struktura organizacyjna zarządzania to wewnętrzna struktura każdego systemu produkcyjnego i gospodarczego, to znaczy sposób organizowania elementów w system, zbiór stabilnych powiązań i relacji między nimi. Struktura zarządzania jest formą, w obrębie której zachodzą zmiany i pojawiają się przesłanki przejścia systemu jako całości do nowej jakości.
Struktury zarządzania są stale uzupełniane o nowe odmiany, dzięki czemu każde przedsiębiorstwo może wybrać dla siebie najbardziej efektywną strukturę lub ich kombinację.
Problem wyboru i stosowania struktur zarządzania jest obecnie szczególnie istotny dla Republiki Białorusi. Dzieje się tak z kilku powodów. Po pierwsze, większość krajowych przedsiębiorstw potrzebuje znaczącej restrukturyzacji lub przynajmniej usprawnienia i usprawnienia zarządzania.
Po drugie, białoruska gospodarka od dawna jest odizolowana od zachodnich doświadczeń w zakresie zarządzania, a obecnie firmom trudno jest przejść na nowe standardy zarządzania i wprowadzić najnowszy typ struktur zarządzania ze względu na ich brak przygotowania i brak dostępu do nowoczesne technologie informacyjne i komunikacyjne.
Po trzecie, poważnym problemem Białorusi jest brak wykwalifikowanych menedżerów, którzy potrafią najlepiej zarządzać przedsiębiorstwem i maksymalizować efektywność struktur zarządczych.
Celem tego testu jest zbadanie struktur funkcjonalnych działań zarządczych i określenie zasad ich kształtowania. Aby osiągnąć ten cel, zostaną rozwiązane następujące zadania:
Określić znaczenie funkcjonalnych struktur zarządzania w systemie budynku organizacyjnego;
Zbadaj cechy struktur funkcjonalnych;
Identyfikować wady i zalety struktur funkcjonalnych;
Określić zakres zastosowania struktur funkcjonalnych;
Omów zasady tworzenia struktur funkcjonalnych.
Postawione cele i zadania determinowały strukturę testu, który składa się ze wstępu, trzech części i zakończenia. Pracę uzupełnia wykaz wykorzystanych źródeł.
Do napisania testu wykorzystano takie metody badań naukowych, jak dialektyka, analiza systemowa, metoda syntezy i historii, metoda ankietowa, analiza dokumentów i analiza porównawcza.
Aby w pełni odsłonić tematykę pracy, wykorzystano podręczniki, literaturę ogólną i specjalistyczną z zakresu zarządzania i ekonomii, a także czasopisma. Należy zauważyć, że temat pracy testowej jest wystarczająco obszernie omówiony w literaturze.
1. Funkcjonalne struktury organizacyjne działalności zarządczej
Struktura organizacyjna zarządzania to wewnętrzna struktura każdego systemu produkcyjnego i gospodarczego, to znaczy sposób organizowania elementów w system, zbiór stabilnych powiązań i relacji między nimi.
Hierarchiczne (biurokratyczne) struktury zarządzania są pierwszymi systematycznie rozwijanymi modelami struktur organizacyjnych i pozostają formami głównymi i dominującymi. Biurokratyczna struktura organizacyjna charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy, rozwiniętą hierarchią zarządzania, strukturą dowodzenia, obecnością licznych zasad i norm postępowania personelu oraz doborem personelu na podstawie jego cech biznesowych i zawodowych. Biurokracja jest często określana jako klasyczna lub tradycyjna struktura organizacyjna. Większość współczesnych organizacji to odmiany struktur hierarchicznych. Powodem, dla którego struktura biurokratyczna była stosowana przez tak długi czas i na dużą skalę, jest to, że jej cechy są nadal dość dobrze dostosowane do większości firm przemysłowych, organizacji usługowych i wszelkiego rodzaju agencji rządowych. Obiektywizm podejmowanych decyzji pozwala skutecznie zarządzanej biurokracji dostosować się do zachodzących zmian. Awansowanie pracowników w oparciu o ich kompetencje pozwala na stały dopływ do takiej organizacji wysoko wykwalifikowanych i utalentowanych specjalistów technicznych oraz pracowników administracyjnych.
Hierarchiczne struktury zarządzania występują w wielu odmianach. Podczas ich powstawania główną uwagę zwrócono na podział pracy na odrębne funkcje. Hierarchiczne obejmują liniowe i funkcjonalne struktury zarządzania organizacją.
Przyjrzyjmy się bliżej strukturom funkcjonalnym.
Funkcjonalną strukturę zarządzania charakteryzuje utworzenie pionów strukturalnych, z których każdy ma swoje jasno określone, specyficzne zadania i obowiązki. W konsekwencji w warunkach tej struktury każdy organ zarządzający, a także wykonawca, specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów czynności (funkcji) zarządczych. Tworzona jest kadra specjalistów, którzy odpowiadają tylko za określony obszar pracy.
Funkcjonalna struktura zarządzania opiera się na zasadzie pełnego zarządzania: przestrzeganie instrukcji organu funkcjonalnego w zakresie jego kompetencji jest obowiązkowe dla wydziałów. Zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez określony zespół działów wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w liniowym systemie zarządzania.
Ideą struktur funkcjonalnych jest to, że wykonywanie poszczególnych funkcji w konkretnych zagadnieniach przydzielane jest specjalistom, tj. Każdy organ zarządzający (lub organ wykonawczy) specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów działalności.
W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale marketingu, dziale planowania, dziale księgowości itp. Zatem całościowe zadanie zarządzania organizacją, począwszy od poziomu średniego, jest podzielone według kryteriów funkcjonalnych. Stąd nazwa – funkcjonalna struktura zarządzania.
Zarządzanie funkcjonalne istnieje obok zarządzania liniowego, które stwarza podwójne podporządkowanie wykonawców.
Jak widać z rys. 1.1. zamiast uniwersalnych menedżerów (o liniowej strukturze zarządzania), którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się sztab specjalistów, którzy mają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony kierunek (np. Planowanie i prognozowanie) . Ta specjalizacja funkcjonalna aparatu zarządzającego znacząco zwiększa efektywność organizacji.
Zasady struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
Struktura zarządzania to system zarządzania odpowiedzialny za dystrybucję i koordynację działań zarządczych w przedsiębiorstwie.
Struktura produkcji to kontrolowany system, określony przez skład działów przedsiębiorstwa i ich relacje.
Pojęcie struktury zarządzania organizacją to uporządkowany zbiór wspólnie działających jednostek organizacyjnych i powiązań między nimi.
Jak wynika z powyższej definicji, struktura organizacyjna każdego przedsiębiorstwa opiera się na 3 zasadach:
- Porządek – w organizacji obserwuje się pewien charakter podporządkowania i hierarchii.
- Spójność – działania wszystkich działów realizowane są dla osiągnięcia celów organizacji.
- Współdziałanie poszczególnych części jednej całości - rozwiązywanie wszystkich problemów i wdrażanie decyzji zarządczych odbywa się we wzajemnych powiązaniach pomiędzy działami organizacji.
Struktura organizacyjna obejmuje skład organów zarządzających, w skład którego wchodzi zazwyczaj szef/menedżer/dyrektor i jego zastępcy, którzy odpowiadają za określone obszary działalności przedsiębiorstwa. Uwzględniając charakter powiązań pomiędzy organami zarządzającymi, uprawnienia zarządcze podlegają delegowaniu.
Należy zauważyć, że podstawowym czynnikiem kształtującym strukturę organizacyjną jest struktura produkcyjna przedsiębiorstwa, z której pochodną jest struktura zarządzania.
Struktury zarządcze są podzielone na dwie duże grupy: i.
Elementami struktury zarządzania są warsztaty, działy, usługi, dyrektor generalny, zastępcy, poszczególni wykonawcy i inne części struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Ogniwem w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jest samodzielna jednostka strukturalna (dział, sektor, dział) pełniąca określoną funkcję (kierowniczą, produkcyjną, handlową, pomocniczą) lub zespół takich funkcji. Pomiędzy ogniwami struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa istnieją powiązania poziome i pionowe.
Zasada współdziałania poszczególnych działów w organizacji realizowana jest w oparciu o powiązania poziome i pionowe:
- Połączenia poziome istnieją pomiędzy łączami tego samego poziomu i mają charakter koordynacji.
- Powiązania pionowe – istnieją pomiędzy różnymi poziomami powiązań, mają charakter podporządkowania i sprzężenia zwrotnego, tworzą hierarchię i poziomy zarządzania w organizacji.
Charakter powiązań w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jest dwojakiego rodzaju:
- Połączenia liniowe - odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji pomiędzy menedżerami liniowymi odpowiedzialnymi za działalność organizacji a jej jednostkami strukturalnymi.
- Połączenia funkcjonalne – odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji wzdłuż określonych funkcji zarządzania.
Poziom kontroli i stopień sterowalności
Etap kontrolny– to jedność powiązań na pewnym poziomie, hierarchia zarządzania (zarządzanie przedsiębiorstwem, warsztatem, zakładem itp.).
Poziom zarządzania odzwierciedla istniejący zestaw powiązań pomiędzy działami. Ponadto powstają pod wpływem czynników organizacyjnych, produkcyjnych, zarządczych i społeczno-ekonomicznych. Poziom zarządzania w swojej treści jest sformalizowanym wyrazem wszystkich poziomów zarządzania. Odpowiednio, jeśli przedsiębiorstwo ma trzy poziomy zarządzania, wówczas będą również trzy poziomy. Poniższy przykład ilustruje to.
Każdy organ zarządzający (lub menedżer) należy do określonego obiektu zarządzania - działu, warsztatu, sekcji, sektora, działu itp. W konsekwencji struktura zarządzania będzie zawsze pokrywać się ze strukturą organizacyjną organizacji, podczas gdy struktura produkcyjna będzie jej częścią.
W tym przypadku struktury zarządzania dzielą się na liniowe, liniowo-funkcjonalne, liniowo-personelowe, dywizjonalne, programowo-celowe, macierzowe. Każda struktura zarządzania ma pewne cechy.
Stopień sterowności– liczba pracowników podległych jednemu przełożonemu liniowemu, w której łączna pracochłonność wykonywanych przez niego funkcji zbliża się do normy (8 godzin na dobę, 40 godzin tygodniowo itp.), a efektywność pracy menedżerskiej odpowiada wymaganiom organizacji.
Standardy sterowności można ustalić poprzez delegowanie uprawnień liniowych, w wyniku czego ustalana jest optymalna liczba działów w organizacji i liczba poziomów zarządzania.
Czynniki sterowalności:
- Poziom zarządzania
- Poziom zadań do rozwiązania
- Kwalifikacje menedżerów i podwładnych
Organizacja musi dążyć do minimalnego standardu kontroli, aby skutecznie koordynować działania i kontrolować podwładnych.
W przypadku przedsiębiorstw z różnych branż i obszarów działalności standardy sterowalności mogą się znacznie różnić. Średnie wskaźniki dla trzypoziomowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa:
- Najwyższy szczebel zarządzania to 3-5 osób.
- Średni poziom zarządzania to 10-12 osób.
- Niższy poziom zarządzania -25-30 osób.
Przykłady struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
Najprostszy typ struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa ma charakter liniowy.
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa liniowego
Poniższy rysunek przedstawia przykładową strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa utworzoną według typu liniowego: dyrektor generalny wykonuje wszystkie funkcje kierownicze, podlega mu dyrektor dyrekcji, który może mieć podległe mu działy, warsztaty lub obszary, następnie zwykli wykonawcy.
W tym przykładzie istnieją trzy poziomy zarządzania w organizacji, jak pokazano na schemacie:
W związku z tym każdemu poziomowi odpowiada jeden z trzech poziomów zarządzania, który obejmuje wszystkie jednostki podległe kierownikowi danego poziomu.
Oczywistym jest, że w tym przedsiębiorstwie konieczna jest reorganizacja, gdyż struktura organizacyjna stała się znacznie bardziej skomplikowana, co negatywnie wpływa na łatwość zarządzania. Naturalnym kierunkiem reorganizacji jest przejście do liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania, która charakteryzuje się najwyższą efektywnością zarządzania, a także jest w stanie skutecznie przeciwstawić się negatywnym zmianom w otoczeniu zewnętrznym.
Przybliżony schemat struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa typu liniowo-funkcjonalnego.
Liniowo-funkcjonalna struktura przedsiębiorstwa
Powyższy przykład dotyczył zakładu produkcyjnego. Ciekawy jest charakter powstawania struktur organizacyjnych typu projektowego. Charakteryzuje je bardziej zdecentralizowane podejście, zaangażowanie pracowników w zarządzanie przedsiębiorstwem, elastyczna struktura i słaba hierarchia.
Na rysunku przedstawiono schemat struktury organizacyjnej typu macierzowego
Podejście to uważane jest za dość elastyczne, pozwalające organizacji lepiej dostosować się do wszelkich zmian.
Poniższy rysunek przedstawia przykładową strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa typu macierzowego, co daje ogólne wyobrażenie o charakterze interakcji pomiędzy pionami strukturalnymi w organizacjach o macierzowej strukturze zarządzania.
Należy zauważyć, że jest to dość uproszczone przedstawienie matrycowej struktury organizacyjnej, gdyż w praktyce w takich organizacjach występuje duża liczba nieformalnych powiązań komunikacyjnych. W rezultacie, w celu zwiększenia zdolności adaptacyjnych organizacji, poświęca się zasadę porządku, a zasadę konsekwencji wdraża poprzez regularne walne zgromadzenia i spotkania w „pokoju spotkań”.
Proces organizacyjny to proces tworzenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Proces organizacyjny składa się z następujących etapów:
- podział organizacji na działy według strategii;
- stosunki władz.
Delegacja polega na przekazaniu zadań i uprawnień osobie, która bierze na siebie odpowiedzialność za ich realizację. Jeżeli menadżer nie zlecił zadania, to musi je wykonać sam (M.P. Follett). Jeśli firma będzie się rozwijać, przedsiębiorca może nie poradzić sobie z delegowaniem.
Odpowiedzialność— obowiązek realizacji istniejących zadań i odpowiedzialność za ich zadowalające rozwiązanie. Odpowiedzialność nie może być delegowana. Wysokość odpowiedzialności jest przyczyną wysokich wynagrodzeń menedżerów.
Autorytet- ograniczone prawo do korzystania z zasobów organizacji i kierowania wysiłkiem jej pracowników do wykonywania określonych zadań. Władzę deleguje się na stanowisko, a nie na osobę. Granice władzy są ograniczeniami.
to prawdziwa umiejętność działania. Jeśli władza jest tym, co ktoś faktycznie może zrobić, to władza jest prawem do działania.
Uprawnienia liniowe i sztabowe
Władza liniowa przekazywana jest bezpośrednio z przełożonego na podwładnego, a następnie na innego podwładnego. Tworzy się hierarchia poziomów zarządzania, tworząca jego etapowy charakter, tj. łańcuch skalarny.
Kompetencje kadrowe są aparatem doradczym, personalnym (administracja prezydenta, sekretariat). W centrali nie ma niższej struktury dowodzenia. Wielka moc i autorytet skupiają się w centrali.
Budowanie organizacji
Menedżer przenosi swoje prawa i uprawnienia. Rozwój struktury odbywa się zwykle od góry do dołu.
Etapy projektowania organizacyjnego:- podzielić organizację poziomo na szerokie bloki;
- ustalić równowagę sił dla stanowisk;
- określić obowiązki zawodowe.
Przykładem konstruowania struktury zarządzania jest biurokratyczny model organizacji według M. Webera.
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa
Na zdolność przedsiębiorstwa do przystosowania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym wpływa sposób organizacji przedsiębiorstwa oraz budowa struktury zarządzania. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to zbiór powiązań (podziałów strukturalnych) i powiązań między nimi.
Wybór struktury organizacyjnej zależy od takich czynników jak:- forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa;
- obszar działalności (rodzaj produktów, ich asortyment i asortyment);
- skala przedsiębiorstwa (wielkość produkcji, liczba pracowników);
- rynki, na które przedsiębiorstwo wchodzi w procesie działalności gospodarczej;
- stosowane technologie;
- przepływ informacji wewnątrz i na zewnątrz firmy;
- stopień względnego wyposażenia w zasoby itp.
- organizacje posiadające ;
- działy organizacji;
- organizacje z ludźmi.
Ważną rolę odgrywa tutaj struktura organizacji, poprzez którą i poprzez którą odbywa się ta interakcja. Struktura firmy- taki jest skład i powiązania wewnętrznych ogniw i działów.
Struktury zarządzania organizacją
Różne organizacje charakteryzują się różne typy struktur zarządzania. Zwykle jednak wyróżnia się kilka uniwersalnych typów struktur zarządzania organizacją, takich jak liniowa, liniowo-personelowa, funkcjonalna, liniowo-funkcjonalna, macierzowa. Czasami w obrębie jednej firmy (zwykle dużej firmy) wydzielane są odrębne działy, co nazywamy departamentalizacją. Powstała wówczas struktura będzie miała charakter dywizjonalny. Należy pamiętać, że wybór struktury zarządzania zależy od planów strategicznych organizacji.
Struktura organizacyjna reguluje:- podział zadań na wydziały i działy;
- ich kompetencje w rozwiązywaniu określonych problemów;
- ogólne oddziaływanie tych elementów.
W ten sposób firma tworzona jest jako struktura hierarchiczna.
Podstawowe prawa racjonalnej organizacji:- organizowanie zadań według najważniejszych punktów procesu;
- dostosowanie zadań zarządczych do zasad kompetencji i odpowiedzialności, koordynacja „obszaru rozwiązań” i dostępnych informacji, zdolność kompetentnych jednostek funkcjonalnych do podejmowania nowych zadań);
- obowiązkowy podział odpowiedzialności (nie za obszar, ale za „proces”);
- krótkie ścieżki sterowania;
- równowaga stabilności i elastyczności;
- umiejętność samoorganizacji i działania zorientowanej na cel;
- celowość stabilności cyklicznie powtarzanych działań.
Struktura liniowa
Rozważmy liniową strukturę organizacyjną. Charakteryzuje się pionem: top manager – menadżer liniowy (oddziały) – performerzy. Istnieją tylko połączenia pionowe. W prostych organizacjach nie ma odrębnych podziałów funkcjonalnych. Struktura ta jest zbudowana bez podświetlania funkcji.
Zalety: prostota, specyfika zadań i wykonawców.
Wady: wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji menedżerów i duże obciążenie pracą menedżerów. Struktura liniowa jest stosowana i skuteczna w małych przedsiębiorstwach o prostej technologii i minimalnej specjalizacji.
Struktura organizacyjna personelu liniowego
W miarę jak rośniesz przedsiębiorstwa z reguły mają strukturę liniową przekształcony w personel liniowy. Jest podobny do poprzedniego, ale kontrola koncentruje się w centrali. Pojawia się grupa pracowników, którzy nie wydają bezpośrednio poleceń wykonawcom, ale wykonują prace doradcze i przygotowują decyzje zarządcze.
Funkcjonalna struktura organizacyjna
Wraz z dalszym skomplikowaniem produkcji pojawia się potrzeba specjalizacji pracowników, sekcji, działów warsztatów itp., tworzona jest funkcjonalna struktura zarządzania. Praca jest rozdzielana według funkcji.
Dzięki strukturze funkcjonalnej organizacja jest podzielona na elementy, z których każdy ma określoną funkcję i zadanie. Jest to typowe dla organizacji o małej nomenklaturze i stabilnych warunkach zewnętrznych. Mamy tu do czynienia z pionem: menadżer – menadżerowie funkcjonalni (produkcja, marketing, finanse) – performerzy. Istnieją połączenia pionowe i międzypoziomowe. Wada: funkcje menedżera są rozmyte.
Zalety: pogłębianie specjalizacji, podnoszenie jakości decyzji zarządczych; umiejętność zarządzania działaniami wielozadaniowymi i interdyscyplinarnymi.
Wady: brak elastyczności; słaba koordynacja działań działów funkcjonalnych; niska szybkość podejmowania decyzji zarządczych; brak odpowiedzialności menedżerów funkcjonalnych za końcowy wynik przedsiębiorstwa.
Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna
Przy liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania główne powiązania są liniowe, uzupełniające są funkcjonalne.
Wydziałowa struktura organizacyjna
W dużych firmach, aby wyeliminować mankamenty funkcjonalnych struktur zarządzania, stosuje się tzw. dywizjonalną strukturę zarządzania. Obowiązki nie są rozdzielane według funkcji, ale według produktu lub regionu. Z kolei działy dywizji tworzą własne jednostki zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży itp. W tym przypadku powstają przesłanki do odciążenia menedżerów wyższego szczebla poprzez uwolnienie ich od rozwiązywania bieżących problemów. Zdecentralizowany system zarządzania zapewnia wysoką efektywność w ramach poszczególnych działów.
Wady: zwiększone koszty personelu zarządzającego; złożoność powiązań informacyjnych.
Struktura zarządzania oddziałami budowana jest w oparciu o podział oddziałów lub oddziałów. Ten typ jest obecnie używany przez większość organizacji, zwłaszcza dużych korporacji, ponieważ nie da się wcisnąć działalności dużej firmy do 3-4 głównych działów, jak w strukturze funkcjonalnej. Jednakże długi łańcuch poleceń może prowadzić do braku kontroli. Tworzy się go także w dużych korporacjach.
- sklep spożywczy.Działy tworzone są według rodzaju produktu. Charakteryzuje się policentrycznością. Takie konstrukcje powstały w General Motors, General Foods, a częściowo w Russian Aluminium. Władza w zakresie produkcji i marketingu tego produktu została przekazana jednemu menadżerowi. Wadą jest powielanie funkcji. Struktura ta jest skuteczna przy opracowywaniu nowych typów produktów. Istnieją połączenia pionowe i poziome;
- strukturę regionalną. Działy tworzone są w lokalizacjach oddziałów firmy. W szczególności, jeśli firma prowadzi działalność międzynarodową. Na przykład Coca-Cola, Sbierbank. Skuteczny w przypadku ekspansji geograficznej obszarów rynkowych;
- strukturę organizacyjną zorientowaną na klienta. Podziały tworzą się wokół konkretnych grup konsumentów. Na przykład banki komercyjne, instytuty (szkolenia zaawansowane, drugie wykształcenie wyższe). Skuteczny w zaspokajaniu popytu.
Macierzowa struktura organizacyjna
W związku z koniecznością przyspieszenia tempa odnowy produktów powstały programowo ukierunkowane struktury zarządzania, zwane macierzowymi. Istota struktur macierzowych polega na tym, że w istniejących strukturach tworzone są tymczasowe grupy robocze, zaś zasoby i pracownicy pozostałych działów przenoszeni są do lidera grupy w ramach podwójnego podporządkowania.
Dzięki matrycowej strukturze zarządzania tworzone są grupy projektowe (tymczasowe) w celu realizacji celowych projektów i programów. Grupy te znajdują się w podwójnym podporządkowaniu i są tworzone tymczasowo. Zapewnia to elastyczność w rozmieszczeniu personelu i efektywną realizację projektów. Wady: złożoność konstrukcji, występowanie konfliktów. Przykładami są przedsiębiorstwa z branży lotniczej i kosmicznej oraz firmy telekomunikacyjne realizujące duże projekty dla klientów.
Zalety: elastyczność, przyspieszenie innowacji, osobista odpowiedzialność kierownika projektu za wyniki pracy.
Wady: obecność podwójnego podporządkowania, konflikty wynikające z podwójnego podporządkowania, złożoność powiązań informacyjnych.
Korporacyjny lub jest uważany za specjalny system relacji między ludźmi w procesie ich wspólnych działań. Korporacje jako organizacja typu społecznego to zamknięte grupy ludzi o ograniczonym dostępie, maksymalnej centralizacji, autorytarnym przywództwie, przeciwstawiające się innym wspólnotom społecznym w oparciu o swoje wąskie interesy korporacyjne. Dzięki połączeniu zasobów, przede wszystkim ludzkich, korporacja jako forma organizacji wspólnej działalności ludzi reprezentuje i zapewnia możliwość samego istnienia i reprodukcji określonej grupy społecznej. Jednakże zjednoczenie ludzi w korporacje następuje poprzez ich podział według kryteriów społecznych, zawodowych, kastowych i innych.
Podobne artykuły
-
Optymalna wielkość partii
Przykład nr 1. Sklep codziennie prowadzi sprzedaż telewizorów Q. Ogólne koszty dostarczenia partii telewizorów do sklepu szacuje się na S rubli. Koszt przechowywania jednego telewizora w magazynie sklepowym to grosze. Określ optymalną głośność...
-
Rodzaje struktur organizacyjnych
Struktura organizacyjna to zbiór działów organizacji i ich powiązań, w ramach których zadania zarządcze są rozdzielone pomiędzy działami, określane są uprawnienia i obowiązki menedżerów i urzędników....
-
Rodzaje struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem
Temat 7 Struktura organizacyjna Temat ten pozwoli początkującym menedżerom poszerzyć swoją wiedzę na temat następujących zagadnień: Pojęcie struktury dowolnego systemu; Pojęcie struktury organizacyjnej; Dialektyczna jedność funkcji i struktury;...
-
Analiza „O Muzo! » Niekrasow. Analiza wiersza Niekrasowa „O Muzo! Jestem u drzwi grobowca…” Analiza wiersza „O Muzo! Jestem u drzwi trumny! Niekrasowa
Według wielu badaczy i krytyków najpopularniejszym poetą lat 70. XIX wieku był N.A. Niekrasow. W swojej twórczości postawił problemy, które niepokoiły więcej niż jedno pokolenie poetów: cel poety i poezji, motywy obywatelskie,...
-
Badanie informacji i rozrywki w rosyjskiej telewizji
Federalna Agencja ds. Edukacji Państwowa instytucja edukacyjna wyższej edukacji zawodowej PAŃSTWOWY UNIWERSYTET JĘZYKOWY NIZHNY NOVGOROD IM. N.A. DOBROLYUBOV Praca kursowa „Inforozrywka jako gatunek...
-
Cele i funkcje marketingu
4. Cele i zadania marketingu Marketing jest nauką społeczną, dlatego dotyka bardzo wielu ludzi.Główne cele marketingu są następujące: 1. Maksymalizacja możliwie najwyższego poziomu konsumpcji – firmy starają się zwiększać...